Portrettet: Saulands-ulven

Olav Hytta måtte la seg be to ganger før han lot seg overtale til å påta seg konsernsjefsjobben i Norges nest største finanskonsern. Han var ikke sikker på om han var god nok.

Siden har han fått to generalforsamlinger, tre representantskap, fire styrer, 5000 ansatte, 50 000 eiere og diverse motvillige stortingspolitikere til å akseptere at sparebankkonsernet Gjensidige NOR passer best på børs. Introduksjonen skjedde på en fredag den 13.

Det blir sagt om Olav Hytta at han er en så god organisasjonspsykolog at han kan gi folk sparken på en sånn måte at de nærmest bukker og takker etterpå. Men han er en djevel til å kutte kostnader og drifte selskap, og har vært helt sentral i å utvikle en middels stor sparebank til å bli det 6. største selskapet på Oslo Børs.

For er det noe Olav Hytta kan, så er det bank. Han har jobbet i bank siden han førte kassadagbok for hånd og syklet rundt med brev i kundenes postkasser fordi sjefen var av den nøysomme typen som ville spare kundene for penger.

I 1968 dro han fra bygdebanken og fikk jobb i Fellesbanken i Oslo. Tilpasset dialekten etter forholdene, og jobbet jevnt og trutt gjennom avdelinger og fusjoner helt til topps i Gjensidige NOR. Han har vært en nøkkelperson innen det meste, var en av hovedarkitektene bak utviklingen av betalingstjenestene her i landet, skal også ha sin rundelige del av æren for at banken ikke stupte under bankkrisen. Men det var først i Kjell Krans regjeringstid han ble «oppdaget» og løftet flere hakk oppover i Sparebanken NOR-systemet.

Olav Hytta er ikke den som slår seg på brystet og skryter av egne bragder. Olav Hytta er ingen påfugl. Konsernsjefen i Gjensidige NOR er usedvanlig beskjeden av seg. Bortimot pinlig berørt av å snakke om seg selv, trives ikke særlig i rampelyset og slår ikke om seg med kjappe replikker verken på egen eller andres bekostning.

Han stiller til intervju med egen protokoll. Gløtter stadig ned i sirlig nedtegnede notater for å få med seg hva han har tenkt å si. Hver tiende setning blir avbrutt med - «nå skal ikke jeg skryte av det...» eller «ta æren for det..» For æres de som æres skal. Og de er åpenbart mange.

- Jeg har vært heldig, sier han. I smilet ligger en blanding av lunhet og trygghet som bare finnes hos godt voksne personer som har utrettet noe her i verden. En visshet om egen makt og posisjon koblet sammen med dyp respekt for andre. Han vet hva han vil, og hvordan han skal få det til gjennom andre.

«En fremmed fugl i et rått kapitalistisk marked», blir det sagt.

«En traust, solid, uhyre kompetent og ujålete fyr midt i en jappete finansverden. Det er nettopp det som gjør ham så sterk,» sier en tredje. Og legger til:

«Men ikke la deg lure av beskjedenheten hans. Han er en ulv i fåreklær. Riktignok en snill ulv. Men ulv er ulv!»

Og slik gikk det til at ulven fra Sauland menget seg med «the bulls and the bears» i finans:

Olav Hytta er gårdbrukersønnen fra Sauland i Telemark som egentlig skulle bli bonde. Han kjørte traktor på bestefarsgården fra han var 10, laget sin første driftsplan for gården da han var 15 år og hadde framtidsutsiktene klare. Bestefaren ville at han skulle overta gården. Det ville gutten og. Men da handelsskolen og landbruksskolen var unnagjort, døde bestefaren. Og onkelen - som var lege - overtok gården på odel.

- Jeg måtte finne meg noe annet å gjøre, sier Hytta lakonisk. Innrømmer gjerne at det den gangen var en tøff ting å ta. Og gir faren fortjenesten for at han ikke ble uvenner med onkelen og fetteren - som også er lege og nå driver gården - for resten av livet.

- I ettertid har jeg funnet ut at det nok var like greit at min gårdbruker-framtid skar seg. Jeg er faktisk ganske klosset. Det oppdaget jeg ikke da. Ironisk nok drev jeg også en del med orientering på den tiden. Senere har jeg funnet ut at jeg heller ikke har særlig god stedsans, flirer han muntert.

Tall derimot - det har han greie på. Debuterte i tallknuserbransjen i 1963, på Sauland E-verk. Mannen som hadde ansvaret der ble plutselig blind, og Olav Hytta ble bedt om å ta over.

Det ble en dramatisk affære. Unggutten oppdaget at hans forgjenger hadde begått underslag, og var ikke særlig høy i hatten da han måtte konfrontere ham med dette hjemme i hans egen stue.

Men han hadde tydelig levert en skikkelig jobb, og det ryktes fort i bygda. Dermed ble han headhuntet til Hjartdal Sparebank lenge før ordet «headhunting» ble oppfunnet.

Det var bare to ansatte i Hjartdal Sparebank på den tiden, banksjefen og ham selv. Og etter fire år ble det så trangt og så få muligheter til videre utvikling, at Olav Hytta pakket snippesken og dro til hovedstaden for å friste lykken.

Året var 1968. Men det eneste ungdomsopprøret Olav Hytta fikk varig mén av, var å kvitte seg med dialekten.

- Noe annet var utenkelig på den tiden. I det miljøet. Hadde jeg ikke gjort det, ville jeg vel fortsatt vært bankkasserer, sier han.

Sosialiseringen virket utmerket. Noen bankfusjoner, diverse karrieresteg og en bankkrise senere fikk han ansvaret for Oslo- og Akershus-området i Sparebanken NOR. Og etter noen år med opprydning i pillråtten portefølje overtok han sjefsjobben i banken og ble visekonsernsjef i Gjensidige NOR.

Men da Sverre Høegh Krohn våren 2000 fikk sparken som toppsjef i konsernet, vegret han seg før han omsider lot seg overtale til toppjobben i hierarkiet.

Sønnen Espen, som selv jobber i bank og er et direkte og usminket korrektiv til sin far, syntes nok at faren kunne vist litt mer baller og takket ja med en gang. Problemet var bare at han ikke hadde lyst. Han mente bestemt at det ville være bedre for konsernet å hente inn en person utenfra.

Fusjonen mellom Gjensidige og Sparebanken NOR hadde nemlig hatt en temmelig turbulent start, med store spenninger og gjensidig mistillit fra begge leire. Sverre Høegh Krohn kom fra forsikringssiden, Olav Hytta fra banken. Derfor mente Hytta det ville være bedre med en nøytral person på toppen.

- Hvorfor trengte du så lang tid før du lot deg overtale?

- Av to grunner. Først fordi jeg mener at for å påta deg en så stor oppgave som dette er, så skal du være veldig kritisk til om du syns du kan fylle den rollen og om du kan påta deg den oppgaven. Selv om du har lyst. Og jeg var ikke sikker på om jeg var den optimale person for den jobben.

For det andre var vi i en helt spesiell situasjon. Det nye konsernet var bare ett år gammelt. Det besto av to sterke kulturer som skulle forenes, og jeg kom fra den ene. Å påta seg en så vanskelig oppgave i et så vanskelig farvann som vi var i da, måtte jeg vurdere nøye. Er dette bra for Gjensidige NOR? Hvilken risiko går jeg selv inn i? Og hvordan ville jeg bli akseptert i Gjensidige når jeg kom fra den andre siden?

Derfor mente jeg oppriktig at det ville være bedre å hente en konsernsjef utenfra. Men styret hadde altså en annen oppfatning. De spurte meg flere ganger, og jeg måtte starte jobben. Og fordi jeg syns jeg ble godt mottatt, fordi jeg syns jeg fikk tillit, og fordi jeg syns jeg fikk det til, ble det lettere å si ja.

- Du tar ikke akkurat lett på tingene.

- Nei, av og til skulle jeg ønske.... Nei, jeg må innrømme det.

- Ligger du våken om nettene?

- Nei, det er veldig sjelden. Men jeg har et stort ansvar. Og da er jeg oppdratt slik - og ønsker å leve sånn - at når jeg først har fått et så stort ansvar så vil jeg gjøre hva jeg kan for at det skal bli håndtert skikkelig.

Det er noe jeg har med meg fra der jeg vokste opp. Min jobb er jo også en betydelig omsorgsjobb for dem jeg har ansvaret for. Og sånn skal det være, selv om det er flinke, selvstendige folk vi her snakker om. Jeg liker ikke å ta lett på ting. Men samtidig må det være humor, og det føler jeg jo at vi har. Vi må kunne spøke. Og det gjør vi. Det er ikke gravalvor fra morgen til kveld her i huset.

Ikke utenfor huset heller, ifølge en episode fra en forretningsreise til København. Det nærmet seg år 2000. Tre av Gjensidige NORs ledere, inklusive Olav Hytta, skulle til Køben for å tenke langsiktig og legge strategien fremover mot neste tusenårsskifte (!). Innimellom alt det langsiktige fant de ut at det var på tide å legge inn en practical joke.

Kultur er viktig for Gjensidige NOR, konsernet har lange tradisjoner i sponsing. Personlig er konsernsjefen interessert i bildende kunst. Og i dette tilfellet hadde de tre lederne på tur tenkt å få med seg en Picasso-utstilling. Men utstillingen lå så langt fra sentrum, og all strategien hadde tatt sånn på, at det ble tatt en rask beslutning om å gå for en enklere løsning. De besøkte interiørmagasinet Illums på Strøget i stedet. Der kjøpte de et Picasso-trykk til 460 kroner. Kunstverket ble rammet inn. Og under mye lystig latter og sirlig bankfaglig dokumentfalsk ble kvitteringen fra Illums påplusset noen nuller og omdannet til en innkjøpspris på 4,6 millioner kroner.

Med alle mulige kreative bekreftelser på kunstverkets pris og ekthet, ble bildet så overrakt på firmaets julebord. Det gikk et gisp gjennom forsamlingen da prisen på bildet ble avdekket. Mange var sjokkert. At presumptivt ansvarlige ledere, i en så kostnadspresset tid, kunne finne på å bruke en så stor sum på et bilde, det var uhørt. Tilsvarende mye humor og galskap ble selvsagt avdekket da sannheten kom frem senere på kvelden. Og stor jubel blant spilloppmakerne over at alle hadde latt seg lure.

Olav Hytta har nok mer enn et skarve Picasso-bilde på samvittigheten. Et omdiskutert Røkke-lån, for eksempel. Og graver vi enda lengre tilbake, så kunne en generaltabbe på 15 milliarder kroner ha veltet hele hans karriere.

- Det var ganske dramatisk. Og det skjedde under den tekniske fusjonen mellom Sparebanken Akershus og Fellesbanken i 1985, beretter han villig.

- Jeg satt med ansvaret, og vi kom ut med 15 milliarder i differanse. Hadde jeg ikke funnet feilen da, så...

- Du hadde ikke måttet betale av egen lommebok?

- Jeg hadde iallfall ikke hatt særlig fremtid mer i banken, humrer han.

Skulle så gjerne ha brettet ut flere tabber, men det er vanskelig, for det medfører at også andre medskyldige blir hengt ut. Og det vil han ikke.

- Min erfaring er at forfengelighet og udugelighet er i nær slekt med hverandre. Derfor har jeg alltid vært uhyre skeptisk til folk som fremstiller seg selv som plettfrie, både faglig og livsstilsmessig. Enten det nå gjelder å pynte seg faglig, med antall kvadratmeter bolig, eller med dyre biler...

Han avbryter seg selv. Så følger selvsensuren:

- Klart - jeg er effektiv av natur. Jeg kjører gjerne litt fort med bil og har en bra Audi. Mest fordi jeg setter pris på komforten. Jeg er ikke opptatt av bilen som sådan, mer at den starter når den skal og er effektiv. Jeg er mye på farten.

Bortsett fra det siste halvåret har han pålagt seg et kundebesøk pr. uke. Har besøkt alle Gjensidige NOR-kontorer og møtt samtlige ansatte gjennom 22 medarbeidersamlinger hvor han selv var til stede på alle.

- Kjører du over noen fordi du forventer for mye?

- Jeg håper ikke det. Jeg prøver å skjønne folk. Klart jeg har forventninger. Det må jeg ha. Men jeg prøver å ha et fellesskap med dem jeg har forventninger til.

- Når dere har vært igjennom kuttperioder hvor mange har måttet gå, har du da tatt belastningen selv, eller overlatt oppsigelsene til andre?

- Jeg hadde den første nedbemanningen i dette huset i 1990. Det var en grusom opplevelse. Det er jeg ikke stolt over. For det er ikke bare vanskelig å nedbemanne, det er også utrolig tungt å gjennomføre. De som tar lett på det, er jeg veldig skeptisk til. Det kan nok være lett å snakke om på overordnet nivå, men når du kommer ned på enkeltindividet, er det langt mer komplisert.

- Sluttpakker?

- Ja, men i 1990 holdt det også på å bli oppsigelser, for da hadde vi røde tall. Da hadde vi ikke noe valg. For jeg mener også det blir feil hvis en leder ikke tør å ta tak i problemene og gjøre noe med dem. Og når du først må ta de avgjørelsene, da må du gjøre det med dødsalvor. For dette må aldri bli lettvint.

Og da lærte jeg at mennesker skjønner mye mer enn du tror. De forstår behovet hvis du bare passer på å være ærlig, ikke finner på vikarierende grunner overfor en du ikke har jobb til lenger, ikke si noe du tror han eller hun vil like å høre, men si det som det er. Da er folk stort sett fornuftige og man kan finne frem til løsninger.

Dette er uhyre vanskelig. Men jeg har - og det er jeg litt stolt av til tross for at jeg har vært nødt til å gjøre store forandringer - også klart å beholde noen av dem som venner. Det tror jeg har sammenheng med at du aldri må gå til oppsigelser uten grunn. Du må være ærlig i din kommunikasjon. Og du må gjøre alt du kan for vedkommende som rammes.

Altfor mange tenker at nå skal jeg bare ha den samtalen, så er jeg ferdig med det. Som leder har du ikke lov til å tenke sånn. Fordi du har ansvar for den som rapporterer til deg helt til du har funnet en løsning. Noen ganger er løsningen at vedkommende ikke kan bli i jobben, men du må følge opp også etter at vedkommende er sluttet.

Vi klarer ikke alltid dette, vi heller. Jeg har også gjort feil, for her er det høy vanskelighetsgrad. Men aller viktigst er holdningene. Og at vi tør å ta tak, gjøre noe med det når noe ikke er bra. Og det har vi gjort.

For meg er det ikke så viktig å peke på enkeltmennesker eller være etterpåklok når vi har gjort feil. Selvfølgelig må vi lære av hva vi har gjort, og snakke om det. Men jeg liker ikke folk som kommer med lange avviksforklaringer om at resultatene er sånn og sånn fordi... og så følger tre sider med forklaringer. Jeg er mer opptatt av hva gjør du med det? Det har nok noen syns har vært merkelig, men det står jeg veldig fast på.

- Er du streng?

- Jeg håper at jeg stiller krav, det må jeg. Men å bli oppfattet som streng vil jeg ikke like. Og noe jeg vil mislike veldig sterkt, er hvis noen oppfatter meg som glad i makt og at jeg bruker makt som virkemiddel. Makt er det dårligste virkemidlet en leder har. Jeg har måttet bruke det et par ganger, men før jeg setter på en ny leder er jeg er veldig opptatt av å finne ut av om han er glad i makt. Er han det, så skal han ikke ha jobb her.

Olav Hytta ser nærmest olm ut.

- Men vi har nok noen (sukk) ..som kanskje er det.

- Det er vel vanskelig å unngå i en så stor organisasjon.

- Ja. Men ideelt sett så ønsker vi ikke den typen mennesker.

Olav Hytta snakker heftig og overbevisende, det lyner bak brilleglassene. Dette brenner han for.

- Som leder må du ha mange egenskaper, iallfall tre. Du må kunne planlegge, informere - altså ha god kommunikasjon, og du må ha empati - altså innlevelsesevne. Hvis du ikke har det, så er det vanskelig å være leder.

- Særlig den siste egenskapen er det vel syndet mot...

- Ja, det har det. Jeg har sett gode folk bli ødelagt av dårlige ledere, ved at de blir fratatt selvtilliten. Da er folk ferdige, uansett hvor gode de er.

I dag er ikke dette med å kontrollere så viktig. Derimot å følge opp, det er viktig. Å være støttende, prøve å finne løsninger, og at også lederne føler støtte. Å være leder i dag er å utvikle, ikke kontrollere mennesker. Jeg tror ikke du kan tvinge eller skremme folk til innsats. Hvis ikke folk er trygge, så får de ikke til noe. Redde folk gjør feil.

- Hvordan velger du folkene dine?

- Det er det viktigste og det vanskeligste. Ledere som påstår at de aldri gjør feil her, de tror jeg ikke på. Vanskeligheten er jo ikke bare å velge en du tror er kvalifisert. Du skal også sette vedkommende inn i en total sammenheng. Og du kan ikke bare trekke til deg folk som er lik deg sjøl, du må finne noen som er helt ulike, som du tror du får det til sammen med. Og du må velge folk som er ulike andre i ledergruppa, slik at det blir en god spenning.

Her skal mye avstemmes, og du aner ikke hvordan en person fungerer før du får prøvd, og da har du på en måte gjort det.

I noen tilfeller har jeg brukt byråer, men det har ikke vært særlig nyttig. Noen gang har jeg fått direkte dårlige råd fordi jeg har latt byrået få bestemme når magen min har sagt noe annet.

Jeg mener dagens leder må ha faglige kunnskaper, men like viktig er det å ha sosiale kunnskaper. Jeg håper at jeg har noe av begge deler. For her er det viktig med erfaring. Dette må du ha gjort mange ganger, du må ha jobbet med mennesker i mange år før du har utviklet kompetanse på dette området.

Det blir på samme måte som med kreditt. Du kan ha foran deg folk med nøyaktig samme bakgrunn, men noen sier ja der de skulle ha sagt nei, og motsatt. Sånn er det også med rekruttering.

Til syvende og sist er det en totalvurdering, og skjønnet er basert på erfaring. Det stoler jeg på. Og jeg har vært heldig.

- Snakker du nå om din ledergruppe?

- Ja, men vi er opptatt av å ha en struktur på dette. For rekruttering og utvikling er helt avgjørende for selskapet. Har ikke vi det beste laget, har vi heller ingen sjanse til å bli den beste banken..., han avbryter seg selv igjen.

- Nei - nå må jeg ikke si banken om livselskapet, da får jeg forferdelig kjeft. Altså... vi er et finanskonsern, både bank og livselskap. Og jeg er avhengig av at dette oppfattes også nedover i dette systemet.

En sak har Olav Hytta måttet jobbe ekstra med i sin søken etter mangfold. Det er draget på damene. I 1997 feide tre Ålesunds-jenter inn på kontoret hans i Sparebanken NOR. En diplomoppgave om mangelen på kvinnelige ledere i banken, fikk ham til å innse at det fantes en rekke kvinner som var kvalifisert til lederoppdrag. Han kapitulerte. Ansatte henne som påpekte forholdet. Og kort tid etter var tallet på kvinnelige mellomledere hevet fra to til 25.

Men - han jobber fortsatt med saken. Innrømmer at det fortsatt er for få kvinner i ledelsen i Gjensidige NOR, bare en av ni i konsernledelsen.

Ellers er han opptatt av tegn på nedgangstider, har ropt et varsko om at varsellampene lyser og sammenligner med krisen på 80-tallet.

- Ja, men her er det viktig å huske at det likevel annerledes i dag, til tross for visse fellesstrekk. Den gangen startet det også med tap i kredittkortvirksomhet og finansieringsselskaper generelt.

Men i dag er husholdningene mye bedre rustet til å tåle et krafttak. I tillegg har vi en rik stat som jeg ikke tror kommer til å slippe arbeidsledigheten løs. Derfor er rammene for personkunder bedre.

- Er de?

- Ja. Dette varierer selvsagt, noen grupper rammes tyngre, men generelt vil jeg si at personkundene er bedre rustet nå.

- Det kan du si, det. Dere eier jo både Cresco, som øser ut lån uten sikkerhet, og Lindorff, som tjener på at låntakerne ikke klarer å betale.

- Nja, Lindorff tilhører ikke i bankkonsernet. Nå skal ikke jeg prøve å skli unna, men Cresco og Lindorff er atskilt med ulike eiere. Historisk kjøpte Gjensidige inkassovirksomheten Lindorff som eies av kundene, og vi er nå splittet opp i to forskjellige konsern.

Han fortsetter med nedgangstidene:

- Når det gjelder næringslivet, så kan jeg ikke huske at vi noen gang har hatt en så høy realrente som vi har i dag. Vi har fått en veldig sterk krone, den er faktisk forsterket det siste året med 10 - 15 prosent, vi har hatt spenstige lønnsoppgjør, og vi har en omstilling fra industriarbeidere til offentlig ansatte.

Men det å få en industriarbeider til å bli hjelpepleier går ikke uten smerter. Den omstillingen vil nok føre til at noen bedrifter - og enkeltpersoner - vil komme opp i store økonomiske utfordringer. Hvis dette vedvarer, vil noen få det tungt. Det var det jeg forsøkte å si. For vi ser en stigning i misligholdet, og etter det...

- Hva gjør du når du ikke jobber?

Han rykker til. Tier klokelig stille om sine mange og lange arbeidsdager, og sin beinharde arbeidskapasitet. Avfeier konsekvent ryktet om at han en gang jobbet fire år i trekk uten å ta ferie, og ramser opp turer i fjellet, middager med barn og venner, gallerier, film, teater og opera, som om jobben var en fritidssyssel.

- Du meldte deg ikke inn i golfklubben, Lions eller frimurerlosjen da, den gangen du la om dialekten for å gli inn i hovedstadens finansmiljø?

- Nei! Jeg æ’kke så...hva skal jeg si da, høh, ...jeg er ikke så veldig glad i sånne usynlige nettverk, jeg er nok litt skeptisk til det veletablerte.

Greit. En ulv passer vel heller ikke særlig inn verken på golfbanen eller i frimurerlosjen.