Tilbake til Sjefen

Dette kommer frem i en ny og svært omfattende studie av effektivt lederskap i norske bedrifter. Og er dårlig nytt for alle kvinner (og menn) som har sin styrke på den «myke» siden.

Undersøkelsen, som er foretatt av konsulentfirmaet Hartmark Consulting, konkluderer med at menn har større potensial for forfremmelse enn kvinner. Kvinner løper også større risiko for å spore av.

Det er ikke nødvendigvis feil å være en varm, hyggelig og likandes leder. De færreste vil klandre deg om du skulle være flink til å involvere dine ansatte. Og det er selvfølgelig helt i orden å fremstå som fleksibel, kjøre en åpen stil og strutte over av empati og emosjonell intelligens.

Men det gjør deg ikke til en effektiv leder.

Det styrker heller ikke dine aksjer i spillet om forfremmelse. Snarere tvert imot. Og det er ikke engang sikkert at du høster noen anerkjennelse fra dine underordnede.

Myke lederferdigheter har vært på moten de siste to-tre årene.

Myklederbølgen har også gitt kvinner gode, og rasjonelle argumenter for å kreve sin plass i styre og stell.

Nå svinger pendelen kraftig tilbake!

For ledelse er et fag som har en iboende tilbøyelighet til å utvikle seg gjennom pendelsvingninger.

Glem EQ (emosjonell intelligens) og andre mykverdier!

De gir ikke uttelling på bunnlinja. EQ føyer seg dermed inn i rekken av moteord, oppfunnet av smarte konsulenter som lever av å pushe klisjeer på sine klienter som om det skulle være lykkepiller.

De harde klassiske lederferdighetene er tilbake for fullt.

Rambo-sjefen slår knockout på Florence Nightingale, riktignok i en moderne og kanskje litt smartere versjon enn Sylvester Stallones rollefigur.

DE BESTE LEDERNE

Hva kjennetegner så de mest fremragende lederne i Norge?

Her er både underordnede og sideordnede i organisasjonen samstemte i sin vurdering. Det som mer enn noe annet særpreger de beste lederne er at hun (eller han) har evnen til å opptre som «smidige samhandler», en rase vi ikke har altfor mange av her til lands.

Den smidige samhandler er en smartere og mer raffinert utgave av Rambo-sjefen. Han (eller hun) er tøff nok til å tåle det ubehagelige. I stedet for å la problemene skure og gå, går han rett inn i relasjonelle minelandskap. Men han er ikke noen bølle eller bulldogg. Hun (eller han) klarer faktisk å gjøre noe positivt ut av det som i utgangspunktet er en negativ situasjon, og evner faktisk å snu situasjonen og motivere sine ansatte på tross av et vanskelig utgangspunkt.

Ifølge sine ansatte utmerker den fremragende leder seg gjennom å sette høy standard, og går foran med et godt eksempel. Han (eller hun) er også ekstremt handlingsorientert og utviser handlekraft. Og så er hun også en god lagbygger.

Hvordan blir de fremragende lederne vurdert fra kollegene, de sideordnede? Faktisk ikke så veldig forskjellig fra de underordnede. De går foran med et godt eksempel og demonstrerer handlekraft. De sideordnede mener også at han (eller hun) er utpreget virksomhetslitterat, og mestrer dermed raskt nye begreper av betydning for virksomheten. Kollegene peker også på at de fremragende sjefene er tilnærmelige i sin væremåte.

Sjefene til de beste lederne nøyer seg med å blinke ut to lederferdigheter som skiller de beste lederne fra resten av lederflokken. De har for det første et klart topplederperspektiv. De forstår den strategiske agendaen, og jobber effektivt med toppledelsen. De beste lederne evner mer enn andre å gå foran som et godt eksempel. Ifølge de høye herrer teller det negativt om du er for fleksibel i din ledergjerning.

DE LØNNSOMME

Det er en klar sammenheng mellom mennesker og tall, enten de er gode eller dårlige. Du kan være så god leder du bare vil, til syvende og sist blir du vurdert etter bunnlinjen. Viktigere enn de absolutte tall er selvfølgelig den positive trenden mot økte marginer og overskudd.

Spør vi sjefene til de ledere som genererer de beste økonomiske resultatene, er det to ferdigheter som mer enn noe annet predikerer overskudd: Du har et klart topplederperspektiv, samtidig som du er i stand til å opptre som en smidig samhandler.

Kollegene til de lønnsomme lederne har en litt annen oppfatning, og mener det viktigste kjennetegnet på de lønnsomme lederne er at de er raske til å tilpasse seg endringer. De synliggjør resultater i sterkere grad enn resten av lederflokken, og de har et klart topplederperspektiv. De sideordnede har stor tro på at den tilnærmelige leder også skaper god lønnsomhet. De sideordnede har der imot ikke noe tro på at det lønner seg å drive med coaching av ansatte, snarere tvert imot.

Hva sier så den lønnsomme sjefens underordnede? De fremhever handlekraft, åpenhet og evnen til å disiplinere som de fremste kjennetegnene.

HVEM FORFREMMES?

Det er igjen slik at menn har større potensial for forfremmelse enn kvinner, mens kvinner er sterkere enn menn på å være fleksibel, se personer (empati) og være tilnærmelig. Samtidig har de også et velutviklet topplederperspektiv.

Hvilke ferdigheter øker så sjansen for forfremmelse?

Ledernes underordnede legger vekt på fem ferdigheter: De smidige samhandlerne klatrer raskest, de setter høy standard, de er emosjonelt stabile, de demonstrerer handlekraft og er utpregede lagbyggere. Derimot teller det negativt å bruke energi på en for aktiv fritid.

De sideordnede mener følgende ferdigheter øker oddsen for å klatre i hierarkiet: De gode konseptbyggerne forfremmes. De går foran med et godt eksempel og de har et topplederperspektiv.

Sjefene til opprykkskandidatene vektlegger to faktorer: Du skal ha et klart topplederperspektiv, og du skal være en drivandes god konseptbygger.

De kvinnelige lederne som er vurdert i undersøkelsen har når alle problemstillinger er slått sammen, noe mer utviklet topplederperspektiv enn de mannlige lederne.

Likevel er det menn som i sum har det største potensial for forfremmelse. Det kan skyldes at kvinnens styrke på de myke verdiene faktisk teller negativt når det er snakk om opprykk i bedriften.

VARM BULLDOGG

- En del av de verdier og ferdigheter som anses for å være en viktig del av skandinavisk ledelse, som å involvere sine ansatte, kommer svakt ut i undersøkelsen. Det overrasker meg. Og jeg stiller jo også et spørsmål ved om myke ferdigheter som fleksibilitet og coaching egentlig er noe negativt, slik undersøkelsen indikerer, sier personaldirektør Sissel Hansen i Thales Communications.

Hun er en av de rundt 100 lederne som er vurdert i undersøkelsen, både av seg selv, sine underordnede, sideordnede og overordnede.

- Mine sideordnede har vært snillere i vurderingene enn de under- og overordnede, smiler hun.

Sissel Hansen skårer høyt på evnen til å være en smidig samhandler, en av de viktigste ferdigheter en leder anno 2002 kan ha. Samtidig skårer hun ikke fullt så høyt på det å sette en høy standard.

I undersøkelsen beskrev hun seg selv i retning av en «bulldogg», en dominerende person uten empati, basert på tidligere erfaringer, og ble positivt overrasket over å bli karakterisert som en varm og romslig person med humor.

- Jeg var kanskje litt streng mot meg selv.

Thales Communications har til hensikt å bruke undersøkelsen som utgangspunkt for å lage utviklingsplaner, og blinke ut to-tre forbedringsområder for den enkelte leder. Men har ikke til hensikt å sluke resultatene rått.

- Vi skal ikke bare ha mennesker som skårer høyt på idealprofilen. Men det er viktig å ha kvalitetene representert i ledelsen, og det vil vi også være opptatt av når vi skal rekruttere nye mennesker.

Sissel Hansen misliker å snakke om kvinnelige ledere som egen kasus, men kontrer offensivt tilbake:

- Kvinner har gode forutsetninger for å bli smidige samhandlere.

- Hva synes du selv er de viktigste lederferdighetene?

- Det viktigste er å kunne ta en avgjørelse og stå for den. Du må kunne være smidig. Du skal også være et eksempel. Skal du kutte kostnader, kan du ikke samtidig ta med deg ledelsen og spise middag på Bagatelle. Og så tror jeg det er viktig å vite hvor du har sjefen din, at han (eller hun) er emosjonelt stabil.

MYKVAREN

- Vi er i en bransje der vi er ekstremt utfordret, og det er sentralt å sikre måloppnåelse og avkastning til våre aksjonærer, sier divisjonsdirektør Anders Hauglie-Hanssen i Telenor Business Solutions (TBS). Han leder Communications-divisjonen, som teller rundt 750 hoder, og har sendt flere av sine ledere gjennom Hartmark-undersøkelsen.

Hauglie-Hanssen er derfor ikke så overrasket over at de harde verdiene kommer best ut.

- Men jeg opplever ikke at det fjerner eller reduserer behovet for de myke verdiene. Jeg tror ikke du blir suksessfylt over tid om du ikke også ivaretar den myke siden, sier han.

På et punkt skiller Telenor-bedriften seg fra totalresultatene i undersøkelsen. Hos TBS regnes nemlig evnen til å coache sine ansatte som et varemerke på fremragende ledelse, mens ferdigheten ikke slår ut positivt når svarene fra alle deltakerbedrifter slås sammen.

- Vi skal mestre vanskelige og ekstreme endringer i ukjent farvann, og da mener jeg det er svært viktig å ha en dialog med medarbeiderne underveis, og sikre videreutvikling av kompetanse.

Hauglie-Hanssen er overrasket over at det er relativt få nøkkelferdigheter som skiller seg ut, og forklarer forskjellen på de fremragende lederne og resten av lederflokken.

- Kjenner du deg igjen i det bildet lederundersøkelsen gir?

- Ja, absolutt.

TBS-direktøren er opptatt av to hovedutfordringer: Hva er det vi skal fokusere på som gir resultater over tid? Hvilke elementer skal vi fokusere på for å få fornøyde medarbeidere? I dette arbeidet vil forskningen på effektiv ledelse i Norge være ett av flere sentrale verktøy.

- Men vi må ikke gå i den fallgruven at vi bare skal se etter harde lederferdigheter. Mangfold er ikke blitt noe mindre viktig.

I faresonen

Redd for å få sparken. Her er ferdighetene som reduserer risikoen for avsporing.

Ingen kan føle seg helt trygg i jobben sin i dagens forretningsklima. Hartmark-undersøkelsen har også sett på hvilke ferdigheter som reduserer sannsynligheten for avsporing i karrieren. Med avsporing menes risikoen for å bli oppsagt i løpet av de neste fem år som et resultat av dine handlinger og opptreden som leder.

De underordnede peker på følgende nøkkelferdigheter som god motgift mot kutteøksa: Du er emosjonelt stabil, du er lagbygger, går foran som et godt eksempel og setter en høy standard.

De sideordnede er ikke i tvil om at det vil lønne seg å ha perspektiv samtidig som du er emosjonelt stabil. Og de advarer mot å være for åpen, det kan faktisk øke dine sjanser for å få fyken.

De overordnede begrenser seg til to egenskaper som sikrer deg et lykkelig liv i organisasjonen: Du har perspektiv og demonstrerer handlekraft.

7 lønnsomme lederskritt

Her får du en 7-punkts utviklingsplan som gjør deg til en mer effektiv leder:

1. Dine omgivelser, fra overordnede til underordnede, forventer at du handler i samsvar med det du sier, dine verdier og selskapets verdier. «Walk the talk»:

• Ta aldri på deg oppgaver du vet du ikke kan fullføre. Si heller nei.
  
• Vær klar over at selv detaljer huskes av dine medarbeidere hvis det bryter med det du har sagt.
  
• Utfør de rette handlingene, så vil de andre følge etter.

2. Dine omgivelser forventer at du viser handlekraft:

• Ikke utsett.
  
• Ikke analyser for mye.
  
• Prioriter og utfør deretter.

3. Personene du leder, forventer at du utfordrer dem:

• Gi dine underordnede oppgaver de kan vokse med.

4. Personene du leder, forventer at du griper fatt i vanskelige saker:

• Kartlegg kontinuerlig de viktigste konfliktområdene, også de sakene som ingen snakker åpent om.
  
• Ager i forhold til konfliktene, enten direkte eller indirekte. Ikke tro at det går over av seg selv.

5. Personene du leder forventer at du viser folkeskikk:

• Om du blir sint på en medarbeider, skal du vise det.Men ikke gå over streken. Lær deg å håndtere temperamentet på en effektiv måte.

6. Personene du leder, forventer at du bygger team:

• Bygg identitet, tilhørighet og verdier.
  
• Sett krevende mål for teamet.

7. Dine side- og overordnede forventer at du bidrar med idéer:

• Tenk utover eget ansvarsområde.
  
• Responder på andres idéer.
  
• Lær deg en metode for kreativ problemløsing.
  

Kilde: Bedriftsrådgiver Tord Fagerheim Mortensen i Hartmark Consulting AS. Rådene tar utgangspunkt i lederferdighetene til Norges mest effektive ledere.