Portrettet: Hydros førstedame

For fem år siden underkastet konserndirektør Alexandra Bech seg en profesjonell kontor-ryddespesialist. Det har vært en god investering. Siden har hun ryddet bort 5000 av 50.000 Hydro-ansatte, og har det fortsatt ryddig på kontoret.

Hun er ryddig i hodet, men innrømmer at hun mangler en medfødt sans for å ha det særlig ryddig rundt seg.

I studietiden, for eksempel, da hun bodde i kollektiv, skal det ha vært så rotete på rommet hennes at da hun endelig fikk tatt seg sammen for å gjøre noe med det, fant hun en gjenglemt kano under senga. Den hadde ligget der et år.

Som konserndirektør med ansvar for kompetanse, miljø og sikkerhet er det naturligvis noe upraktisk - om enn aldri så kreativt - å huse kanoer under skrivebordet. Derfor har hun skjerpet seg kraftig.

- Man kan ikke være kjempegod i alt, men man må vite hva man mangler, sier hun uanfektet.

- Det er ekstremt viktig for meg å ha orden i sakene mine og at det ser ordentlig ut når noen kommer inn til meg på kontoret. Derfor tok jeg et kurs. Det er nå fem år siden. Og siden har det stort sett holdt. Ikke sant? Det er da ryddig her nå?

Jo da, kontoret hennes i Bygdøy Allé ser ut som et hvilket som helst annet sjefskontor, er heller kjedelig ordentlig både på og omkring skrivebordet.

Bortsett fra en karikatur i glass og ramme på veggen. Den forestiller Alexandra Bech i umiskjennelig Marilyn Monroe-positur, iført filmdivaens velkjente hvite kjole og brusende skjørt, fritt etter filmscenen. Med høytrykksgass fra Norsk Hydro blåsende oppunder skjørtet, avdekkende lange legger med fotballstrømpe og fotballsko på det ene beinet og kokett stilettsko med ankelrem på det andre. Nederst i bildet ligger daværende generaldirektør Egil Myklebust flatpakket og nedtråkket under en dør. Og bakom skues moder Toppen Bechs herskapelige villaer i det fjerne, med en salig miks av aluminiumsprofiler, bildeler, oljeplattformer og andre Hydroprodukter tilfeldig spredt rundt omkring.

- Er det ikke flott? Jeg fikk det i avskjedsgave fra Hydro Automotive, hvor jeg jobbet i to år før jeg kom tilbake til hovedkontoret, jubler hun.

Så setter hun seg i stolen. Og legger an en bestemt, dempet og pedagogisk tone som klinkende klart indikerer at vel er hun spontan og utadvendt av natur, men det hender at hun er alvorlig også. For det er alvorlige ting hun jobber med. Nemlig.

Som om noen tviler på det. Norsk Hydros første kvinnelige konserndirektør har hovedansvaret for organisasjon, kompetanse og utvikling av 50 000 menneskelige ressurser i over 60 land.

- Litt av en utfordring, det der.

- Ja. Det er det virkelig. Heldigvis er jeg ikke alene. Men sammen med resten av konsernledelsen er det vel jeg som har hovedoppgaven å tenke på helheten i denne bedriften, ja. Og det gjør jo at selvbildet varierer, alt etter om man syns man gjør en god jobb eller ikke. Men kjempespennende, det er det.

Hun er kjent for å kaste seg ut i halsbrekkende prosjekter. Vil ikke være pyse, selv om hun gruer seg vilt. Vil beherske det ukjente, alltid like utålmodig etter å komme videre.

- Og nå har du fått en god del nedbemanninger i fanget. Er det tøft å takle, eller er du nådd så høyt på strå at du klarer å distansere deg personlig?

- Klart det er tøft å takle. Det var veldig tøft å reise ned til Herøya den dagen styret bestemte seg for å legge ned. Å stå der på såpekassa og se ut over en forsamling på over tusen personer, hvor jeg la merke til at det bare var to ansiktsfarger å skue - den ene var likblek, den andre purpurrød. To tredjedeler var fortvilet og en tredjedel var forbannet.

Det gjorde et enormt inntrykk. Men når det er sagt, så er det likevel greiere å snakke til tusen om gangen, enn å være den som sitter rett over bordet med den det faktisk gjelder. Akkurat det er det jo andre kolleger som gjør. Det er de som har det vanskeligst. Eller - aller vanskeligst er det selvsagt for dem som får beskjed om å finne seg noe annet. Men nest tøffest - kanskje like tøft - er det for dem som må forklare dette. Det positive er at vi så langt kan si dette har vært gjort på en måte som vi kan stå for. De fleste som har sluttet i Hydro har fått seg andre jobber de liker. Mange sier til og med at dette var bra for dem. Vi har også fått til de resultater for bedriften som vi var ute etter.

Vi har jo - ikke bare i Norge, men også utenfor landet - redusert med mange tusen medarbeidere uten en eneste dag i streik. Det tror jeg er fordi våre ansatte og tillitsvalgte er genuint opptatt av bedriftens konkurranseevne og at ting skal gjøres ryddig. Og vi har virkelig lagt bredsiden til med ulike typer sluttordninger og hjelp til nytt arbeid. Og dette er ikke bare noe vi gjør her i Norge, men også i andre land.

Men det vi også ser er at andre europeiske land har et bedre sikkerhetsnett rundt medarbeiderne. Pensjonsordninger som gjør at det offentlige tar større del av ansvaret for at mennesker i slutten av karrieren kan vike plass for å sikre arbeid til ungdom. Andre land har mye mer fleksible ordninger knyttet til slutten av arbeidslivet.

Det var overraskende for meg. Jeg trodde at Norge var sikkerhetsnett nummer en, men det er jo ikke tilfellet.

- For noen år siden, under et av NHOs årlige seminarer, sto den forrige personaldirektøren i Hydro på talerstolen og klaget sin nød over det udugelige b-laget i Hydro. Et b-lag som bare vokste seg større fordi vi her i landet hadde så rigide oppsigelsesregler at det var umulig å bli kvitt daukjøttet. Min reaksjon var at dette var en gedigen fallitterklæring fra en personaldirektør, fordi dette jo vitterlig er et ledelsesproblem. Hva sier du?

- Oj, hvordan skal jeg kommentere dette da...?

Hun legger lynkjapt om til et mykere stemmeleie:

- Jo, i Hydro har vi altså det privilegium at vi i alle år har kunnet rekrutterte kjempeflinke mennesker fra høyskoler og universiteter, også på operatørsiden. Sånn sett er det en sterk base av human kapital som jobber i Hydro.

Men folk utvikler seg forskjellig, det er alltid noen som presterer mer enn andre. Det har vi jobbet ganske mye med å forstå og forløse de siste årene. Etter at min kollega holdt det foredraget, gjorde han blant annet en viktig ting, det var å innføre et mer ambisiøst medarbeidersamtale-system. I hvert fall for ledere, i mange sektorer også helt ned til bunns i organisasjonen, hvor vi tar tak i personers utviklingsbehov. For vi ønsker jo ikke å ha vedvarende a-lag og b-lag-stempel i bedriften.

- Det var jo en trøst.

- Ja. Men vi mener også at det må være lov å si at noen får det til, andre ikke. Derfor har vi introdusert en prestasjonskultur med bonussystemer. For vi er veldig opptatt av å skape en kultur der folk vet om de bidrar eller ikke bidrar i forhold til forventningene. Bonusordningene ble lansert med brask og bram i 2001. Og vi har fortsatt en bratt lærekurve.

- Hvem får da sluttpakkene?

- Dette er et vanskelig spørsmål. For det er en realitet at mennesker har ulik konkurransekraft på arbeidsmarkedet. Vi har stort sett klart å beholde den kompetansen vi trenger. Men vi har også mistet kompetanse som vi gjerne skulle beholdt.

For hvis du er en veldig etterspurt ressurs, så er det fristende å cashe inn en stor sluttpakke og så bytte jobb. Vi vet jo at hver gang vi annonserer en ordning med frivillige sluttvederlag, så er det er en gulrot til noen av våre dyktigste medarbeidere til å si at - ok, nå kan jeg reise et halvt år til utlandet og oppleve noe nytt. Mens de som føler at de har vanskelig for å skaffe seg jobb, vil holde på det de har.

Men det er i hvert fall ikke sånn at Hydro sitter igjen med noe b-lag. En av de tingene jeg har innført det siste året, er Hydros «people policy»-program. Et system for økt grad av tilbakemelding, anerkjennelse for gode prestasjoner og en mer løsningsorientert håndtering av dårligere prestasjoner. Altså - vi satser offensivt på å få ansatte som er havnet ut på sidelinjen inn igjen på sporet.

En omfattende undersøkelse har vist at halvparten av våre ansatte mener de har mer å gi. Men det er også en del av virkeligheten at noen kanskje vil lykkes bedre et annet sted.

- Da Hydro kjøpte Saga, ble det sagt at dere måtte ut med 500 millioner kroner i sluttpakker. Hvor mye bruker dere på slike prosesser?

- Nedbemanning er kostbart. Vanligvis har vi betalt fra tre måneder opptil 21 måneders lønn, avhengig av ulike prosesser. Hvis det også er snakk om førtidspensjoneringer, som var tilbudet til ansatte over 58 år på Herøya, kan beløpet komme opp i over to millioner kroner pr. person. Men vi har ingen faste beløp. Dette vurderes ut fra hver enkelts konkrete situasjon.

Sluttvederlag bruker vi der vi finner ut at vi kan gjøre mer med færre mennesker. Etter Saga-kjøpet, ble hele Hydros og hele Sagas virksomhet drevet med samme bemanning som Hydro hadde før. Det har selvsagt hatt en positiv effekt på resultatene.

- Får du mange hat-telefoner?

- Nei, jeg har ikke fått noen hat-telefoner. Men jeg får av og til noen litt desillusjonerte mailer. Noen kommer da med fornuftige innspill, og mange sier at Hydro er ikke hva Hydro var før. Men jeg syns jo ikke at det er et relevant spørsmål. Spørsmålet er heller - er Hydro det Hydro bør bli?

Klart vi fikk noen tilrop nede på Herøya i oktober i fjor, som nok var ærlig ment. Og det er jo noen som mener at vi bare tenker penger. Vi tenker nok en god del på penger, fordi det er et område hvor vi ikke gjør det bra nok. Men vi bruker også mye krefter på å skape gode løsninger i samfunnet der vi er, samtidig som vi er i en verden med en del tøffe utfordringer, messer hun.

Iallfall er det mikroskopiske sjanser for at Alexandra Bech skal havne på b-laget. Vel er tiltroen til internasjonale næringslivstopper på lavmål for tiden. Men med en juridisk embetseksamen som resulterte i kong Olavs gullmedalje for fremragende juridisk innsats i bunnen, supplert med engelsk jus og filosofi ved universitetet i Oxford og studier i amerikansk rett i Boston og New York før hun startet klatringen i Hydro, er hun nok sikret a-lagsplass en stund til.

Ifølge broren var hun suveren alt da hun gikk på barneskolen. Flink i teori, på ski og i alle typer ballspill. Særlig fotball. Hun var også den første eleven som holdt 17. mai-tale på Jar skole. Men på hjemmebane skal hun ha vært fryktelig manipulerende, til tider hardtslående, sett fra lillebrors perspektiv. Og håpløs å være sammen med når hun taper.

Hennes morbide tendenser kom tidlig til uttrykk ved at hun stadig fant døde fugler i hagen, og samlet hele familien til obligatoriske begravelsesseremonier hvor hun selv holdt sorgtunge appeller for de avdøde.

Da hun var 13 flyttet familien til Sverige.

- Jeg trivdes godt. Og kom inn i en rar jentegjeng. Vi var veldig kulturelle. Og veldig veslevoksne. Men jeg skilte meg nok ut, fordi jeg spilte fotball. Jeg trente faktisk et fotballag i Sverige. Jeg tror de vant Erikscupen, jeg. Det var jo moro.

Men unge Alexandra ville videre. Lære mer. Og de to siste årene av videregående skole tok hun på United World College of the Atlantic i Wales.

- Kanskje de viktigste årene i mitt liv. Jeg var 16 år og bodde sammen med studenter fra 65 land. Delte et knøttlite roterom med tre andre jenter.

Det å få personlige bånd til mennesker fra ulike regimer i andre deler av verden, var utrolig spennende. Å skjønne at man ikke alltid behøver være så politisk korrekt, at man kan krangle med dem også. Det er et tema jeg er opptatt av. For når vi kommer til vanskelige spørsmål, da blir vi ofte så opptatt av å være politisk korrekte fordi vi føler oss utrygge på problemstillingene eller menneskene. Det skaper barrierer. Jeg er mer opptatt av å være ordentlig inkluderende enn å oppføre meg politisk riktig. Dette syns jeg er en viktig problemstilling også når det gjelder kvinnelige ledere.

- Hva får deg til å krangle?

- På jobben? Når folk vrenger på det jeg sier og prøver å tillegge meg andre hensikter enn jeg har. Og jeg blir veldig irritert når mennesker jeg jobber sammen med toer sine hender for avgjørelser vi har tatt sammen, men som kanskje ikke alltid viser seg å være riktige. Altså feighet når man møter kritikk, det blir jeg irritert på.

For noen ganger er jeg ganske følsom, bruker mye av nattesøvnen min på å tenke Hydro. Og min rolle - om jeg har gjort de riktige tingene.

Og det er kanskje noe av det viktigste jeg lærte på Toten, at det å få en skikkelig lekse av folk som mener du har gjort noe gær’nt, er mye bedre enn skulende surmuling i gangen.

- Hvis du skal kortfatte hva du har lært mest hvor, hva du har fått med deg i ulike jobber og situasjoner, hva vil du si da?

- Tja, hvis vi da går baklengs, før jeg begynte i den jobben som har utviklet seg til den jeg har nå, så var jeg jo i Hydro Automotive på Raufoss.

Der lærte jeg en masse om teknologi, og masse om kampvilje. Jeg jobbet jo en stund på fabrikken der da. Og det som imponerte meg mest var hvordan de måtte forsvare konkurranseutsatte arbeidsplasser, og hvor sofistikert de samtidig måtte tenke om europeisk bilmarkeds utvikling hvis de skulle få til det. Det var en veldig kombinasjon av ekstrem lokalpatriotisme og nøkternhet i forhold til hva verden egentlig krever. De kunne ikke lure seg selv, for de jobber virkelig, virkelig i konkurranseutsatt industri. Og den driven de viste ble jeg veldig glad i.

Og hvis jeg da ser bort fra mitt liv i konsernsenteret i Hydro, så var jeg en periode i USA. Der lærte jeg mye om effektive mennesker, om hvordan jobbe effektivt.

Jeg jobbet en stund på et advokatkontor i Boston, før jeg begynte i Hydro i New York. Der hadde jeg en jobb som jeg ikke var flink i. En jobb som var veldig detaljert, med systemer og oppgaver som jeg ikke klarte å legge hjertet mitt i. Og det der var nok ganske sunt.

For hvis du føler at du ikke får til ting, da blir alt galt. Du kommer inn i en negativ spiral. Jeg tror ikke nødvendigvis at det skjedde fordi jeg var dum, mer fordi jeg var kommet inn i et spor som ikke passet meg.

Derfor er jeg blitt veldig opptatt av å finne frem til mennesker som ser ut som om de er ulykkelige i jobben og finne ut om de kanskje er på feil spor. For hvis de da kommer inn i riktig spor, blir de ikke bare lykkeligere, men også flinke.

Altså - det å stikke finger’n i jorda og si at dette va’kke no for meg, det var viktig lærdom.

Så var det Sverige, da, og Oxford og Atlantic College. Alle steder jeg har bodd er jo vestlige land. Men man får iallfall respekt for at det går an å jobbe og bo andre steder også. Og blir bevisst at vi nordmenn har fått utrolig mye oppi hendene. Særlig i form av naturressurser, takket være noen kloke mennesker som trakk opp delelinjer i Nordsjøen på 60-tallet før man visste at det fantes olje.

Jeg tror vi har mye å takke de menneskene for. Tilgangen til naturressursene har kanskje skapt en slags fryktløshet, en slags positiv blåøydhet hos oss nordmenn. Troen på at man kan få til ting. For halvparten av det å få til noe er jo å tro på det. Akkurat det syns jeg kanskje er noe av det mest ålreite med nordmenn, at de kommer livet i møte med åpent sinn.

Og Oxford - mitt sterkeste minne derfra er følelsen av å være midt oppi noe som man må sette pris på hver dag, fordi det er så estetisk vakkert. Det kan man jo senere overføre til andre sider av livet, at når man har et spennende liv, så må man huske å klype seg i armen hver dag og si - dette skjer meg akkurat nå. At man ikke må ta det for gitt, sette pris på det man har.

Oxford var jo fantastisk, men alt blir hverdagslig hvis ikke du tar deg tid til å tenke over det. Det kan jo overføres til Hydro også: at det er en hverdagslig sak å dra til Oseberg feltsenter. Det er jobben min. Men rent menneskelig er det også kjempestimulerende.

- Da du begynte som personaldirektør i Hydro påpekte du at hydrokulturen var veldig traust og respektabel, du etterlyste mer humor. Bortsett fra å gi Egil Myklebust et kokkekurs som avskjedspresang, hva har du bidratt med?

Hun klukker.

- Jaså, du hørt om det? Ja, vi ga ham et kokkekurs da han gikk av som generaldirektør. Ikke minst også et forkle med fem stjerner, slik at han kunne være general på kjøkkenet. Men det var borrelås på de stjernene, slik at hvis fruen ikke var fornøyd, da kunne hun degradere ham.

Egil er visst flink til å lage mat. Jeg er aldri blitt servert av ham, men jeg har hørt at han er flink.

- Eivind Reiten da, kan han lage mat?

- Han er iallfall flink til å skaffe mat. Det er hans kjernekompetanse.

- Han er jo også en mester i å bruke ljå. Med alle dine nedskjæringene har du vel kanskje fått spesialopplæring?

- Nei, det har jeg ikke. Men jaktmetaforene florerer for tiden. Forresten er noe av det jeg bruker mest av tiden min på akkurat nå, å integrere VAW, det tyske aluminiumsselskapet vi nettopp har kjøpt, med alle sine 16.000 medarbeidere og 30 milliarder i omsetning inn i Norsk Hydro. Det er jo et selskap på størrelse med Norske Skog vi har kjøpt, som plutselig er blitt en del av Hydro-familien.

Eivind inviterte oss i den forbindelse på en kjempefin tur til Glomfjord. Vi hadde med oss topplederne fra VAW, to av våre aluminiumsledere i Norge, pluss Eivind og jeg. Vi besøkte fabrikken i Glomfjord og diskuterte med den lokale fabrikksjefen hvordan man driver virksomhet i Hydro. De kom da til en gjødselfabrikk, som i utgangspunktet ikke har noe med deres virksomhet å gjøre. Men måten kollegaen min snakket om medarbeider-inkludering, miljøspørsmål, samarbeid med lokalsamfunnet og sånn, var en fin måte å drive lederopplæring på i praksis. Og så dro vi på fiske.

Alexandra Bech liker å oppsøke fabrikkene. Og de ansatte liker at hun kommer. Stort sett. Attesten fra bildelfabrikken på Raufoss er følgende:

«Vi stussa jo litt hvorfor hun kom, da. Hun hadde ikkeno’ lederansvar, var vel plassert her for å få kjennskap til hva industri var for noe, hvordan det var å gå rundt i hjelm og kjeledress. Det var innlysende at hun skulle videre oppover i Hydro-systemet..

Og de bonusordningene hun har laget etter at hun gikk inn i konsernledelsen er iallfall ikke blitt noen suksess. I teorien ble det sagt at de ikke skulle være tilknyttet fastlønnssystemet og at alle skulle tjene på systemet. Det er bare tull. Til tross for at 80 prosent av idéene og selve produktivitetsøkningen skjer på gølvet, så er det i praksis konsernlederne som kan ta ut inntil 3 måneders lønn med dette bonussystemet. Vi på gølvet kan maks oppnå en månedslønn. Derfor har vi boikotta systemet.

Men bortsett fra det, så var det hyggelig å ha henne her. Vi så en positiv effekt blant mannfolka i ledelsen som ble litt mjukere i kantene mens hun var her. Og det ble litt mer fleip og humor på jobben. Selv gutta i produksjonen vaska seg på jobben i den tida hun var her...»

Ifølge broren er Alexandra Bech den barnsligste konserndirektøren Norsk Hydro noen gang vil komme til å få. Hun har sans for lek og spill. Ikke bare sans for - hun er fullstendig hekta på spill og konkurranser. I fjor kjørte hun rundt med et krokett-spill i bilen hele sommeren i håp om at anledningen skulle by seg. Det gjorde den. Stadig vekk.

Da hun i studietiden var kjæreste med Erling Kagge, like før han dro til Nordpolen, var mange spent på om hun ville bli med. For hun er sterk, utholdende og ekstremt god til å gå på ski. Hun ble hjemme. Skal ha skrevet mesteparten av boka hans om ferden i stedet.

- Har du fortsatt en samboer på andre siden av Atlanteren?

- Nei. Det tok slutt. Men jeg traff en hyggelig ingeniør på slutten av fjoråret. Vi skal faktisk gifte oss. I september.

- Hvor jobber han? I Hydro?

- Nei, i Kværner. Altså på leverandørsiden. Han jobber med undervannsteknologi. Og det er jo litt gøy, å ha en ordentlig ingeniør å snakke med hjemme også da. Ikke bare på jobben.

Brudgommen heter Espen Gjørv og er sivilingeniør. Han har vært utvekslingsstudent i USA, studert i Frankrike, og vært en periode i Australia.

- Og så er han trønder da, og det er jo «rimelig eksotisk», sier bruden skjelmsk, på ækt trøndersk.

Bryllupet står i Trøndelag. Dagen derpå brudens bursdag, fredag 13. september. Det feires herskapelig på en bondegård. Med 170 gjester, i tre dager til ende.

Hvordan han kapret henne?

Han var nådeløs. Slo henne durabelig i krokett. Ved første forsøk.