Portrettet: Kreutzer-syndromet

Det er noe sakramentalt over disse Storebrand-bossene. Jan Erik Langangen, for eksempel, var overbevist om at han var frelser og fikk en hærskare av nikkende disipler rundt seg både fra storting og styringsverk, næringsliv og presse. Til ambisjoner og visjoner ble så høytsvevende at han til sin store forbauselse ikke klarte å gå på vannet, men endte med et magaplask og gikk rett til bunns under offentlig administrasjon.

Så fulgte Åge Korsvold, som også ble så mektig og visjonær i egne og andres øyne at han mistet gangsynet, ble forfulgt og offentlig korsfestet.

Og nå Idar Kreutzer. Som for sikkerhets skyld ble hentet fra kontorpulten i Storebrands indre gemakker i håp om at han skulle huske bakkekontakten, og fortsatt blir mistenkt for å ha tatt på seg for store sko. I så fall har de fungert utmerket som redningsplanker. For i Kreutzers to år lange regjeringstid har Storebrand klart å skusle bort to fusjoner, en bonusblemme på 220 millioner og over tre milliarder kroner. For ikke å snakke om aksjekursen, som har sunket dramatisk, mens Kreutzer holder seg flytende.

Kan det skyldes at han er beredt? Hans kone arrangerte en tur til Roma for ham på 40-årsdagen i august, like etter at fusjonen mellom Storebrand og DnB gikk i vasken. Der besøkte han Kapitol og fikk testet fysisk ut hvor kort veien er fra Kapitol til Den tarpeiiske klippe. Idar Kreutzer sto faktisk og vippet på kanten av klippen de ubrukelige romerske ledere måtte kaste seg utfor.

Han skuet ned i avgrunnen. Ble behørig fotografert. Derfra dro han rett hjem og tok LO-sjef Gerd-Liv Valla på ordet. Heretter skulle alle høye lønninger i Storebrand fryses fast, inklusive lederlønningene. Deretter befalte han at nye frierier à la Sampo og DnB ikke lenger kommer på tale. Storebrand skal stå sterkest alene.

Idar Kreutzer kom til Storebrand i januar 1992, mens Jan Erik Langangen fortsatt var konsernsjef. Alle Skandia-aksjene var da kjøpt inn, og folk begynte å bli litt usikre på hvor dette egentlig bar hen.

I løpet av de neste seks månedene raste alt sammen. 26. juli måtte Langangen gå, og 25. august 1992 ble Storebrand satt under offentlig administrasjon, forteller Kreutzer som fortsatt har datoer og klokkeslett klistret fast i bakhodet.

- Plutselig befant jeg meg midt oppi heksegryta. Etter studiene hadde jeg gjort litt av hvert. Jeg var politisk rådgiver et par år, arbeidet som byrådssekretær for Michael Tetzschner. Det var spennende, men uvanlig. For å si det sånn - Oslo kommune var ikke akkurat høyprofilert som foretrukket arbeidsgiver blant avgangsstudentene på handelshøyskolen i den tiden.

Så jobbet jeg i en liten konsulentvirksomhet i fire år, og begge deler var jo litt alternativt. For konsulentvirksomheten i Medinor Prosjekt var rettet mot eldreomsorgen. Heller ikke det øverst på listen over hva man burde gjøre etter handelshøyskolen.

Etter da å ha jobbet med litt aparte ting i seks år, sett fra et tradisjonelt siviløkonom-ståsted, bestemte jeg meg for å gjøre noe streit. Og gikk da inn i noe av det mest trauste og solide som fantes her i Norge, nemlig Storebrand.

Storebrand var jo selve hjørnesteinen i det norske finansmarkedet. Og seks måneder etter at jeg begynte ble selskapet satt under offentlig administrasjon.

Idar Kreutzer brister ut i latter. Så stopper han brått.

- Nei, nei.. jeg ler jo ikke av dette. Men det var unektelig litt mer dramatisk og helt annerledes enn jeg hadde tenkt meg.

Han unner seg et skjevt smil til.

- Var du også en av ja-guttene til Langangen?

Smilet fordufter sporenstreks.

- Nei. Det der med ja-guttene til Langangen var jeg ikke nær nok til å ha noe forhold til. Jeg ble ansatt som førstekonsulent på juniornivå av Knut Francke, som da var sjef for strategisk forretningsutvikling. Og jobbet i forhold til Knut, en innmari flink fyr og en god sjef. Gjennom det fikk jeg være med på mange spennende prosesser, og ble da med i teamet som jobbet frem refinansieringen av Storebrand. Det var en ganske stor refinansieringspakke, til sammen 6, 4 milliarder kroner ble hentet inn. Det var stort den gangen. Det er forresten stort nå også.

- Begrepet ledelse ble jo revurdert etter Langangens fall. Det ble kraftig søkelys på hvor uheldig det var med toppledere som foretrakk bare å ha kloninger rundt seg. Debatten ble iallfall startet da. Var den sterk innad i Storebrand også?

- De diskusjonene er nok mer preget av refleksjoner man gjør seg etterpå. Du må huske at for oss som satt midt oppi dette, var situasjonen så dramatisk at den form for refleksjon først kom lenge etter. For oss var det bare å kaste seg utpå og gjøre hva man kunne for å bidra til å løse situasjonen. For den var virkelig dramatisk.

Han lener seg bakover, snurrer på Storebrand-mansjettknappene og mimrer:

- Det var vel klokken 14.30 den 25. august 1992 at selskapet formelt ble satt under administrasjon. Og dagen etter, den 26. august, fikk vi ikke engang melk i kantinen fordi meieriene da ikke ville levere varer til et selskap som var under administrasjon.

Du kan jo tenke deg virkningen i en institusjon som da var 225 år. Dramatikken - og sjokket, det var voldsomt for oss alle. Og hele ledelsen forsvant i denne perioden.

Hva folk ikke har fått godt nok med seg, er at hele refinansieringen av Storebrand skjedde med utgangspunkt i selskapets eiere. Staten var aldri inne med noen form for bistandspakke eller støtte. Det var en privat eierdrevet refinansiering. Riktignok var selskapet under offentlig administrasjon, det vil si at administrasjonsstyret ble utpekt av Kredittilsynet som hadde den øverste styringen en periode slik at man fikk tid til å få refinansieringen på plass. Men midlene kom fra private investorer. Altså en helt annerledes situasjon enn i de store bankene, hvor aksjene ble nullet og staten overtok eierskapet. Det skjedde ikke i Storebrand.

Da Idar Kreutzer gikk fra å være finansdirektør til å overta den stormfulle toppstillingen Åge Korsvold måtte forlate, mente forståsegpåerne at han var altfor kjedelig og altfor anonym i forhold til sine karismatiske forgjengere. Troen på at han skulle klare å gjenreise tilliten til Storebrand, var ikke særlig høy. Hans tro var mye større.

- Da du ble utropt til konsernsjef, var du forbauset?

- Jeg var iallfall ikke forberedt. Først var jeg konstituert, og da satte styret i gang et bredt søk etter en permanent etterfølger etter Åge. Den prosessen varte til jeg i desember formelt ble spurt om jeg var interessert. Man hadde da kommet frem til at det ikke var grunn til å gå over bekken etter vann.

Jeg måtte tenke meg nøye om. En ting er å ta stafettpinnen i en kritisk situasjon og la seg konstituere. Noe helt annet er å akseptere en jobb som administrerende direktør i Storebrand. Jeg ville nok blitt mindre overrasket hvis styret hadde konkludert med en ekstern kandidat, slik situasjonen var.

Men jeg ble invitert inn i en prosess sammen med styret, hvor vi bl.a. gikk igjennom mål, forventninger og arbeidsmåter. En god avklaring som ga grunnlaget for et mandat som jeg følte at dette kan jeg levere på.

Da ble jeg utnevnt, 22. desember.

- Hvordan var den julen?

- Den var spesiell. For styrets formann offentliggjorde styrets beslutning på julefrokosten for alle ansatte. Julefrokosten er en meget lang tradisjon i Storebrand. Alle ansatte samles, Storebrand-koret synger og konsernsjefen har en liten julehilsen til de ansatte. Mot avslutningen av seansen kom da styrets formann og sa: Styret i Storebrand har i dag utnevnt... så kom en lang kunstpause. Da var det stille, altså! Så sa han navnet. Og det ble heldigvis positivt mottatt.

- Skummelt. Tenk om det var blitt pipekonsert.

- Ja, ikke sant. Hadde de begynt å kaste tomater, ville det ikke vært særlig morsomt. De gjorde heldigvis ikke det.

- Du var aldri redd for at skoene skulle bli litt for store for deg?

- Jo, men... Det er klart jeg har voldsom respekt for kompleksiteten og omfanget av en sånn stilling. Og hvis jeg hadde trodd at dette var et løp jeg måtte kjøre alene, så hadde jeg aldri villet ta det på meg. Men nettopp fordi jeg har vært lenge i Storebrand og har så stor respekt for den kunnskapen og de erfaringene som ligger i organisasjonen - jeg visste at her er man lagspillere - så aksepterte jeg.

Jeg ble konstituert 4. oktober i 2000, og siden da har jo aksjemarkedet falt sammenhengende med over 50 prosent. Du må helt tilbake til depresjonen for å finne tilsvarende utvikling i aksjemarkedet, og det er dramatisk. Men der må jeg si at måten Storebrands organisasjon har håndtert både markedssituasjonen, Sampo-sak og DnB-sak, parallelt med en meget sterk og ikke alltid positiv mediefokus, det er jeg imponert over.

Natten etter at Korsvold fratrådte og Kreutzer ble konstituert som ny Storebrand-sjef, fikk han seg enda en overraskelse. På hjemmebane.

- Ja, det stemmer. Midt oppi granskingsutvalg og mediefokus og en masse andre greier, vekket min kone Therese meg og sa - vi skal ha barn. Min yngste datter Kathinka ble for øvrig født midt under Sampo-forhandlingene.

At han har sans for kvinner og barn, er velkjent. Livsfarlig med damer, blir det sagt. Han har to barn med eks-kona som bor i Drøbak. Og tre barn med sin nåværende kone som er fra Bærum. Dessuten kan kvinnelige ansatte fortelle om stor omsorg, klemmer og blomster når de trenger trøst eller fortjener det.

- Men hvorfor alle disse frieriene til andre banker og forsikringsselskaper?

- Alle og alle... la meg ta litt historie:

Storebrand er et 235 år gammelt selskap. UNI-delen av Storebrand kan føres tilbake til 1767, og Storebrand etablert i 1847. Og Storebrand, slik det fremstår i dag, er resultatet av fusjoner og oppkjøp av 67 forsikringsselskaper.

To forhold har alltid preget Storebrand. Det ene er en nesten kompromissløs stolthet knyttet til egne fagmiljøer, man er stolt av og opptatt av å bygge egne faglige miljøer. Det går igjen i hele historien.

Det andre er at Storebrand alltid har vært en aktiv bidragsyter - aldri passiv - innenfor det markedet man har drevet sin virksomhet. Storebrand har vært en ledende aktør i restruktureringen av forsikringsverdenen i Norge. Og vi har hatt tre fusjonsforsøk de siste fem årene. Christiania - altså Christiania Bank og Kreditkasse - i 1997, Sampo i fjor og DnB i år. Og det går en linje mellom de tre, i den forstand at Storebrand i 1997 var tidlig ute med det som da ble kalt «bank assuranse», altså det å utnytte bankenes distribusjonskraft og forsikringsselskapenes produksjonsstyrke til beste for begge selskapene. Det var en tanke som da var relativt ny i Norge, men nå er den rådende modellen for stort sett samtlige store finanskonsern.

Storebrand og Christiania Bank og Kreditkasse var jo et forslag om en fusjon mellom to likeverdige parter, hver med sine sterke posisjoner og hvert sitt utgangspunkt. Det ble det da ikke noe av. Fusjonen ble stanset av et par små prosent fra å få flertall på generalforsamlingen 26. juni 1997. Tiden etter dette brukte Storebrand på å fokusere egen virksomhet rundt livsforsikring og sparing. Og var høsten 2000 i en slik situasjon, etter å ha mistet sin konsernsjef og styreformann i løpet av få uker, at den strategiske kontrollen i Storebrand var temmelig utsatt.

For meg var det da viktig å ta dette initiativet. Ikke sitte passivt og vente på at noen skulle disponere over Storebrand, men aktivt gå ut og avklare om det var partnerskapsløsninger der ute som kunne styrke vår strategi og stabilisere det strategiske bildet.

To alternativer pekte seg ut. Det var Sampo og DnB. Styret anbefalte Sampo-løsningen, som fikk overveldende tilslutninger fra flertallet av aksjonærene. Men som da likevel ikke var tilstrekkelig. Det ble blokkert, og utsatt flere ganger. Til slutt var situasjonen slik at Sampo valgte ikke å fornye budet.

Så gikk det seks måneder. Da kom den andre parten - DnB - på banen igjen. Og vi gikk inn i en prosess der vi forsøkte å avklare grunnlaget for en fusjon med DnB. Det ledet frem til at vi 29. mai offentliggjorde et fusjonsforslag med et bytteforhold som tegn på at partene hadde funnet sammen gjennom det vi fant var verdiskapende for aksjonærene.

Så ble den prosessen avsluttet med en begrunnelse som vi alt har kommentert. Men i hvert fall, den ble heller ikke ført i mål. Og vi i Storebrand har nå lagt dette bak oss. Vi bygger denne virksomheten videre basert på egne ressurser.

Og hvis du nå spør meg - men den ustabile strategiske situasjonen som var rundt Storebrand før fusjonsforhandlingene med DnB, gjelder ikke den fremdeles? Da er svaret nei. Nå er situasjonen annerledes. Nå er det helt naturlig og stor aksept for å fokusere på indre drift, på selskapets kunder og på resultatforbedrende tiltak.

Uha. Slik snakker altså en tidligere svært så aktiv Høyre-politiker og indoktrinert Storebrand-mann. Helt fra han var guttunge i Drammen har han vært flink og høflig, smart og grei. Til og med i studentkoret på Handelshøyskolen var han korgutt.

- Du har jo klart å tape en del penger underveis da.

- Ja, jeg har vært sjef en periode hvor Storebrand har tapt vesentlig.

- 3 125 millioner i minus. Men fortsatt har du altså tillit?

- Ja, det er riktig. Jeg har et klart og tydelig mandat som grunnlag for å være Storebrands konsernsjef.

- Det er vel en trøst?

- Klart. Det er helt nødvendig. Særlig i en periode hvor du både opplever svært krevende markeder og på den andre siden blir tvunget til å ta mange tunge beslutninger. Da er det avgjørende at du har et tydelig mandat og nødvendig backing. I mitt tilfelle har jeg den backingen jeg trenger for å gjøre jobben.

- Og Rimi-Hagen, selv etter alle sine tap på Storebrand-aksjer står han fortsatt bak deg?

- Han har gitt uttrykk for det, ja. Det har vært en kraftig negativ kursutvikling på Storebrand-aksjene. Men jeg tror at det markedet vi har gjennomlevd har vært drivkraften både bak resultatutviklingen og kursutviklingen vår. De tiltakene vi har iverksatt har bidratt til å begrense disse negative effektene.

- Men hvorfor røyk egentlig fusjonen med DnB?

Han lener seg tilbake. Er pen i tøyet, konservativ i språkbruken, en sann fryd for Riksmålsforbundet og Libertas. Idar Kreutzer tenker positivt. Han snakker like korrekt og hyggelig om alle de vanskelige tingene som onkel Lauritz gjorde i lørdagsbarnetimene før han ble født.

- I prosessen mellom Storebrand og DnB skulle partene avklare grunnlaget for en fusjon gjennom å identifisere et verdiskapningspotensial som vi sammen skulle realisere. Det var vi enige om. Vi la frem en løsning med et avtalt bytteforhold og synergier som vi sammen skulle realisere i størrelsesorden 750 millioner kroner netto pr. år. Dette skulle realiseres i løpet av en tre årsperiode.

Grunnen til at fusjonen ikke ble noe av var at DnB forlangte en vesentlig reduksjon av det avtalte bytteforholdet, noe vi mente ikke var saklig begrunnet. Det mener vi fremdeles.

Og etter at bruddet var en realitet, har også revisjonsfirmaet Deloitte & Touche foretatt en uavhengig gjennomgang av de påståtte avvik. Kredittilsynet har også vært tungt inne og foretatt grundige gjennomganger, blant annet av tapsavsetningene i Finansbanken. Og konklusjonene fra disse undersøkelsene er offentliggjort av Storebrand, de ble lagt frem 14. august, samtidig som vi la frem vårt kvartalsresultat.

Hvilke andre overlegninger DnBs ledelse og styre gjorde, må du diskutere med DnB.

- Det er også antydet at staten har vært en bakspiller her, at Storebrands renommé ble ofret til fordel for en styrking av DnB.

- Jeg har ikke grunnlag for å delta i den typen spekulasjoner. Men det høres litt far feched ut.

- Dette ble satt i sammenheng med at DnB, etter de fallerte fusjonsforhandlingene, for første gang på mange år satt igjen med en bedre aksjekurs enn Storebrand.

- Det er riktig. Storebrand fikk nok en røffere medfart enn fortjent.

- Men var det da lik for over en milliard i Storebrand-skapet, siden fusjonen ble stoppet? For det var vel opprinnelig grensen for et forhandlingsbrudd?

- Nei. Vi mener fremdeles at det ikke var grunnlag for kravet om vesentlig endring av bytteforholdet. Det fastholdt vi i forhandlingene. Det fastholder vi nå.

- Er dere på talefot, Svein Aaser og du?

Han fnyser.

- Ja, jeg har en profesjonell holdning til det jeg driver med, det kommer jeg fortsatt til å ha. Men vi driver Storebrand og er opptatt med Storebrands ve og vel. Vi har lagt denne historien bak oss, vender nesen fremover og jobber intenst med å synliggjøre kvaliteten i Storebrands organisasjon og styrken i vårt forretningssystem.

- Da Orkla Enskilda kom med den famøse rapporten om tilstanden i Storebrand, Sundal Collier var jo også svært kritiske, da ble det spekulert i om det lå bevisst svertekampanje fra DnBs side bak.

- Ja, det er mulig. Når det gjelder rapporten fra Orkla Enskilda, så har de jo offentlig gitt uttrykk for at rapporten - som altså ikke var noen rapport, bare en intern e-post - ikke ga uttrykk for Orkla Enskildas syn.

- Hvem sitt syn kom med da?

- Nettopp. Det kan du gjerne spørre om. Men innholdet er iallfall dementert. Det har vi tatt til etterretning. Men for Storebrand var dette meget skadelig, og mange kunder var bekymret.

- Nå ble det jo ingen fusjon, og i ettertid har verken Storebrand eller DnB gått ut med den egentlige årsaken. Kunne dere ha blitt pålagt av Kredittilsynet eller Oslo Børs om å gå ut med hvorfor?

- Nei. Vi kan ikke, og vil ikke, kommentere noe som gjelder DnB. Det vi har gjort er å kommentere det som gjelder Storebrand. Der offentliggjorde vi hovedkonklusjonene fra rapporten til Deloitte & Touche, som da hadde vært igjennom innvendingene fra DnB. Og konklusjonen var at Storebrands håndtering var i tråd med god norsk regnskapsskikk. Deloitte & Touche var jo også den institusjon Storebrand og DnB i fellesskap hadde utpekt til å være den uavhengige part i tilfelle konflikt mellom partene. Så vi føler at vi har tilbakevist påstandene.

- Kom Kredittilsynet med samme konklusjon?

- Ja.

- Det ble også påstått at «heller ikke revisorfirmaet som ble tildelt rollen som uavhengig tredjepart har fått innsyn».

- Det er ikke riktig. Deloitte &Touche fikk tilgang på den rapporten DnB skrev om Storebrand. Og vårt tilsvar.

- Leter dere fortsatt etter nye samboere?

- Nei. Det var naturlig å søke etter en partner på det tidspunktet. Nå er det naturlig å ha fokus på egen bedrift og legge energien i å drive egen virksomhet. Men de kreftene som arbeider for økt konsolidering i finansnæringen, ikke bare i Norden, men i hele Europa, de vil fortsette. Og på et eller annet tidspunkt vil også det kunne få konsekvenser for Storebrand. Men nå er tiden inne til å drive egen virksomhet så godt som overhodet mulig.

- Har dette også sammenheng med den internasjonale mistilliten til grådighet i store og ukontrollerte enheter i finansmiljøet?

- Både ja og nei. Faren med den typen store omveltninger som vi nå ser, er at nyansene blir borte. Generelle konklusjoner av typen at næringslivsledere er grådige, at bedrifter kun er kortsiktig orientert mot maksimering av aksjeverdien og glemmer langsiktig verdiskapning, og at man skal bli stor bare for å bli stor, den typen betraktninger er verdiløse.

Det positive er at hendelsene bidrar til et mer kynisk blikk på store strukturendringer. Det gjelder alle. Når det gjelder grådighet hos næringslivsledere, så er situasjonen i USA svært forskjellig fra det vi opplever her. Men det interessante her er at incentivsystemer som i for stor grad er knyttet opp mot aksjeutviklingen, kan gi ledelsen kortsiktige incentiver som går på tvers av den langsiktige verdiskapningen. Derfor er det viktig å ha balanserte incentiver. Det er ikke alltid sånn.

- Nettopp. Og her har du jo svin på skogen.

- Fordi?

- Denne famøse bonusordningen som dere tapte så mye på.

- Det er riktig at Storebrand, som et element i en samlet kompensasjonsstruktur introduserte en bonusordning der bonusen var knyttet opp mot aksjeutviklingen. Disse 220 millionene gjelder en såkalt sikringsforretning for å begrense tapene ved eventuelle fremtidige kostnader knyttet til et bonusprogram etablert i 1997. Det programmet har ikke gitt utbetalinger av betydning, og den ordningen er avsluttet. Dersom det var det eneste eller sterkeste incentivet, så kan det gi gale incentiver. Det er det selvfølgelig ikke. Vi har et avansert kompensasjonssystem som gjelder alle ansatte og er knyttet opp til det vi kaller målkort. Vi premierer det som over tid vil skape verdier i selskapet.

- Er det riktig at du ville fått utbetalt 7, 5 millioner kroner i bonus hvis Storebrand hadde fusjonert med Sampo.

- Som en del av mine ansettelsesvilkår, ja. Jeg har en høy lønn. I tillegg har jeg fått tildelt en bonusordning som er knyttet til aksjekursen. Det er riktig det, at hvis Sampo-dealen var blitt noe av, så ville det gitt en utbetaling. Men som sagt...

- Men er ikke dette korrupsjon?

- Hva mener du?

- Hvis du blir betalt ekstra i tilfelle en fusjon, så risikerer man vel at du går inn for det med liv og sjel, uansett om det er vist eller galt for selskapet.

- Som jeg sier: for det første så har jeg aldri vært avhengig av økonomiske incentiver i forhold til jobbene jeg har tatt. Lønn har aldri påvirket meg eller kommer til å påvirke meg i forhold til hva jeg står for. For det andre så er dette en ordning som har vært der siden jeg tiltrådte. Og for det tredje, som jeg sa: dersom dette er ordninger som gir et for sterkt insentiv i retning kortsiktig maksimering av aksjonærverdiene, så er det uheldig. Det er ikke tilfellet her. Jeg mener at Storebrand har et balansert incentivsystem.

- OK. Men det som forundrer oss utenforstående, er denne totale mangel på fingerspitzgefühl som dere toppledere har i en del sammenhenger. Jeg er jo overbevist om at når du nå går ut og sier høyt og tydelig at nå er det på tide å fryse lederlønningene i Storebrand, så har det - i motsetning til formidable bonusordninger - en mye gunstigere virkning både på tilliten og kundene.

- Ja, det er mulig. Men dette var ingen PR-gimmick fra vår side, vi har ikke gjort dette bare for å bli populære.

- Det var selvsagt også økonomiske grunner.

- Ja, ikke sant? Rasjonelle grunner lå bak. Hvor vi så an en markedssituasjon som krever moderasjon. Og for oss var det naturlig at de som tjener mest gikk foran. Derfor gjennomførte vi tiltaket.

Jeg er også blitt spurt om dette er en oppfordring til andre ledere om å gjøre det samme. Det er det absolutt ikke. Det er en oppfordring til å gjøre en vurdering i hver enkelt tilfelle på hvilke tiltak som tjener selskapet.

- Fikk du en fy-finger av NHO-presidenten da? Du deltok jo på 60-årsdagen hans.

- Nei. Snarere tvert imot. Generelt er initiativet blitt godt mottatt. Veldig positivt mottatt i Storebrand organisasjon, positive reaksjoner utenfra - blant annet av Storebrands kunder, og mottatt med stor forståelse av dem som er omfattet av lønnsfrysen.

- Du har fortsatt til salt i grøten.

- Ja, men det har jeg også sagt, at dette ikke er noe stort offer for meg. Jeg har svært god lønn, har aldri klaget over den. Men dette er et viktig signal internt, og vi som tjener best bør gå foran.

Halleluja!

Gad vite om vingene klør.

Hører du, Jens Ulltveit-Moe? Hører du Gerd-Liv Valla?