Portrettet: Stressless type

En asiatisk leder sa: «Vi har fått utdelt to ører, to øyne og en munn. Det er fordi vi skal bruke ørene og øynene dobbelt så mye som munnen».

Jens Petter Ekornes har grandiose ører av magnum type, et par driftige, yrvåkne argusøyne, og kjeften går som en slipestein. Mot sentralbanksjefen. Mot den forvokste staten og byråkratiet. Mot forståsegpåere med enerett på god smak, og hele den sentralpolitiske røkla som sitter i Oslo og ikke begriper noe:

- Vi må slutte å tenke så kort. Sentralbanksjefen påstår at 60 000 arbeidsplasser i konkurranseutsatt industri må legges ned for å redde offentlig sektor. Men det er ikke bare å legge ned fabrikker i utkantene og tro at de som jobber der vil bli sykepleiere i Oslo. Folk som skal «frigjøres» i industrien blir ikke sykepleiere, de blir arbeidsledige. Og vi har ikke rumper nok å vaske her i Sykkylven til alle som jobber i industrien hvis fabrikkene skal legges ned. Det er i pressområdene problemene ligger. Men virkemidlene som brukes, de rammer industrikommunene.

Jens Petter Ekornes er arg. Opprørt. Indignert. Ikke sint. Det skjer ikke så ofte. For da han blir så eitrande sinna at han blir redd seg selv og går hjem. Som for eksempel da han gikk på skolen. Da ble han så sinna på læreren at han spaserte ut av klasserommet og kom aldri mer tilbake. Så nå - når stupide økonomiske autoriteter i hovedstaden tror at løsningen på landets problemer er å legge ned industriarbeidsplasser i distriktene, da blir han bare svart i øynene, rød i toppen og lar kverna gå til barten strutter av harme.

Og rentene, kronekursen...?

- Hvis vi nå snakker om Ekornes, så er valutasituasjonen i Ekornes i dag nøytral. Kronekursen har ingen negativ effekt for oss, og vil heller ikke ha det i de nærmeste to årene.

- På grunn av langsiktige kontrakter?

- Ja. Pluss at vi importerer alle råvarer og kjøper valuta på lang sikt. Hvis du handler valuta kortsiktig, så får du ubehaget her og nå. Men det tør vi ikke, for på 90-tallet var nettopp det en av grunnene til et valutatap på over 20 millioner. Etter det har Ekornes alltid kurssikret to og tre år frem i tid.

Men det er en av grunnene til at jeg syns dette rente- og valutavåpenet er så feil å bruke. Fordi noen kan nøytralisere, andre får det rett i trynet. Hvis Ekornes hadde vært i den situasjonen nå som vi var i 1990, ville den politikken tatt livet av oss. I den økonomiske situasjonen vi var da, og det samme hadde skjedd med krona i løpet av et halvår som nå, da hadde det vært spikeren i kista for Ekornes. Mange selskaper er i den situasjonen i dag. Så jeg syns det er uforsvarlig å bruke pengepolitikken på en sånn måte.

For årsaken til at Ekornes ikke var kurssikret den gangen, var at vi ikke hadde kreditter nok. Hadde heller ikke god nok økonomi til å få det. For bedrifter som er inne i en tøff omstilling, og får rammebetingelsene brutalt endret på så kort tid, blir situasjonen håpløs. Og da risikerer vi å riste av oss bedrifter som kunne ha blitt som Ekornes er i dag. Det er jo bevist, for vi var nede for telling vi også, og kom oss opp igjen. Nesten alle bedrifter som jeg kjenner, har vært i lignende situasjoner.

Vi har ikke lært av historien. Vi gjorde samme feil på 80-tallet, skrudde renteskruen en gang, en gang til, og enda en gang, uten at vi fikk noen virkning. Så skrudde vi enda en gang, og da virket alt samtidig. Det satte i gang en jækla nedtur. Uten at vi klarte å reversere, fordi virkningen av renta kommer så mye seinere. Hver gang rentevåpenet er blitt brukt, har det samme skjedd. Og har du først knekt en bedrift, da er det slutt.

I tillegg får jeg det ikke til å stemme at økonomien er så gloende heit når vi har 80 000 arbeidsledige i dette lille landet...

Ellers er Jens Petter Ekornes stort sett en blid og fredelig fyr, best kjent i Norge og verden som stressless-stolens far. Med 40 år i Ekornes, hvorav halvparten som sjef, har han bygd opp et børsnotert industrikonsern som spyr ut 1200 stressless-stoler pr. dag. Stresslessen er blitt internasjonal merkevare og Ekornes et høyteknologisert møbelkonsern som i et knallhardt marked har hatt omsetningsrekord og resultatforbedringer hvert eneste år siden 1993. I fjor var resultatforbedringen på 10 prosent, trass kronekurs og 11. september.

Så er det noe han brenner for, er det distriktsarbeidsplassene. Og industrien og næringslivet på Sunnmøre. Og eksistensmulighetene til kyst-Norge for øvrig. Og bygda Sykkylven. Og de 1350 ansatte. Pluss det å beholde og videreutvikle industrikompetansen her i landet. Foruten kone, fire sønner, ditto svigerdøtre, tolv barnebarn og syv søsken, da selvsagt.

Men nå greier han altså ikke å holde kjeft.

- Vi har en industrikompetanse som det snakkes mye og varmt om her i landet, durer han videre.

- Den kompetansen har utviklet seg gjennom arv i over hundre år. En kompetanse som sitter både i fingre og i hodet på de ansatte. Den har de arvet fra operatørene før dem. Og den kompetansen har en kjempeverdi. Og hvis vi nå, for å løse problemer i offentlig sektor, skal gi fra oss den og flytte den ut av Norge, da får vi den aldri tilbake.

Kvitter vi oss med den, har vi ikke næringsliv igjen i Norge den dagen oljeformuen er oppbrukt. Da får vi heller kjøpe annen kompetanse utenlands, og kjøle ned økonomien på andre måter.

Han sukker. Så sprekker ansiktet opp i et bredt glis:

- Og da snakker jeg ikke for min syke mor. For det første er ikke mor min syk. For det andre er det helt logisk at et eller annet sted må det skapes verdier hvis det skal forbrukes verdier her i landet.

Vi veit jo at vi har en formidabel verdiskapning i Nordsjøen, som er avsatt på bok. Men den tar det ikke lang tid å bruke opp. På lang sikt er vi totalt avhengig av den verdiskapning næringslivet representerer.

Personlig startet Jens Petter Ekornes sin verdiskapning i Nordsjøen i syv-års-alderen. Med livet som innsats.

Det var på Ørsta, før han flyttet til Sykkylven, hvor besteforeldrene bodde og onkelen hadde startet Ekornes møbelfabrikk.

Han kunne ikke svømme. Men var ikke særlig skvetten av seg. Så han kastet seg gjentatte ganger ut fra brygga i Ørsta, mot en inngangsbillett på fem kroner fra hver av tilskuerne. Han hadde sikret seg avtale med kamerater som skulle plukke ham opp fra sjøen. Men de ble etter hvert så slappe i tjenesten at det ikke ble særlig morsomt lengre. Da konverterte han til landbasert virksomhet - i såpebransjen. Fra han var syv til ti år tjente han penger ved å såpe inn kundene hos den lokale barberen. Derfra avanserte han ytterligere lønnstrinn som visergutt, senere sykkelselger i sportsforretningen. Og 12 år gammel åpnet han sin første bankkonto, etter å ha pusset opp en gammel sykkel og solgt den for 120 kroner.

- Det er den beste forretningen jeg har gjort, klukker han stolt.

Da Jens Petter Ekornes begynte på onkelens fabrikk som 16-åring, var det 40 møbelfabrikker og 3600 innbyggere i Sykkylven. I dag er det 7600 innbyggere og 20 møbelfabrikker igjen i bygda. Opphavet til det forklarer Ekornes slik:

- For om lag 80 år siden, da Husfliden reiste rundt og skulle lære bøndene attåtnæring, var det en kar som het Per I. Langlo som meldte seg på et kurvmakerkurs. Han lærte seg å flette peddik, og startet produksjon av kurvmøbler. Til ham reiste onkelen min og far min for å gå i lære. Det var det flere som gjorde.

På den tiden var det bare håndverkere og møbeltapetsere som laget salongmøbler. De kjøpte treverk av snekkeren borti gata, og tapetserte møbler på bestilling. P. I. fant ut at han kunne begynne serieproduksjon og produsere billigere hvis han konsentrerte seg om to - tre modeller. Så - den første industrielle møbelproduksjon i Norden ble startet av P.I Langlo på Stranda. Han bygde opp industrikompetanse på møbler, og så kom folk og fikk seg arbeid. Siden ble de arbeidsformenn, lærte seg litt administrasjon, og så dro de heim igjen til farsgarden, fant seg ei tomt der og bygde fabrikk sjøl.

Sånn startet møbelfabrikkene i Sykkylven. Og her lå de som perler på ei snor. Bare her - på Ekorneset, der Ekornes-fabrikken ligger nå - der lå fire møbelfabrikker med fire forskjellige eiere.

Han peker ut fabrikkbygningene langs kaikanten, med et digert nybygg i full fart oppover på siden av. Pluss åtte påbegynte rekkeboliger til ansatte. Og et svømmebasseng til bygdas befolkning, finansiert av egen lommebok i bytte med lokale myndigheter for å få lov til å bygge arbeiderboligene.

I 1971 lanserte han den første stressless-stolen ut på det norske markedet. Det ble en trang fødsel. Svingstolen stressless var en klumpete skapning i skinn, som man kunne sitte, ligge og snurre rundt i. Han var selv høyst medvirkende til utformingen av stolen, som skulle bli Ekornes-fabrikkens største internasjonale suksess - og Norsk Forms torn i øyet.

Kundene bare lo av kreasjonen i begynnelsen. Til unge Ekornes overtalte dem til å sette seg i den, legge seg tilbake, lukke øynene og tenke seg hvordan det var å ta en middagslur i denne stolen, istedenfor å bli kommandert av kona til å jobbe i hagen. Mange beit på. Til forhandlerne sa han at de burde kjøpe en stol og bruke den som gimmick i forretningen, da ville de ha noe som ingen andre hadde. Året etter var 300 norske møbelforhandlere alene om den gimmicken.

I gullårene tidlig på 80-tallet ble samtlige forhandlere fra alle kanter av kloden invitert på besøk til Sykkylven og utstillingslokalet i Ålesund. Og på salgsturneer i utlandet hadde han alltid med seg brosjyrer med et stort fargebilde av Sykkylven. Den ble vedlagt alle kontrakter. Den fikk også en gammel dame som i en årrekke solgte stressless-stoler på Manhattan i New York. I sitt 84. år inviterte Jens Petter Ekornes henne til Sykkylven. Hun sto betatt på dekk da båten seilte inn fjorden. Så trakk hun opp av veska et velbrukt papir. Det var bildet fra Sykkylven, som hun hadde fått for mange år siden og vist frem til kunder som kjøpte stolen. Hun ville se om bildet stemte med virkeligheten.

Med stresslessen gikk Ekornes inn i sin mest ekspansive periode. Siden 1971 er det solgt 3,5 millioner stressless-stoler til alle kanter av verden. En million stressless-stoler er solgt til norske hjem, som totalt består av ca. 1,4 millioner husstander. Dagens stressless finnes i 29 varianter og i 16 ulike sofagrupper. Ikke alle er i skinn. Men mellom 150 000 og 200 000 sør-europeiske okser må hvert år bøte med livet for å bli stressless. En okse for hver stol.

Og Ekornes-gruppen vokste. Og vokste. Til også flaggskipet i norsk møbelindustri fikk sin nær-døden-opplevelse. Den kom på midten av 80-tallet. Årene fra 1984 til refinansieringen i 1991 ble en lidelseshistorie. Siden starten i 1934 var selskapet rent familieeid. Vendepunktet kom i 1984 da bedriften ble notert på Børs 2-listen. Men da kom også baksmellen.

- Dessverre satset vi altfor ambisiøst, 50 års sammenhengende oppgang ble vendt til nedgang på få år. Det ble en nyttig lærepenge.

Vinteren 1987 trakk administrerende direktør Jens Petter Ekornes seg fra toppleder-stillingen med følgende oppsiktsvekkende selvransakelse i pressen:

- Vi skal få tak i en mann med bedre internasjonal og teoretisk bakgrunn enn hva jeg har, kort og godt en bedre mann enn meg selv. Jeg innser at sjefen i en organisasjon som Ekornes, med 1700 ansatte og omsetning på 800 millioner, trenger kvalifikasjoner utover det jeg har.

Han var 45 år, sliten og nedbrutt og tok selv på seg hovedansvaret for milliontapene:

- Jeg gjorde et elendig forarbeid, ble bitt av opptur-basillen. Det kostet konsernet ett hundre millioner kroner. Jeg kunne ikke annet enn å slutte.

Styringen av Ekornes-gruppen ble overlatt til en danske med internasjonal erfaring som skulle få konsernet tilbake på rett kjøl. Men da den dårlige trenden fortsatte, og «redningsaksjonen» utviklet seg mot å flytte hovedkontoret til Oslo og gi aksjemajoriteten til danske eiere, da ble det for mye.

Etter tre år under fremmed makt ble dansken bedt om å gå. Jens Petter Ekornes ble hentet tilbake sammen med en ny styreleder, Olav Kjell Holtan. Samarbeidet med den nye ledelsen og de ansattes støtte overbeviste ham. Mot hans anbefaling bestemte de ansatte seg for å gå ned fem prosent i lønn i et år for å redde bedriften. Forutsetningen var at Jens Petter Ekornes gjenopptok styringen og sammen med styreformannen klarte å skaffe nok penger til refinansiering og omorganisering.

- Jeg var skeptisk til å begynne på nytt. Både jeg og bedriften hadde mistet tillit. Men tanken på at bedriften alternativt skulle flyttes ut, når jeg visste at kvalifikasjonene lå her, det gjorde utslaget, sier han.

Så gikk han fra dør til dør blant familie, venner og bekjente, og skaffet ti millioner på en uke. Tilstrekkelig til at det var mulig å jobbe videre med omstilling til lavere produksjonskostnader og ny teknologi. Samtidig var nyheten om Ekornes-ansattes frivillige lønnskutt slått stort opp i landets aviser. Det var nok også medvirkende til at Kreditkassen og Distriktenes Utbyggingsfond (DU) bidro til redningsaksjonen.

- Vi fikk en gunstig avtale med Kreditkassen, og staten gikk inn med to ganger 20 millioner kroner. Måtte riktignok avskrive 20 av millionene, men i dag får de pengene tilbake fem ganger i året i form av skatt. Så både banken og staten har tjent haugevis av penger på at de trodde på oss.

Men historien sitter i bakhodet. Derfor skriker jeg opp når finansministeren vil halvere bevilgningene til SND. Nå har SND Invest utviklet seg til å bli et helt ordinært investeringsselskap som investerer like mye og mer i Oslo enn i distriktene. Men har vi ikke et banksystem som er villige til å låne på produksjonslokaler i utkantstrøk, vil vi om få år ikke ha noen utkantindustri. Industrien på Sykkylven, Stranda og halve Sunnmøre klarer ikke fornye seg uten.

Ellers er jeg av den oppfatning at banker bør være private. Men vi først har bygd opp dette næringslivet langs kysten fordi vi hadde et statlig bankvesen, og fordi vi ville ha arbeidsplassene, da kan vi ikke bare stryke det bort. Men det jeg sier nå er visst ikke opplest og vedtatt høyre-politikk...

Han ser ikke særlig lei seg ut for det. Og neste tema er heller ikke særlig stuerent, verken i Høyre eller NHO.

For Jens Petter Ekornes, som betaler bransjens høyeste lønninger, gir bonuser på toppen og uoppfordret har betalt de ansatte tilbake det de frivillig ga avkall på i lønn, syns ikke at ansatte i Norge har for høy lønn.

- Av våre utgifter i Ekornes-konsernet utgjør lønn til 1350 ansatte ca. 20 prosent. Det er ikke for mye når vi ser hva folk har igjen. Når skatter og avgifter er betalt sitter folk flest igjen med ca. 30 prosent av sin bruttoinntekt. Nordmenn har ikke høyere lønn enn de må ha. De reelle lønningene er høyere i land vi konkurrerer med. Tyske konsumenter har mer penger å bruke enn norske. Men vi har en mye dyrere stat. Det må vi gjøre noe med.

Er det rart han blir elsket av bygdefolk, ansatte og halve kongeriket med? At han blir bedt om å tale i Stortinget, ble heiet forbi etablerte politikere rett inn i Høyres sentralstyre, er på tillitstoppen blant finansanalytikere, nylig har fått Entreprenørprisen og nå blir Årets Leder?

Han ikke mer blasert enn at han innrømmer at det er stas.

- Jeg ble veldig forbauset, og glad. For dette er en anerkjennelse til hele Ekornes. Det er de ansatte som har bygd Ekornes, i utgangspunktet kan verken jeg eller bedriften bli bedre enn hva de ansatte gjør meg til.

For det dreier seg om tillit, ikke sant? Det å drive forretning dreier seg hele tiden om å bygge tillit.

Jeg har noen leveregler. Den ene er at du bare skal ha så mye forretning som du har tillit til. Ikke mer. Og ikke mindre. Tillit er den største verdien du har. Og den står ikke i balansen.

Skal du bygge den tilliten, spesielt hvis du lager merkevarer som vi gjør, da må publikum få lov til å kjenne oss, og stole på oss. De må være trygge på holdningene våre. Og jeg vil de skal vite hvordan vi driver, hvordan vi tenker, hva slags forhold vi har til mennesker rundt oss og hva slags menneskesyn vi har. For jeg vil også vite det om folk som jeg skal ha med å gjøre.

Men det koster jo litt, personlig.

- Blir det ikke gjennomsiktig nok i ei bygd som Sykkylven?

- Jo, men det kan også være en fordel. I ei lita bygd blir du målt og veid, det er likt for oss alle. Da ser du jo feilene, men du lærer også å akseptere. Så sykkylvingene, de kan alle feilene mine like godt og bedre enn meg sjøl, humrer han.

Stunder litt, så kommer det:

- Jeg blir nok holdt for å være sta, sta som et esel.

- Hva gir det seg utslag i?

- Klart at skal du få utrettet noe, må du være sta nok til å stå på. Hvis du mister troa på det du holder på med for tidlig, og hvis du har medarbeidere som mister troa før du mister den sjøl, da blir du sta. Ellers må du bare gi deg.

Noen ganger er det greit å være sta. Det må bare ikke bety at du ikke er villig til å innrømme feil. En annen av levereglene mine er at det er lov å gjøre feil. Det som er galt, er å skjule feilene, istedenfor å innrømme dem og rette opp. Når en organisasjon bruker energien sin på å skjule feilene, istedenfor å rette på dem, da blir det fort sykt. Det var problemet vi hadde på Ekornes tidlig på 90-tallet, at alle fraskrev seg ansvar. De var redde og skjulte feilene sine. Jeg også. Det måtte vi forandre på. Og det har vi gjort til de grader.

- Hvordan?

- Den viktigste forutsetningen for å skape trygghet på en arbeidsplass er kommunikasjon og nok informasjon. Hvis du vet hva som foregår og vet hvordan folk tenker, da blir du trygg. Min mening er at trygghet er viktigste forutsetning for produktivitet.

Det har vi nå. Stemningen snudd, folk liker å jobbe. Du kan se det på dem. For noen dager siden kom ansatte på skumplastfabrikken gledestrålende og fortalte at nå hadde de endelig klart å få til en ny robotteknologi som gjør halvparten av dem overflødige. Tenk deg det, de var kjempestolte, selv om det betyr at halvparten må over i annet arbeid. Det er yrkesstolthet, det, stråler han.

- Jeg ser det på ledergruppen også. At de stortrives. De kommer til å drive denne butikken bedre enn jeg kan. Derfor er det med lettelse jeg trekker meg tilbake i halv stilling. For jeg er ingen administrator. Det vet alle. Jeg er altfor rotete. Men min etterfølger, Nils-Fredrik Drabløs, han er en drivende dyktig administrator.

Jeg greier ikke å slutte helt. Jeg fortsetter i styret. Men jeg skal ikke bli en syvende far i huset som henger i hornet på veggen og syter. Hvis jeg gjør det, så har jeg bedt folk gi beskjed.

Jens Petter Ekornes gliser. Viser stolt frem huset, som ligger fire minutters kjøring fra jobben og et saftig spytt fra sjøen. Med natursteinspipe, innebygd furutre, utegrill, gjestehus, brygge og fiskebåt til representasjon.

- Hvis jeg vil, kan jeg stå på land og få nok fisk til ett års forbruk på et par timer. Viktigste grunnen til at vi bygde dette huset og gjestehuset her var at vi ville samle familien oftere. Det har vi greid. Jeg får bedre tid nå. Og er nok bedre bestefar enn jeg har vært far.

- Og nå skal du gå på jakt.

- Ja, men jeg bommer som regel.

- Med vilje?

- Nei, men jeg blir ikke så fryktelig lei meg.

- Du har sluttet å skyte hjort?

- Ja, sist jeg prøvde, syns jeg de var altfor fine til å skytes.

- Endelig stressless?

Han rykker til.

- Ser jeg ikke avslappet ut kanskje?

- Og dette her om at stresslessen og møblene som blir produsert på Sunnmøre bare er harrymøbler til skam for norsk design?

Han trekker på skuldrene. Gliser enda bredere i barten:

- Får vel si som en annen sa, en som er bedre kjent enn meg: Vi får tilgi dem, for de vet ikke hva de gjør.

Navn: Jens Petter Ekornes

Alder: 60 år

Bor og jobber: Sykkylven på Sunnmøre

Stilling og status: Årets leder. Industribygger, avgående konsernsjef og pågående seniorrådgiver i Ekornes ASA.

Bolig: Tømmerhus på 220 kvadratmeter. med torv på taket, grunnmur og peis i gråstein, innebygget furutre, gjestehus på 50 kvadratmeter. 20 mål tomt med 120 meter strandlinje.

Sivilstand: Gift med Kari, fire voksne sønner, 12 barnebarn og bikkje.

Ligningsinntekt: 5,4 millioner kroner

(1,8 millioner av inntekten er lønn og bonus fra Ekornes-gruppen. Resten er leieinntekter og aksjeutbytte. - Jeg ville jo aldri finne på å ta 5,4 millioner ut av Ekornes. Jeg vil ikke at folk skal tro det, sier Årets Leder.)

Ligningsformue: 23 millioner kroner

Utdanning og bakgrunn: Otto Treiders Handelsskole. Er ellers selvlært, blant annet i språk. Har over 40 år i Ekornes, halvparten av tiden som toppleder. Har bygd opp familiebedriften Ekornes til børsnotert selskap og norsk møbelindustris flaggskip, og Ekornes-navnet og stressless-stolen til internasjonal merkevare. Hoppet av i 1987, men ble hentet tilbake i 1990. Siden 1993 har Ekornes-gruppen hatt omsetningsrekord hvert år. Trekker seg nå delvis tilbake i halv rådgiverstilling for ikke å bli 7. far i huset. Leverer fra seg et bunnsolid selskap i et knallhardt internasjonalt marked.

Har mottatt Eksportprisen, to ganger Stockmanprisen og Entreprenøprisen. Blir nå kåret til Årets Leder.

For øvrig: Karismatisk og frittalende leder med en enorm tillit både hos ansatte, i bygda, i norsk næringsliv og i politikken. Norske finansanalytikere rangerte ham i vår på andreplass på tillitstoppen blant norske næringslivsledere. Ble lobbet inn i Høyres sentralstyre, på benkeforslag fra bl.a. Leif Frode Onarheim og næringsminister Ansgar Gabrielsen, mot en enstemmig valgkomité. Har syv søsken, de fleste har jobbet eller jobber i Ekornes. Eldstebror Einar trakk seg som styreleder da Jens Petter ble hentet inn igjen som administrerende i 1990, men familiefreden har aldri vært i fare. Alle de fire sønnene er også i møbelbransjen.