To sjefer ikke problemfritt

Det vakte betydelig oppsikt da det ble kjent at styrene i DnB og Gjensidige NOR vil sette inn hver sin mann i toppledelsen i det fusjonerte selskapet. Administrerende direktør Olav Hytta (59) fra Gjensidige NOR blir arbeidende styreformann. Kollega Svein Aaser (56) i DnB blir konsernsjef.

Konstellasjonen er blitt beskrevet som «to kokker i samme kjøkken». Det går som kjent aldri bra: Jo flere kokker, dess mer søl. Det gjør ikke saken bedre at de to herrer det er snakk om, som personer er som motpoler å regne.

Hytta beskrives som en traust, beskjeden og forsiktig bondesønn, Aaser som en ærgjerrig, krevende og maktglad karrierist.

Personkjemi er noe som bør fungere mellom to sjefer som skal forvalte en kapital på nærmere 1.100 milliarder kroner, lede oppunder 12.000 ansatte og håndtere to millioner personkunder og 150.000 bedriftskunder.

Det er ennå uklart om fusjonen vil bli gjennomført. Konkurransetilsynet må godkjenne den og planene møter motgang hos aksjonærer som mener at Gjensidige NOR har solgt seg for billig. Det krever totredjedels flertall på generalforsamlingen i juni for å få godkjennelse.

Litteraturen og erfaringer tilsier at det ikke blir noen god ledelse eller lederjobb når toppvervene deles. Ansvarsforhold viskes ut. Eksperter karakteriserer en slik løsning som dårlig styrehåndverk – med andre ord at den nye organisasjonen bygges på sviktende lederskap.

En delt lederløsning er ofte en høyst midlertidig overgangsordning. Det spesielle ved ordningen er at den ofte ikke er en verdi for det nye selskapet, men er et nødvendig tiltak for å få fusjonen gjennom det første avgjørende skrittet.

I det nye norske fusjonstilfellet ligger dette hensynet i Gjensidige NOR. Den personlige kabalen måtte på plass for å sikre fusjonen. Olav Hytta blir lett et gissel for den oppspiste part, i dette tilfellet Gjensidige NOR.

Han er blitt med på lasset for å gjøre fusjonen mer spiselig for den ene part og hans levetid som toppleder i det nye selskapet blir ikke langvarig, spår Kildal.

Det bør det heller ikke bli hvis selskapet skal få en entydig, rask og målrettet beslutningsstruktur. Beslutningsstrukturen blir utvannet og selskapet kan fremstå som handlingslammet. Det er ingen tjent med.

Planlagte fusjoner har blitt avblåst fordi lederne ikke har blitt enige om hvem som skal bringe ledertrøya videre. I Norge og i Sverige er det spesielt forsøket på å slå sammen Telenor og Telia vi husker.

Det hører med til historien om at den gjennomførte fusjonen mellom Telia og finske Sonera holdt på å gå over styr som følge av uenighet om styresammensetningen.

Ledelsen får ansattes mot seg når det er aller viktigst å ha dem med seg. Hvis de ansatte ikke er overbevist om at det som skjer er til alles beste, er selskapet ute å kjøre. Resultatet blir redusert tillit til ledelsen.

SKEPTISK

Høyesterettsadvokat Ole Lund i advokatfirmaet BA-HR er generelt skeptisk til delt lederskap. Han stiller et stort spørsmålstegn til konstruksjonen, men han ønsker ikke å uttale seg konkret om den pågående DnB/Gjensidige-fusjonen hvor BA-HR har juridiske oppdrag.

-I hele min profesjonelle karriere har jeg vært skeptisk til konstellasjonen med én arbeidende styreformann og én administrerende direktør, sier Lund som var en høyt profilert styreleder i mange år.

Han har stort sett trukket seg ut av slik virksomhet etter blant annet å ha vært styreleder ved Oslo Børs, i Statoil og i DnB. Nå har han tre verv, blant annet i Norsk Medisinaldepot.

Lund er spesielt skeptisk til at en toppsjef i et selskap som skal fusjoneres blir arbeidende styreformann i det fusjonerte selskapet.

- Han vil lett bli en syvende far i huset, sier Lund.

Som sine kollegaer i forskningsmiljøene mener han at ansvarsforhold lett pulveriseres og utvannes, og at det blir vanskelig å gjennomføre nødvendige beslutninger.

- Den riktige konstellasjonen er at konsernsjefen skal ha daglige ansvar, mens styreleder skal inspirere og kontrollere, sier han.

Det er imidlertid ikke umulig å få til en vellykket kombinasjon. Styreleder Reidar Lund og arbeidende styreformann Arne Austreid i Prosafe fungerer glimrende.

- Hva er oppskriften?

- Yppelig kjemi. De passet sammen som hånd i hanske, sier Lund som begrunner sin egen nedtrapping av styreledervirksomhet med at det var på ”tide å slippe yngre krefter til”.

KAN GÅ BRA

Førsteamanuensis Bård Kuvaas ved Institutt for ledelse og organisasjon på BI sier det ikke er grunn til å tro at det er noe prinsipielt i veien med ha en arbeidende styreformann og en administrerende direktør. Norske universiteter og høyskoler ledes etter en slik modell med rektor og administrerende direktør i spissen.

Erfaringer fra universiteter med todelt lederstruktur er ikke relevant for næringslivet, mener imidlertid Lund.

- Ansvarsforholdet er klart delt med rektor (styreleder) med ansvar for det faglige, mens administrerende direktør står for drift, sier han.

Professor Eero Vaara ved Handelshøyskolen i Helsinki, nå gjesteprofessor ved Handelshøyskolen i Lyon (EM Lyon), sier at deling av lederverv er vanlig ved de fleste fusjoner.

- Det har en positiv symboleffekt for det mindre selskapet ved at det signaliserer at fusjonen skjer mellom to likeverdige parter, sier han.

Det er mange eksempler på at delt ledermakt ikke går bra, men også eksempler på at det går bra hvis partene har respekt for hverandre.

Men løsningen er som regel av kort varighet og vil sannsynligvis endres når selskapet går over fra post-fusjonsfasen til en mer normal hverdag. Personlige grunner for å dele ledermakten kan imidlertid virke negativt, mener Vaara som nå arbeider på en bok om Nordea-fusjonen.