Portrettet: Størst på de syv hav

Det ville ha vært en fryktelig katastrofe for aksjekursen til det børsnoterte rederiet Wilh. Wilhelmsen ASA om folk flest plutselig skulle finne det for godt å følge etter i konsernsjefens bilspor.

Ingar Skaug kjører fortsatt rundt i en askegrå Mercedes Benz 190 . Årsmodell, ... fest setebeltene...., - 1984!

- Hørte jeg riktig? Du sa 1984?

- Den begynner å bli et par år gammel, ja. Kvalitet, vet du, bekrefter Ingar Skaug.

En skikkelig klassiker, nærmest for veteranbil å regne. Og på god vei mot å runde 20 år! Med samme eier i førersetet.

190-serien var den første «småbilen» som rullet ut av Mercedes-fabrikken. Det skjedde for litt over 20 år siden. Skaug kjøpte sin 190 fryktelig billig i Tyskland. Utstyrt med 2,3 liter motor og bokstavkoden E. Fløyet over Atlanteren til Connecticut, USA, og senere tatt inn i Norge luftveien med SAS.

Wilh. Wilhelmsens nye kaptein har ingen planer om å kjøpe seg ny bil. Han synes biler er vanvittig dyre i Norge, og fatter ikke hva det er som får politikerne til å holde fast på en avgiftspolitikk som gir oss en av verdens eldste bilflåter og sørgelig høye ulykkestall.

- Det er ikke noen grunn til å skifte ut bilen min. Den er fin, fastholder han.

Som altså ikke er det ringeste opptatt av å ha grommeste bilen i Maries vei, på Høvik, der Ingar Skaug bor sammen med sin Angelika, ikke så fryktelig mange metrene unna Wilh. Wilhelmsen hovedkvarter ved munningen av Lysakerelven. Strengt tatt er det heller ikke noe stort poeng å skifte ut bilen for en mann som hvert år har minst 200 reisedager i året.

- Hvis alle verdens bilister over natten begynt å følge ditt kjøremønster ville Wilh. Wilhelmsen-aksjen fått rundjuling på børsen...

- Om alle kjørte rundt med biler fra 1984? Du kan så si.

En ting er at bilprodusenter verden over hadde gått over ende. Langt verre, for Wilh. Wilhelmsens aksjonærer, er det at det da ikke lenger hadde vært snakk om så fryktelig mange biler som skulle fraktes over verdenshavene.

Faren for at så skulle skje er ikke overhengende.

Faktum er at Wilh. Wilhelmsen ASA sammen med sin svenske partner Wallenius er størst i verden på bilfrakt med en markedsandel på solide 32 prosent, atskillige billengder foran de nærmeste konkurrentene, som er tre japanske rederier. I løpet av 2003 reiser sånn rundt regnet 3,6 millioner biler sjøveien på en kjøl der det tradisjonsrike norske rederiet er inne på eiersiden. Gjennom de siste årene har bilfrakt spilt en stadig mer sentral rolle i Wilh. Wilhelmsens regnskapsbøker.

STØ BØRS-KURS

Like sikkert er det at Wilh. Wilhelmsen-aksjen har gått motstrøms gjennom det siste børsåret med en kurs som har cruiset opp, og gitt en hyggelig avkastningsseilas for selskapets aksjonærer. Det kan se ut som om de trauste og solide selskapene har fått sin renessanse blant investorene etter noen år der pengene blindt har vært kastet etter alt som smaker av IT- og teknologiaksjer.

Konsernsjef Ingar Skaug griner ikke over at IT-boblen gikk på en storstilt sprekk, med et smell som har gitt gjenlyd gjennom alle verdens store aksjebørser, og forplantet seg til vår hjemlige Oslo Børs.

- Wilh. Wilhelmsen har bygget sten på sten gjennom snart 141 år, og har klart å leve og blomstre og utvikle seg gjennom 141 år. Det ligger noe grunnleggende fast og verdifullt i det, og det er jo hyggelig å se at denne typen aksjer får oppmerksomhet igjen. Det er kanskje ikke så attraktivt å fyke rundt etter ting som ikke har bevist noe. Alt som har skjedd på børsene, og IT-boblen som sprakk, har ført til at man refokuserer og tenker over hva verdiskaping egentlig er.

- Hvilke fordeler og ulemper er det å ha en dominerende hovedaksjonær i ryggen, som skipsreder Wilhelm Wilhelmsen og hans familie representerer?

- Det skaper en stabilitet og langsiktighet som preger systemet her. Du har en familie som ønsker å bringe virksomheten over i neste generasjon. De er ikke ute etter å gjøre noen korte klipp, og så gå ut. De har ikke noe ønske om å selge seg ned. Snarere tvert i mot. Det er veldig positivt, og det kan du også se på Wilhelmsen-aksjen på børsen. Folk har fått øynene opp for at det konservative og trauste dog har en mer fundamental verdi enn den vanvittige karusellen vi har sett i IT-boblen.

- ...og så ulempene, da?

- Jeg ser i hovedsak bare fordeler ved det.

- Er det for eksempel lov til å slå rederen i golf?

- Det er i hvert fall lov til å slå meg, og det tror jeg ikke er så jævla vanskelig. Hæ-hæ-hæ. Det er også lov til å slå Wilhelmsen i golf, men det er ikke så lett. Han er god.

- Hvordan føles det egentlig å være størst i verden?

- Det ligger nedfelt i strategien at vi skal være store der vi jobber, og vi opererer innenfor et begrenset marked. Sammen med vår partner Wallenius er vi størst på bilfrakt. Men vi kan ikke legge oss ned å hvile på laurbærene. Jeg føler tilfredshet over det vi har fått til, og det har vært en kjempemorsom reise. Men utfordringene står i kø. Bilbransjen er i konstant forandring, og vi må tilpasse oss. Vi må stadig videreutvikle den plattformen vi har, og bygge enda mer solide relasjoner med våre kunder. Og vi skal være aktive når nye geografiske områder dukker opp på scenen. Kina, for eksempel, vil bli mye, mye større på import og eksport av biler. Vi skal være med og ivareta de mulighetene som ligger der.

Ingar Skaug er opptatt av at Wilh. Wilhelmsen sysler med langt mer enn bilfrakt. Gjennom selskapet Barber International har Wilh. Wilhelmsen en solid posisjon på management og bemanning av skip verden over, og driver agenturvirksomhet i Barwil med 216 kontorer i 54 land.

Wilh. Wilhelmsens verden teller ikke mindre enn 13.000 ansatte fordelt på et sekstitalls ulike nasjonaliteter, der nordmenn er en av minoritetene. Det er indere og filippinere som er de store nasjonalitetene i Wilh. Wilhelmsens verden, der praktisk talt all virksomhet og inntjening skjer utenfor Norges grenser. Konsernets hovedkontor ligger fortsatt på norsk jord, med adresse Strandveien, og med utsikt mot fjorden.

FØLG FISKESTIMEN

- Hvordan i all verden er det mulig å holde styr på 13.000 ansatte, spredt over hele kloden?

- Det handler ikke om å holde styr på dem. Det handler om å skape et lim av felles verdier, strategier og målsetting for å få systemet til å henge sammen. Og så får man jobbe med å få folk til å føle tilhørighet, identitet og stolthet over å jobbe i systemet.

- Du bruker metaforen fiskestim som et forbilde...

- Nå har jeg ikke studert fiskestim empirisk. Men observasjonen av en fiskestim er jo at den beveger seg samlet og raskt, og unngår farer når den ser det. Vi ønsker å ha en organisasjon som fungerer slik at vi drar i fellesskap, og vi drar i samme retning. Og så forandrer vi retning i fellesskap når det er nødvendig. Det må jo være ideelt.

- Men det er jo ikke alltid slik at stimen klarer å svømme unna farene...

- Noen ganger unnviker den ikke farer, og da blir store deler av fiskestimen spist. Fiskestim er en måte å se en organisasjon på. Når ytre signaler tilsier at vi må forandre oss, gjelder det at vi får det til på en ensartet måte.

- Du skal vel true med utflagging av skip og utflytting av hovedkontor, du også, slik redere og rederier har for vane?

- Nei, det ligger ikke i mine planer. Det er ikke noe tema nå, og er uansett et tema som må diskuteres med et styre. Det ligger ikke noe i kortene som tilsier at vi skal flytte hovedkontoret vårt ut av landet, forsikrer Skaug, som likevel ikke utsteder noen carte blanche til våre politikere når det handler om de såkalte rammevilkårene for næringen.

- Hvis man kommer i en situasjon som gjør det ulevelig å bo her, så vil man måtte vurdere det. Det gjelder jo over alt, og til enhver tid. Vi har også et sterkt ønske om å bruke og utvikle norske offiserer på båtene. Men alt er jo en funksjon av hvilke konkurransemessige vilkår man får.

BRAKK RIBBEINET

Nylig var Ingar Skaug på guttetur på Geilo, sammen med folkeskolekompiser fra Frogner.

Og tenk deg følgende. I full fart, med godt humør og ungdommelig overmot, suser gutta, nå godt voksne, en etter en inn i snowboardparken, uten å være klar over det, og det bærer rett mot et tre meter høyt spretthopp. Ingen sjanse til å bremse opp. Fire meter rett opp i luften, og så 10-15 meters ubehjelpelig svev. Knallhard landing rett på ryggen.

- Det var umulig å ikke falle, hevder Ingar Skaug, som brakk et ribben etter sin ufrivillige hopp i snowboard-pipe’n. Og har det «jævla» vondt, for å bruke Skaugs terminologi.

- Skøyte-EM i Inzell, 1969. Dag Fornæss vant. Kunne du fortelle litt om din egen deltakelse i mesterskapet?

- He-he-he. Jeg stod på tribunen, og så var det sånn at jeg falt. Det var jo mange som datt, og lå i søla. Alt foregår ikke på samme måten som her hjemme. Det er vel ikke noe mer å si om det.

Pussig nok finnes det atskillig mer fargerike beretninger om hr. Skaugs deltakelse som skøytepublikummer på Inzells skøytestadion. Det handler om oppløftet stemning, smittende godt humør, skrik, spetakkel, et voldsomt brak og jamring over et brukket bein. Det handler om ulende sirener, Røde Kors, om Skaug liggende på båre og besøk på legestuen. Og det handler om at benbruddet var falsk alarm, og at Skaug var mer enn i stand til å delta i seiersfesten.

Turen til Inzell var et avbrekk fra økonomistudier ved Universitetet i Nürnberg. Egentlig skulle Ingar Skaug lese økonomi i St. Gallen i Sveits. Men først skulle han «brushe» opp tysken med sommerjobb i Nürnberg, og kom i kontakt med det norske studentmiljøet der. Slik rykket han høsten 1968 inn som økonomistudent ved Universitetet i Nürnberg, uten at han hadde noe forhold til noe studentopprør. I 1969 flyttet han inn på et kristelig studenthjem. Der møtte han den tyske lærerstudenten Angelika, som han er gift med etter alle disse år.

- Det var et godt sted å bo. Midt i sentrum av Nürnberg og to minutter å gå til universitetet. Og vi merket jo ikke så mye til det kristelige, da.

- Du finansierte studiene ved å drikke øl...

- Hva? Ha-ha-ha. Den gang kostet en øl tilsvarende 3 mark hjemme, og i Tyskland kostet den 1,50. Så jeg sparte 1,50 mark for hver øl jeg drakk. Og det ble jo en del det. Ha-ha-ha. Så på fleip sa jeg at jeg drakk øl for å finansiere studiene.

PROFILLØSE SAS

- Hvilket forhold har du til flymat?

- Det synes jeg veldig ofte er «sämmert». Flymaten har vært gjennom en industrialisering som gjør at kvaliteten i stor utstrekning har gått dukken. Det var bedre før. Da la man også mye mer vekt på det.

Det var nettopp flymat og catering Ingar Skaug startet sin yrkeskarriere med da han sjekket inn som marketing manager i Lufthansa Services i 1972. At han valgte å sjekke inn på et flyselskap kan muligens tilskrives arv og oppvekst. I det året Ingar Odd Skaug kom til verden, fikk faren jobb i SAS’ innkjøpsavdeling.

Unge Skaug ble tidlig en reisende fant, og ble som ni-åring sendt av gårde på egen hånd i propellfly, med flere mellomlandinger, for å bo to måneder i San Fransisco hos en norsk amerikansk familie. Som 14-åring fikk han post som stuer i SAS ute på Fornebu, og lempet bagasje. Ingar Skaug var fortsatt ikke mer enn 14 første gang han kjørte traktor ute på rullebanen på Fornebu, vinket inn fly og tanket opp store flymaskinen med bensin for egen hånd.

- Det var helt utrolig, minnes Skaug.

- Utrolig er ordet, det hørtes ikke akkurat forskriftsmessig ut...

- I dag er det i hvert fall ikke tillatt. Men på Gamle Fornebu var tingene litt annerledes.

I 1975 foretok Ingar Skaug bytte av flyselskap. Han vinket auf wiedersehen til Lufthansa, og gikk inn som management trainee i flyselskapet SAS. Noen år senere overtar en svenske ved navn Jan Carlzon spakene i et skadeskutt SAS, som slet med et frynsete rykte. Med Carlzon som big boss fikk Ingar Skaug luft under vingene, og var med på en historisk opptur.

- Det var fantastisk moro. Vi snudde det selskapet på trekvart år. Jan Carlzon har betydd veldig mye for meg i forhold til hva som kreves for å gjennomføre tunge omstillingsprosesser. Han hadde en vanvittig tøff oppgave med å snu SAS, og jeg var med på teamet. Jan Carlzon fikk meg til å forstå hvor viktig mennesket er i en organisasjon. Det er mennesker det dreier seg, og hele den prosessen er beviset for det. Det man gjorde var å sørge for at flyene gikk på tid og gi god service til dem som fortjente det...

- ...som betalte for det, og bidro til lønnsomhet...

- Ja, det var en differensiering. Men alle nøt jo godt av at flyene gikk på tid. Hvis man reiste på lavpris fikk man ikke samme grad av service som de som reiste til full pris. Det synes jeg er fair. I dag er det ikke samme grad av differensiering. Om du betaler mye eller lite så er det ikke noen særlig forskjell å snakke om.

Ingar Skaug lever fortsatt på minnene om suksesscaset SAS. Og spør seg om dagens SAS-ledelse har lært noe som helst av historien.

- For meg ser det ut til at SAS fjerner seg så godt de kan fra alle de prinsipper som gjaldt i tiden hvor utviklingen var god. SAS vant alle profilpriser, vi var den bedriften nyutdannede hadde mest lyst til å jobbe for. Dagens SAS har mistet profilen. I dag er man snart nede på bunn, på linje med NSB. Jeg tror ikke man har lært av historien. Jeg tror ikke man har villet lære. Det er jævla dumt.

- Men også Jan Carlzon fikk føle turbulens før han utløste fallskjermen?

- Ja, det ble noe mer turbulent. Jeg tror ikke alle oppkjøpene som ble gjort nødvendigvis var riktige. Og det var kanskje ikke så riktig å bruke så mye penger på å gå inn i egen distribusjon på en Amadeus-løsning.

- Men du vil hevde at det ikke er blitt noe bedre med Carlzons etterkommere?

- Nei, det har jo ikke blitt bedre. Man skjærer antagelig på feil steder. Man har kuttet i servicen. I stedet for å fokusere på hva de menneskelige ressursene kan bidra med, så har man avskåret mange av de ansatte fra informasjon om hva som foregår. De føler ikke lenger noe engasjement for selskapet.

- Vil du si at dagens SAS har ofret den service som gjorde selskapet kjent?

- Ja, det synes jeg.

MØNSTRER PÅ

Ingar Skaug var den aller siste sjef for SAS Norge (funksjonen ble lagt ned) da han på tampen av 1989 ble headhunted av hodejeger Knut Isachsen i ISCO Group og levert som ny adm. direktør i Wilhelmsen Lines, et selskap i Wilh. Wilhelmsen-systemet, som den gang ble eid sammen med tre finske partnere.

Med unntak av slektskap med hvalfangspioner og oppfinner av harpunen Svend Foyn ute på morsiden, er det heller tynt med ramsalte maritime opplevelser hos den nye sjefen i Wilhelmsen Lines, kanskje med unntak av friske takter i en skjærgårdsjeep av typen Bayliner. Redervirksomhet hadde han ikke den ringeste kjennskap til.

Ingar Skaug mønstret på i et selskap som hadde gått gjennom en ufattelig tragedie. Nesten halvparten av de ansatte ved selskapets hovedkontor omkom fredag 8. september 1989 i en flystyrt underveis til det som skulle ha vært en festdag i forbindelse med en skipsdåp.

- Det var en dramatisk hendelse, og noe vi aldri kommer til å glemme. Situasjonen krevde at de ansatte gjorde alt for å sørge for å lage et levedyktig Wilhelmsen Lines som skulle utvikle seg videre, sier Skaug.

Historien om Wilhelmsen Lines vei ut av tragedien er beskrevet gjennom flere casestudier ved Boston University, «Leading beyond Tragedy: The Power of the Leader’s Personal Identity and Adaptability», som spesielt fokuserer på Ingar Skaugs lederstil. Og Skaug har siden gjort det til en årviss tradisjon å holde livet i case-studiet ved å møte universitetets executive MBA-studenter. Ingar Skaug har ikke selv lest casestudiene. Han er mest opptatt av å drive business, og sørge for at Boston-akademikerne får mer å skrive om.

Da Ingar Skaug mønstret på Wilhelmsen Lines ved inngangen til 1990 hadde selskapet ikke så mye bilfrakt å snakke om. Stort sett handlet det om en linje som gikk fra Europa til Australia og New Zealand som hadde en andel av verdens bilfrakt på rundt regnet en prosent.

- Forsvinnende lite. Nærmest neglisjerbar, sier Ingar Skaug.

Skaug manøvrerte Wilhelmsen-linjen mot stadig mer bilfrakt. Selskapets finske partnere ble kjøpt ut. Så i 1995 kjøpte Wilh. Wilhelmsen opp den tradisjonsrike Den Norske Amerikalinje (NAL), og integrerte virksomheten i Wilhelmsen Lines. Fra en helt ubetydelig posisjon på bilfrakt håndterte Wilhelmsen-selskapet rundt åtte prosent av verdensmarkedet. Og veksten i markedsstørrelse og geografisk nedslagsfelt gjaldt ikke bare bilfrakten.

EN GIGANT BLIR TIL

Så i 1999 kom neste kvantesprang da norske Wilhelmsen slo seg sammen med svenske Wallenius, og etablerte Wallenius Wilhelmsen Lines. Og det ble Ingar Skaug som fikk ansvaret for å kjøre de to selskapene sammen, og reiseaktiviteten nådde ekstreme 200 reisedager (pluss) i året.

- Starter du på scratch, og skal kjøre ting sammen krever det at du er rundt for å etablere felles verdisyn og felles strategier. Du kan ikke sitte her på kontoret.

- Hvordan er det mulig å kombinere 200 reisedager med et tilnærmet normalt familieliv?

- Det er ikke noe særlig forenlig. Men det har blitt en form for livsstil, og det funker jo på en eller annen måte. Men det er et spørsmål hvor lenge jeg kan holde på med det.

- Svensker og nordmenn klarer ofte å rote det til?

- Jeg tror det er en myte at det så jævla vanskelig å få til noe mellom nordmenn og svensker. Det finnes ingen slik fusjonsprosess som er lett. Men det har ikke noe med at Wallenius er svensk og vi er norske. Sammen med Wallenius kom vi opp i en markedsandel på 16-18 prosent på bilfrakt, anslår Skaug.

Underveis har mange av bilprodusentene funnet det for godt å kjøre sine virksomheter sammen. Aktørene er blitt globale spillere, som stiler globale krav, også til sine transportpartnere. Globaliseringsbølgen blant verdens bilprodusenter la det markedsmessige grunnlaget for fusjonen mellom Wilhelmsen og Wallenius. Og det skulle ikke gå lang tid før den norsk-svenske alliansen kjøpte seg posisjoner i det franske logistikkselskapet CAT (Compagnie d’Affrètement et de Transport).

- Nå kan det jo se ut som om man har laget en strategi for mange herrens år siden, og så har man fulgt den. Så enkelt er det ikke. Verden blir til litt mens du går. Det gjelder å utnytte mulighetene som kommer, sier Skaug.

Og mulighetene har fortsatt å komme drivendes mot Wallenius Wilhelmsen. Plutselig en dag tok koreanske Hyundai Merchant Marine (HMM) kontakt med sikte på å forhandle om salg av sin biltransportdivisjon.

En mulighet Ingar Skaug & co ikke en gang hadde forestilt seg.

Det tok nesten et år før dealen var i boks, og de to partnerne Wallenius og Wilhelmsen måtte bla opp til sammen rundt regnet 10 milliarder kroner (1,25 milliarder dollar) for å sikre seg retten til å frakte Kia og Hyundai biler de neste årene.

- Det er den største utenlandske dealen som er gjort i Korea. Det fikk vi i alle fall høre fra våre banker. Det er heller ingen ubetydelig deal i norsk sammenheng.

Og med Korea-handelen ble altså Ingar Skaug og hans besetning verdens største biltransportør, og kontrollerer i dag 32 prosent av verdens bilfrakt.

FORLISET

Men det er ikke bare bare å å være konge på de syv hav. 14. desember i fjor var Wallenius Wilhelmen-skipet Tricolor på vei gjennom den engelske kanal, lastet med vel 2800 splitter nye statusbiler (Volvo, Saab og BMW) på vei til amerikanske bilkjøpere. Tricolor ble rent i senk.

- En forferdelig trist historie. Vi ble pårent, og det var ikke all verden vi kunne gjøre, konstaterer Ingar Skaug, som priser seg lykkelig over at menneskeliv ikke gikk tapt, og at det heller ikke ble noen miljøkatastrofe ut av det. Men Tricolor, og bilene om bord, er erklært som tapt.

- Det er mye stål, mye elektronikk og mye plastikk. Sånn er det. Og det kan vi ikke gjøre noe med, sier Inghar Skaug, som er frustrert over at skuta fortsatt ligger der, midt i kanalen på det verst tenkelige sted, og blomstrer på et skvalpeskjær. Og håper det skal la seg gjøre å rydde unna det hele før høststormene setter inn.

Skaug understreker at selskapet har gjennomført en intern ransakelsesprosess for å se om det er noe man kan gjøre for å forebygge at sånt skal skje i fremtiden.

- På tross av at du er blitt akademisk pensum oppleves du «live» som mer spontan og intuitiv enn intellektuell....

- Det tror jeg er riktig. Ja. Hæ-hæ-hæ. Det er helt riktig.

- Og selv om Boston-professoren og hans kolleger skjønnmaler dine lederferdigheter, peker de på negative trekk. Du skal ha et voldsomt temperament...

- Ja. Temperament har jeg i aller høyeste grad.

- Som kan oppleves som et jordskjelv for dem som ikke kjenner deg....

- Det er ingen tvil om at jeg har temperament, og jeg kan være ganske direkte. Men jeg er jævla god på å skille sak og person. Det er saken jeg er ute etter i alle sammenhenger, og ikke personen.

- Det er det ikke alle som oppfatter, og tar det personlig...

- Jeg har slitt litt med det der. Du vet, jeg føler ikke at jeg er ute etter noen, og tenker ikke på at det kan oppfattes personlig. Men jeg har fått høre det. Dette er faktisk et område jeg jobber med.

TORDENTALEN

I sin første tale til Wilh. Wilhelmsen-folket gjennom internblekka WW World nøyer han seg ikke med hyggelig koseprat. Den ferske konsernsjefen gjør det klart at han vil bruke tid og krefter på å få bukt med intern krig og prestisje og «være seg selv-nok»-holdninger. Siloene skal rives.

- Jeg sier ikke at dette er for dårlig, men jeg prøver å sette fingeren på ting vi må jobbe med. Det finnes ikke perfekte organisasjoner. Det finnes ikke perfekte mennesker. Men det finnes perfekte intensjoner, og de skal vi ha. Vi ønsker å jobbe på tvers, og hente ut effekter i grensesnittet mellom selskapene i konsernet. Vi er kommet et stykke på vei, men er ikke i mål. Vi kan ikke fyke rundt og være alt for halvgravide, for det er det ikke noe som heter. Mener vi at det ligger et potensial i å fremme samarbeid på tvers av selskaper, så får vi gjøre det. Da må vi fjerne en del av blokkeringene som ligger der.

Ingar Skaug har ennå til gode å følge de skvalpende sherryfatene, fylt med linjeakevitt, på Jorden-Rundt-linjen fra Gøteborg til Australia, og har ikke tatt seg tid til å følge med Ro/Ro-skip over annet enn korte strekninger.

- Jeg kunne godt tenke meg å ta en tur på en av båtene våre gjennom Panama-kanalen. Det har jeg lyst til, og det skulle kanskje la seg gjøre.

Og til den dagen skulle komme, setter han alltids pris på å nyte et glass linjeakevitt, foredlet ombord på et av Wilh. Wilhelmsens stolte skip.

Ingar Odd Skaug

Født: 28. september 1946 i Oslo, oppvokst i Balders gate på Frogner.

Stilling: President & GCEO (Group Chief Executive Officer) i Wilh. Wilhelmsen ASA, en stilling han overtok etter reder Wilhelm Wilhelmsen 1. januar 2003. På norsk kaller han seg konsernsjef. Styremedlem i Håg ASA, Berg-Hansen Reisebureau AS, og de danske selskapene DFDS og J. Lauritzen A/S.

Bor: Maries vei på Høvik, Bærum.

Sivilstand: Gift med Angelika Clare Ida Skaug. Tre sønner (Jørgen (29), Christian (25) og Helge(23)).

Kjører: Askegrå Mercedes Benz 190 E, 2,3 liter motor 1984(!)-modell.

Ligningsinntekt 2001: 2,88 mill. kroner.

Ligningsformue 2001: 0 kroner.

Utdanning: Siviløkonom fra Universitetet i Nürnberg, 1972.

Karriere: Som 14-åring fikk han jobb som stuer i SAS på Fornebu og lempet bagasje. Og han var fortsatt 14 da han første gang kjørte traktor ute på rullebanen, vinket inn fly, og egenhendig tanket opp fly. Etter siviløkonomutdannelse i Nürnberg fikk han jobb som marketing manager i Lufthansas cateringvirksomhet. I 1975 skiftet han flight til SAS. Noen år senere landet legendariske Jan Carlzon i selskapet, og Skaug var med på en eventyrlig opptur. På tampen av 1989 ble han headhunted til jobben som ny toppsjef i Wilhelmsen-selskapet Wilhelmsen Lines. 1. januar 2003 seilte han opp som ny konsernsjef i Wilh. Wilhelmsen ASA.

For øvrig: Har Jan Carlzon som forbilde. De fire siste årene har han hatt 200 (+) reisedager i året, og har så mye «milage» du kan tenke deg. Spiller golf (offisielt handicap på 24. Men har ikke justert det på en stund). Ferier tilbringer han på fjellet, i hytta som ligger i Hemsedal, men i betryggende avstand fra utelivet i Hemsedal sentrum. Nyter gjerne linjeakevitt, som jo krysser ekvator to ganger, skvulpende ombord på en av Wilh. Wilhelmsens båter. Holder seg med skjærgårdjeep, en 20-21 fots Bayliner med 150 hk.