Portrettet: Ringernes herre

Jon Fredrik Baksaas hersker over krefter som styrer våre liv. Hans innflytelse sniker seg inn i øret og innerlomma på deg, influerer jobben din, invaderer fritiden din og berører kommunikasjonen med familie og venner. Og selv om mobilen din er tilknyttet andre enn hans Telenor, kan du være skråsikker på at han når deg likevel - via pc-en, fast-telefonen eller kabelnettet.

Konsernsjefen i Telenor regjerer over 22.500 ansatte og 30 millioner kunder over hele verden. Mens han bedriver gigantiske oppkjøp ute, kutter han hoder og milliardkostnader her hjemme, og tviholder på at billigere SMS-meldinger for lille deg, ikke kommer på tale med det første. Selv om mini-konkurrenten Teletopia etter fem års kamp mot Telenor har fått medhold av Post- og teletilsynet.

Når konkurrenter beskylder Telenor for å holde på monopolet og trenere andres muligheter til å slippe til på markedet, blånekter Jon Fredrik Baksaas. En interessekonflikt derimot, det er da bare naturlig:

- Fra å være i en hundre prosent monopol-situasjon har Telenor de siste årene fått mange konkurrenter. De som nå skal inn vil selvsagt ha en så lett tilgang som mulig, både til teknologi og kunder. De vil selvfølgelig forsøke å etablere så gode og rimelige vilkår for seg selv som mulig. Likeledes vil vi, fra vårt ståsted, forsøke å legge til rette for dette på en så objektiv måte som mulig.

Her ligger den naturlige konflikten. For Telenors vedkommende er det en uomtvistelig erkjennelse at konkurranse løfter markedet raskere enn en aktør kan gjøre alene. Det har vi ikke minst sett innenfor mobilverdenen, der Telenor og NetCom sammen har løftet mobilutviklingen i Norge til å være - bruksmessig - trolig et av de mest avanserte landene i Europa. Også et av de gunstigste - prismessig.

Men så er vi da inne i en ny fase der flere enn de to skal inn på markedet, og det samme skjer på fastnettet. De nye konkurrentene vil helst unngå de store investeringsforpliktelsene i et dyrt og komplisert nettverk. De vil helst ta i bruk eksisterende nettverk så hurtig og billig som mulig. Vi vil da, naturlig nok, forsøke å legge forholdene til rette slik at det blir en balanse mellom egne og andre markedsaktører. Og dette har vi da et Post- og teletilsyn til å overvåke.

- Ja, og det samme tilsynet beskylder dere for å trenere utviklingen.

- Njaaaa, Baksaas vil ikke være med på det der.

- I noen sammenhenger, kanskje. Men hvis du går dem ordentlig inn på klingen i en seriøs diskusjon, så er motsetningen ikke på langt nær så spissformulert som det kan se ut i pressen.

Vi trenerer ikke. Vi gjør vårt beste for å tilfredsstille utviklingen. I Norge har vi et langt åpnere telenett enn for eksempel i Sverige. Hvis du tar for deg statistikken vil du se at bildet i Norge er mer mangfoldig, og at aktørene i Norge - i tillegg til Telenor - er kommet lengre enn andre aktører både Sverige og Danmark. Dette underslås i flere sammenhenger. Og vi har ikke sansen for konkurrenter som på rent opportunistisk vis ønsker å bruke liberaliseringen for å tiltvinge seg åpning på urimelige vilkår. Hvis vi har investert betydelige beløp både i nettverk og kunder, da må det også være vår rett å tjene penger på våre investeringer. Skal andre inn og tilby tjenester på det samme markedet, må de også finne seg i å ta en andel av terskelinvesteringene for både teknologi og markedsutvikling.

Et glitrende eksempel på dette er SMS, som Telenor Mobil og NetCom tjener gode penger på i dag. Men det er et resultat av at nettverket er bygget ut og kundebasen er etablert. Hvis man ser på dette regnestykket alene, så ser det altså veldig positivt ut. Altså ønsker flere aktører seg inn i den potten. Mens når det gjelder djuice og mobilt internett, som vi også har brukt store ressurser på å utvikle, så er ingen interessert i å dele underskuddet. Det får vi pent ha for oss selv.

Det betyr at skal man være med på leken i telemarkedet, så må man også ta sin andel av alle elementene i kjeden, ikke bare blinke ut et godt element og se isolert på det. Dette er hva vi kaller en helhetlig tilnærming til markedet.

Odelsgutten fra Skien er bestemt. Målrettet. Arbeidsom. Spørsmålet er bare om han har fått i seg for mye Møllers tran. En ting er å skryte på seg en bedre fotballkarriere på Odds juniorlag enn hva kameratene sier han var god for. Noe helt annet er friskt og bramfritt å proklamere i pressen at man gjerne overtar konsernsjefjobben etter Tormod Hermansen, før man er blitt spurt.

Noen syns at det var tøft. Andre reagerte motsatt. Ingen bestred hans dyktighet som finans- og økonomidirektør eller stedfortredende konsernsjef i Telenor. Det var heller ingen hemmelighet at Tormod Hermansen gjerne så Jon Fredrik Baksaas som sin etterfølger. Men ikke alle forståsegpåere var enige. Hodejeger Lars Esholdt i Human Capital Group påsto at det var et kapitalt feilgrep av Telenor-styret å ansette Baksaas. Styret burde heller satset på en leder av større internasjonalt format, en som på en helt annen måte kunne signalisere internasjonal orientering, kontaktnett og troverdighet, mente Esholdt som stemplet valget av Baksaas som mangel på kreativitet, snarere et eksempel på konserverende og provinsiell tenkning.

- Tok du deg nær av det der?

- Jeg har ikke sett det. Da kan jeg heller ikke ta meg nær av det, sier Baksaas uanfektet. Tilsynelatende verken sår eller mistilpass etter sju måneder i toppjobben. Heller hverdagslig avslappet i burgunder jakke, koksgrå høyhalser og fall i håret.

Han blir mobbet for sin stil. Som ifølge både onde og mer vennligsinnede tunger klart tenderer mot Harry. Men akkurat det er jo i god Telenor-konsernsjef-tradisjon. Og han har skjerpet seg, blir det presisert. Han har kvittet seg både med hvite sokker, en lilla dress og den hvite smokingen han kjøpte i Korea.

- Du skal også ha en egen evne til å kaste skoene av deg i tide og utide. Fikk du ikke så ørene flagret av din tidligere sjef, Jakob Stolt Nielsen, på grunn av det?

- I all verden..., hvordan vet du det?

- Ingen kommentar. Men jeg kan levende forestille meg episoden. Skipsreder Stolt Nielsens pinlig korrekte kontinentale kleskode er jo velkjent.

Jon Fredrik Baksaas skratter så høyt, og demonstrerer med så krokete bein, at hans undersåtter ved nabobordet mister den kreative team-ånden et øyeblikk og stirrer storøyd på sjefen. Som forklarer villig:

- Jeg jobbet i Stolt Nielsen Seaway på den tiden, og vi var midt i et møte. Vi satt i en sofasalong, rundt et lavt bord og diskuterte. Og jeg hadde på meg et par sånne kippsko, type mokkasiner, som jeg kippet halvveis av og på mens vi satt der. Men plutselig ba Jakob meg flytte over til ham, fordi jeg skulle forklare noe. Og skoene ble liggende igjen under bordet. Da vi så var ferdige og jeg reiste meg opp, oppdaget Jakob at jeg ikke hadde sko på beina.

Det ble dørgende stille. Fryktelig stille. Så stille at du kunne hørt knappenåler falle med dunder og brak, og det i et rom med tykt gulvteppe.

Så sa Jakob - og måten han sa det på glemmer jeg aldri:

«KAN DU VÆRE SÅ SNILL Å TA DEM PÅ DEG IGJEN!!!»

Javel. Jeg tok på meg skoene igjen, jeg. Etterpå var det en av de andre kollegene som sa: «Det der var nære på»,...at jeg hadde åkt vindusveien, altså.

- Stolt Nielsen er jo kjent for å sparke folk ved den minste anledning.

- Ja, men Jakob er en herlig person. Jeg lærte masse av å jobbe for ham. Det var veldig moro. Vi snakker stadig sammen, iallfall en gang i året. Og vi har ledd godt sammen av den hendelsen siden.

- Etterpå begynte du i Aker.

- Ja, var der i snaue halvannet år.

- Hvem var toppsjef da? Gerhard Heiberg?

- Det var i 1988 - 89, den perioden Gerhard Heiberg gikk fra å være konsernsjef til styreformann, ja.

- Var det ikke på den tiden Jan Christian Opsahl, bedre kjent i Tandberg, ble hentet inn som nestkommanderende i Aker? Og sluttet igjen - med brask og bram - etter bare tre måneder? Fordi han - som han selv har uttalt - ikke ville være slave under den eneveldige Gerhard Heiberg.

- Joda. Og jeg husker godt da han kom til Aker. Vi hadde stadige veddemål om hvor lenge han kom til å bli. Og de begynte tidlig.

- Hvilken stilling hadde du?

- Jeg var finansdirektør.

- Men du hadde ingen problemer med å være slaven til Heiberg.

Han parerer kjapt og kjølig:

- Jeg var iallfall ikke kommet så langt i kjeftbruken som Jan Christian Opsahl var på det tidspunktet.

- Du må så gjerne ta en demonstrasjon i viderekommen kjeftbruk her og nå. Det gjør seg på trykk.

- Ellers takk.

Synd. For vel jobber han i glasshus. Men i Telenors område på Fornebu er det ekstra rom for store armslag og særdeles høyt under taket.

137.000 praktfulle kvadratmeter åpent kontorareal til den nette sum av 4,2 milliarder kroner totalt. Inklusiv siste nytt i tekniske dippedutter, utsøkt design, 1735 parkeringsplasser, 2100 beplantede furutrær, treningsinstitutt, sjøutsikt, badeplass og kunst for 30 millioner.

Telenor på Fornebu vitner ikke akkurat om provinsiell tenkning, konservering og manglende kreativitet. Og Baksaas har vært medskyldig fra starten av.

- Litt stort, kanskje?

- Ja, med dagens utsikter er bygget større en nødvendig. Av flere årsaker. Det er blitt mye mer effektivt enn vi la til grunn og avdekker ytterligere muligheter for effektivisering.

- Ikke rart at dere må spare...

- Jo, men altså - alt dette ble bygget etter prognoser på 7500 ansatte. Da vi flyttet inn var vi 6300. Dette er uttrykk for at veksten er annerledes i dag enn i 1996-97 da beslutningene ble tatt. Men mot slutten av 2001 så Telenor at deler av virksomheten var kommet opp på et for høyt kapasitetsnivå. Et resultat av en veldig vekstperiode, som ikke nødvendigvis har bråstoppet, men har flatet ut. Både mobiltelefonen og internett var voldsomme vekstdrivere fra 1995-96. Mens vi ved inngangen til dette århundret ser at vekstkurvene flater ut og antall nye kunder begynner å begrense seg ved en penetrasjon på 80 prosent her i landet. Bruksmønsteret vokser ikke lenger så kraftig. Dermed kunne vi ikke sitte rolig og se på at kostnadene vokser raskere enn inntektene. Dette tar vi nå konsekvensene av.

- Men en kostnadskutt på 4 milliarder, klarer dere det?

- Ja, det gjør vi. Vi er på god vei, har gjort en masse grep for 2003 som skal gi de nødvendige resultatene. Og vi har to viktige områder igjen. Et av dem er IT-systemene, som krever lengre levetid før vi får fram resultatene. Effektene vil først gi resultater i 2004.

- Du har jo stort sett kuttet kostnader og slaktet hoder siden du begynte. Hvor mange har du klart å bli kvitt?

- Vi er 22.500 i konsernet. I Norge er vi nå rundt 10.000 ansatte. Og så har vi EDB ASA med snaue 3000, resten er i utlandet.

- Leste du ikke om den amerikanske forretningsguruen som etter lang erfaring i multinasjonale suksesselskaper sier at det bare er dårlige ledere som sier opp folk.

- Jo, jeg leste det. Og tenkte at her kommer vi nok til å få mye journalistisk oppfølging i Norge. Lykke til med hans resonnementer.

I en viss grad følger jeg deler av argumentasjonen. Men hvis vi skulle følge den strategien, kunne vi bare pakke sammen. For innenfor tele- og it-sektoren har det alltid vært slik at price-performance utvikler seg slik at ting kan effektiviseres. Pris på hardware, på ditten og datten går ned, produktene forenkles. Hvilket betyr at man produserer på lavere kostnader i fremtiden enn man gjorde i går. Og hvis man ikke tar konsekvensen av dette, så vil det ikke bære.

Jeg skulle gjerne sett, jeg, at vi kunne beholde all den kompetanse som vi har her i Telenor. Selvfølgelig. Men jeg kan ikke sitte og se på at vi har en kostnadsvekst som er høyere enn inntektsveksten over tid. Det er enkelt og sammenlignbart med privatøkonomien din - bruker du mer enn du tjener for lenge, så går det helt skeis.

- Og som vanlig er det de eldste med lengst ansiennitet som må gå.

- Nei, det er slett ikke sant. Her har vi vært igjennom hele alderprofilen i Telenor, og kriteriene for nedskaleringen er beskrevet og lagt inn i grunnlaget for hvordan vi finner fram til overkapasiteten. Men jeg er den første til å innse at den som blir personlig berørt, sjelden vil klare å se på dette som en rettferdig prosess. Men vi har forsøkt å legge objektive kriterier til grunn, der vi tar utgangspunkt i kompetanse, ansiennitet og sosial situasjon for den enkelte.

- Hvor mye må dere ut med i sluttpakker?

- I regnskapet for 2002 har vi gjort avsetninger på i alt 800 millioner kroner. Vi har lagt opp til en ordning som vi mener ligger sånn brukbart midt på treet i tilsvarende sammenhenger i Norge. Ingen ekstravagant ordning, heller ikke markedets dårligste.

Jon Fredrik Baksaas er god på tall. Og data. Der var han tidlig ute. Dessuten har han - i tillegg til å være siviløkonom fra Handelshøyskolen, halvstudert jurist og prestisjetung administrativ utdanning fra Sveits - landbruksskole og gårdserfaring. Har med andre ord basiskunnskapene i orden. Han liker ålreite dyr, og evnen til å håndtere dyr - også de med to bein, skal være upåklagelig. Bortsett fra at han kan virke litt bøs og arrogant innimellom. Og for eierne i Telenor må det være praktisk og nyttig å ha en konsernsjef som kan håndtere en motorsag. Baksaas kapper hva det skal være, på no time, sies det.

- Men så er dette med deg og damene da. Har du problemer med damer, du?

Han stirrer iskaldt tilbake, men tar seg kjapt inn igjen:

- Jeg har vel det da, separert som jeg er.

- Du er det fortsatt?

- Ja.

Punktumen er øredøvende.

- Jeg tenkte nå mer på konsernledelsen i Telenor, jeg da.

- Ja, nei, der har vi altså Berit (Svendsen), som vår eneste.

- Har dere tenkt å gjøre noe mer med det?

- Ja. Damespørsmålet i Telenor må vi ta på alvor. Vi leverer tjenester til et stort antall kvinner, det betyr at kvinners medvirkning også i et fremtidig Telenor er høyst relevant. Jeg tror nok vi må bruke mer tid på å utvikle kvinnelige ledere som går helt til topps.

- Det er jo på tide. Konkurrenten NetCom har jo Barbara Thoralfsson...

- Ja, og Barbara gjør det knallgodt. Hun har forstått sammenhengen mellom distribusjon, markedsføring og konseptbygging. Kjempebra.

Vi skal også gjøre en mer systematisert jobb i og med at vi har ansatt en ny direktør for Human Resources som heter Bjørn Kopperud. Han kjenner Telenor og har sagt ja til å utvikle HR-feltet videre.

- Dere må da ha en god del kvinner i Telenor fra før?

- Vi har vel 30 - 40 jenter på direktørnivå som er med i lederteam med operativ virksomhet eller har egne stabsfunksjoner.

- Men det er jo mange glasstak her da...

- Hva mener du med det?

- Glasstak er hva kvinnelige sjefer møter hvis de forsøker å bevege seg lengre opp i hierarkiet enn til mellomlederskiktet.

- Å sånn ja. Men vi har spesielt god høyde under taket, vi, så her er det muligheter. Vi er slett ikke kvinnefiendtlige.

Bedyrer han bestemt.

- Du skal forresten også ha sovet i timen som styremedlem i et av Finance Credit-selskapene, skriver en avis.

- Jo, men her blander media kortene og prøver å gjøre dette til større enn det er. Jeg var med i ECredit AB, ja, et selskap som rettet seg mot e-handel på nettet. Det ble solgt ut av boet til et svensk selskap og lever fortsatt videre. ECredit AB var eid og finansiert av det norske selskapet som nå har problemer. Det er min relasjon til dette. Men når det er sagt, så holdt jeg jo på å ramle av stolen da disse greiene ble kjent. At jeg også er blitt lurt, i lys av at jeg trodde på Stensrud og hans konsept, det må jeg bare innrømme.

- Finance Credit-saken er sammenlignet med Enron-saken her i Norge. Og du har jo jobbet i Japan, ikke sant? For Veritas.

- Ja, i tre år. Tiden i Japan var helt grunnleggende for det jeg har gjort siden. En veldig viktig periode for meg. Du adderer noe som du ikke får i Norge, uten at jeg klarer å sette fingeren på nøyaktig hva det er. Jeg husker jeg kom hjem igjen og angret etter fem uker. Tenkte: søren, jeg burde ha vært der lenger.

- Hvordan blir næringslivsledere behandlet i japanske medier?

- Mye hardere enn her. Japan har et ubønnhørlig mediekjør. Det er rett i fengsel med hendene bakpå med full filming og fotografering hvis det er mistanke om noe kriminelt.

@img:2:right:227@Men uansett - jeg tror at nordmenn skal reise ut med et åpnere sinn. Når vi reiser ut, har vi en tendens til å si at det bare er for en kort periode, så skal vi hjem igjen. Men erfaringen i utlandet er som regel langt mer positiv enn man tror. Og jeg angrer på at jeg - holdt på å si - ikke spiste mer av det internasjonale da jeg først var ute. Jeg skulle ønske at jeg ikke hadde vært så mye sammen med nordmenn sosialt, men brukt mer av tiden til å bli bedre kjent lokalt, også sosialt. For eksempel.

Jeg var forresten tilbake i Japan i fjor sommer, sammen med døtrene mine. Det var veldig moro. Håndterte nok japansk språk til at jeg ...

- Kan du språket også?

- Bare nok til at jeg skjønner hva som foregår. Nok til å reise rundt på egen hånd, helt uten problemer. Vi leide bil og kjørte. Det var fint å kunne mestre. For det er litt utilgjengelig hvis du ikke skjønner kodeksen i samfunnet. Det er mange nyanser i Japan, konflikter også, og jeg skal på ingen måte gjøre som om jeg forstår alt om Japan. Men jeg kan litt, og det er hyggelig.

- Har du da fordeler når det gjelder Telenors ekspansjon i øst?

- Nei. Mange norske bedrifter har gjort mye bra i Sydøst-Asia, men ikke mange norske bedrifter har gjort mye i Japan. Med unntak av fiskeeksporten. Forsåvidt også en del skipsrelatert virksomhet og produksjon av offshoremoduler. Og så kunne vi nok ha vært flinkere til å utvikle relasjoner med japansk reiseliv.

- Hva kan Telenor selge til Japan?

- Vi prøvde oss i 1997. Forsøkte å selge en GSM-lisens til OL i Nagano 1998. Gjorde et prosjekt der vi teamet opp med den olympiske komiteen i Nagano og Eriksson, i håp om å plassere en europeisk GSM-lisens i operasjon under OL slik at de tilreisende fra Europa og Sydøst-Asia kunne bruke sine terminaler direkte. Dette var i en tidlig fase for utvikling av mobile tjenester i Japan, og vi mente det var riktig. Vi hadde også teamet opp med selskapet som da håndterte internasjonal trafikk ut og inn av Japan. Vi hadde altså gjort forarbeidet, men ble stoppet av at vi ikke fikk tilgang på frekvensområdet vi hadde behov for. Det var det en radiostasjon i Nagano som hadde, vi mente de kunne flytte. Men det der er litt av Japan, de vil ikke ha europeisk GSM-teknologi inn i landet, selv om vi bare skulle være der i tre måneder for å betjene et tilreisende marked.

Jeg dro til Nagano og besøkte den olympiske komiteen. For mye av dette var jo spunnet videre på miljøet og erfaringene vi hadde fra OL på Lillehammer. Da hadde TBK hovedleveransen av all telekommunikasjon, og Televerket sørget for all infrastruktur. Vi leverte alt fra telefakser til fjernsyn og kabel-fjernsyn til datakommunikasjon for tidstagning, kommunikasjon til tv-sending osv. En svær kontrakt på 232 millioner kroner, som endte opp i 285 millioner til slutt. Et fantastisk prosjekt.

Etter en euforisk mimrende OL-trip sukker han lett.

- Det ble ingen reprise i Nagano. Men vi prøvde.

- Og nå - når dere må kutte i Norge, slår Telia og Sonera seg sammen mens dere velger å stå utenfor. Hva hvis danskene også vender seg til Sverige?

- Begrepet velger å stå utenfor er meningsløst. I øyeblikket har Telia-Sonera trolig mer enn nok med å få ship-shape på jobben de skal gjøre. Og vi konsentrerer oss i øyeblikket om å være leveransedyktige til de av våre nordiske kunder som trolig også vil få tilbud fra den nye konstellasjonen. Det er det som heter konkurranse i Norden. Derfor har vi kjøpt Utfors i Sverige, og så legger vi Utfors sammen med Telenor Business Solutions, slik at vi får et Telenor-selskap i Sverige som er i stand til å tilby samme tjeneste av samme omfang som norske bedriftskunder får av Telenor. Det er viktig for oss, fordi mange industribedrifter bruker kommunikasjon på tvers av landegrensene mellom Norge og Sverige. Selvfølgelig.

- Ekspansjonsmulighetene ligger ute, sier du. Hvor ligger de mest spennende markedene?

- Det er Sentral- og Østeuropa. Derfor har vi kjøpt oss inn i Ungarn. Ukraina kom til på listen over konsoliderte selskaper i fjor. Og så har vi en god posisjon i Russland, som jo er et stort og interessant fremtidig marked. Vi akter å være med langsiktig industrielt i Russland, og her dukker det jo opp mange spennende spørsmål underveis. Hvordan vil markedet utvikle seg? Hva med den politiske situasjonen? Hvordan vil nasjonale myndigheter legge til rette for at utlendinger kan være med på å utvikle landets telekommunikasjoner osv...

Mobilen ringer. Baksaas får telefon fra heimen. Tar den, svarer på et praktisk spørsmål og fortsetter nøyaktig der han slapp:

- ...og dette er kjernen i vår internasjonale vekst-strategi. Vi har altså 2,3 - 4 millioner kunder innenfor de mobile tjenestene våre i Norge. Men totalt er vår portefølje på 23 millioner. En stor kundebase til videre tjenesteutvikling og innkjøp, stor nok til at vi kan få effektive vilkår og samarbeidspartnere som Ericsson og Nokia for eksempel...

I disse nedgangstider? Mannen har forgapt seg på sitt öppna landskap og definitivt helt i seg for mye Møllers tran!

Navn: Jon Fredrik Baksaas

Alder: 48

Født og oppvokst: som odelsgutt på gård utenfor Skien.

Bolig: i Sandvika.

Sivilstand: Separert, med tre barn på 14, 17 og 19 boende hos seg, hvorav sønnen på 17 har Downs syndrom.

Ligningsinntekt 2001: 2,8 mill. kroner.

Ligningsformue 2001: 220.000 kroner.

Stilling og status: Konsernsjef i Telenor siden 21. juni 2002. Styreverv i en rekke av Telenors datterselskaper, var bl.a. styreleder i Fornebu Prosjekt (hovedkvarteret på Fornebu), styremedlem Bergensbanken/Handelsbanken, i Gyldendal ASA, i ECredit AB, et av selskapene i Finance Credit-systemet, og medlem av bedriftsforsamlingen i Det Norske Veritas.

Utdanning og bakgrunn: Landbruksskole. Siviløkonom fra Norges Handelshøyskole. Tilleggsutdannelse i business administrasjon fra IMD, Lousanne i Sveits. Controller og kontraktskoordinator i Det Norske Veritas fra 1979 - 85, deriblant tre år i Kobe, Japan. Finans/økonomidirektør i Stolt Nielsen Seaway AS 1985 - 88. Finansdirektør i Aker 1988-89. Fra 1989 inn i Telenor-systemet. Jobbet seg først oppover til adm. dir. i TBK, har vært i konsernledelsen i Telenor fra 1994, visekonsernsjef fra 1997, stedfortredende konsernsjef fra 2001.

For øvrig: Ikke karismatisk som sin forgjenger, men dyktig, skikkelig og ujålete, alltid forberedt og ekstremt effektiv. Forventer at andre skal være like effektive, har til tider en noe overtydelig form. 12 år gammel fikk han første gang aleneansvar for gård og dyr. Siden har han påtatt seg stadig mer ansvar, også for sine barn som alltid kan nå ham via SMS. Skal ha utviklet en imponerende logistikk når det gjelder ansvarsforhold og tilgjengelighet mellom jobb og barn. Praktisk anlagt, liker å snekre, har gjort betydelig egeninnsats på hus og hytte, og hjelper gjerne sine venner. Ingen samlemanier, spiller ikke golf, men liker å gå på ski. Særlig på hytta på Gålå, hvor venner og avkom blir tvunget med på milelange turer.