Portrettet: Flink pike

Gunn Wærsted er ikke typen som danser flamenco på bordet eller sjekker opp sentralbordmannen på firmafestene. Derimot sitter hun pent og gjerne ved prestisjebordet under årsmiddagene til Norges Bank, stadig like lysten på bank.

Gunn Wærsted er en typisk draktdame. Og det står hun for. Hun kler seg gjerne i lyse farger, i nyanser av grått og beige. Så ofte at hennes mest lojale medarbeidere ofte har lurt på hvordan en så grå person kan ha en så fargerik personlighet. Andre - da særlig menn som hun for lengst har distansert på karrierestigen - syns at det grå er mer passende i så måte.

Selv hater Wærsted stigmatisering. Hun er ekspert i å få noe(n) til å vokse, enten det nå gjelder bank, forsikring, tall, unger eller ansatte. Hun er for mangfold, og mot kjønnskvotering. Og spør du henne hvordan hun fikser dette her med topplederjobb og familie, så snurper hun munnen sammen, blir kjølig i blikket og svarer at det fikser hun, tenk. Men det krever organisering, prioritering og delegering.

Supplerer du så med spørsmål om det er sant at kvinnelige ledere gjør ditt, om karrierekvinner gjør datt, så aner du en viss fresing bak kuldedraget når hun svarer at hvis du nå absolutt må snakke kjønn, så er det vel snart på tide å spørre hennes mannlige topplederkolleger om hvordan de fikser det der med barnestell og familieliv. Hun har svart på de samme spørsmålene i alle år.

Dessuten merket hun seg tidlig at de to-tre karrierekvinnene som hadde klart å klatre til topps da hun startet sin karriere, ble så grundig overfokusert og oppbrukt at hun bestemte seg der og da for ikke å løfte på dyna. Den har hun siden klart å stappe forholdsvis tett rundt privatlivet sitt.

Opplyser bare - åpent, vennlig og direkte - at hun ikke er gift, men er - og har vært - samboer i 18 år. At hun har fire sønner, men bare er mor til to av dem. Og at hun har hus og hage på Slemdal, men verken hund, katt eller kaniner. Dessuten kjører hun stasjonsvogn, ikke kabriolet. Og dermed regner hun privatiseringen unnagjort.

Profilering, derimot, det er hun gjerne med på. Profilering av bank. Fortrinnsvis sparebank. For etter 15 år i DnB-systemet har hun skrittet over til konkurrenten. Mens tidligere ansatte i DnB og Vital fortsatt levde i håpet om at hun skulle - om ikke akkurat overta jobben til Svein Aaser, så iallfall minst bli nestkommanderende i det nye DnB-systemet («det var tross alt hun som tok støyten sist gang DnB fusjonerte, og hun klarte det med glans») - så gikk hun altså hen og fikk topplederjobben i SpareBank 1 Gruppen i stedet. Nå skal hun lede en bankallianse som omfatter 20 banker, 360 avdelingskontorer og 5.400 ansatte over hele landet. Pluss en samlet forvaltningskapital på 230 milliarder og et underskudd på skadeforsikring på 100 millioner kroner.

Hun får flere ansatte, flere enheter, men færre milliarder å rutte med. Men bobler over av entusiasme bare ved tanken på å ta fatt på alle de deilige utfordringene som tårner seg opp i et knallhardt norsk finansmarked.

– Jeg føler meg på mange måter privilegert, stråler hun.

– Fordi jeg har alltid hatt den typen jobber som utvikler meg som person. Jeg føler også at jeg nå har fått en ny mulighet - og en skikkelig utfordring. Den beste måten jeg kan uttrykke hva jeg føler om å ta fatt på dette, er å låne et uttrykk som sønnen min brukte da han skulle stå på ski, «å grue-glede seg».

Som når du setter utfor de største bakkene på ski. Du vet at dette er krevende, og du gruer deg litt. Samtidig vet du at det blir utrolig morsomt, og du tror at du skal klare det. Det er litt av denne spenningen, denne kilingen i magen som ligger i dette, å ta disse utfordringene. For så bare å gyve løs.

Hun lander igjen. Og forklarer:

– Jobben min nå blir todelt. Den ene delen blir å lede konsernet SpareBank 1 Gruppen, alle produktselskapene, som det er veldig mange av. Det tar omtrent 50 prosent av tiden. Den andre delen har med selve bankalliansen å gjøre, og går på alt det SpareBank 1 Gruppen skal gjøre for bankene. Typiske eksempler er merkevarebyggingen, teknologiske investeringer osv.

– Før du snakker deg bort i bank, hadde oppsigelsen din i Vital og DnB noe med fusjonen mellom DnB og Storebrand å gjøre?

– Nei.

– Men i utgangspunktet var du mot fusjon. Dagens Næringsliv beskyldte deg for å snu kappen etter vinden fordi du for et par år siden var imot en sammenslåing mellom Storebrand og DnB/Vital fordi integreringen ville bli for vanskelig og kunne skape monopol i forsikringsbransjen. Og noen måneder senere gikk du altså inn for fusjonen.

– Ja. Jeg går jo ikke med på at jeg gjorde det da, snudde kappen etter vinden da. Men jeg forandret mening og mener at det er riktig med en fusjon.

– Da er vi jo heldige med timingen, for fusjonen DnB og Storebrand er vedtatt, du satt jo i styret og har vel mye å fortelle.

– Nei, nei, nei. Når det gjelder Storebrand og DnB, så var jeg nær hele tiden, så det vil ikke jeg kommentere. For nå har jeg gått fra DnB til en konkurrent, og dette er helt klart av de tingene jeg ikke vil kommentere.

– Du kan vel iallfall si noe generelt om hvorfor vi aldri blir ferdig med alle disse fusjonene.

– Jeg tror at utviklingen går i retning av større enheter og mer likhet. Dette har rett og slett sammenheng med investeringene og hva det krever å drive denne type enheter i dag. Investeringer i teknologi, i merkevarer osv., de samme rammebetingelser utvikler seg på tvers av landegrenser. Næringslivsstrukturen endrer seg. Det er en ganske stor utfordring i det som skjer i Norge nå, med en kraftig nedbygging av konkurranseutsatt industri og oppbygging av offentlig sektor. Det gjør også at vi får et næringsliv som blir preget av større og større enheter som igjen krever større og større finansinstitusjoner. Slik at hele finansstrukturen ser annerledes ut om to til tre år. Hvordan den blir seende ut, er vanskelig å gjette. Men at det blir større enheter, det er helt sikkert. Du ser jo også - hvis du sammenligner norske finansinstitusjoner i prosent av de store nordiske for fem år siden og nå - at de norske, relativt sett er blitt mindre. Fordi de ikke har vært med på den konsolideringen som har skjedd ellers i Norden.

– Men hvor stort og uoversiktlig skal det egentlig bli? Skremmer ikke det som har skjedd med Enron, Arthur Andersen og med Kværner, for den saks skyld? Er det utelukkende forandringen i næringsstrukturen som er årsaken til at du har forandret mening?

– Jeg oppfatter det iallfall slik at bedre og større enheter er nødvendig for å kunne betjene kundene. Kundene stiller mye større krav i dag enn hva de gjorde tidligere. Både i forhold til pris, til produktene, til teknologisk tilgjengelighet. til kompetanse osv. For å kunne tilfredsstille kundene og kunne hevde seg i konkurransen, og konkurransen i dag er jo ikke bare i forhold til norske, men også i forhold til de internasjonale aktørene, kreves en større bakvegg.

– Ellers tror du at norske finansinstitusjoner blir kjøpt av store utenlandske?

– Ikke nødvendigvis kjøpt opp, men jeg tror man må spesialisere seg, enten innenfor en nisje eller innenfor en region.

SpareBank 1-alliansen er egentlig et godt eksempel på at man fokuserer på å opprettholde en regional selvstendighet i en allianse. Jeg pleier å si at i SpareBank 1-alliansen søker man å kombinere det som ligger i et lokalbankkonsept, det vil si at du tar de beslutningene som er viktig for kunden lokalt, samtidig som man tar ut gjennom å samle seg i en allianse tar ut stordriftsfordelene...

Wærsted gyver løs på de deilige «sparebakkene» sine igjen, ligger milevis foran i løypa.

Hun har alltid vært kjapp av seg. Etter en glitrende eksamen på BI, inntok hun sin første sjefsjobb da hun var 26 år, ble administrerende direktør da hun var 28 og følte seg nærmest som veteran i en alder av 29. For på den tiden jobbet hun i Nevi. Det var midt i verste jappetiden, da alle - ikke minst sjefene - var like unge og dynamiske, og kun «the sky was the limit».

Gunn Wærsted landet mykt og lærte mye. Blant annet at hun stortrivdes i finans, taklet turbulens og ansvar, «hun likte å ta på seg utfordringer, var ambisiøs og villig til å påta seg utvidet ansvar, og var kald og rolig i de fleste situasjoner, selv når det stormet som verst», for å sitere hennes sjef Gunnar Bretvin fra den tiden. Selv har hun lagt til at hun også lærte at det var farlig å omgi seg bare med ja-mennesker og personer som tenker og handler likt.

Som 31 år gammel viseadministrerende direktør i Nevi Finans fikk hun en dag presentert en idé foran seg på pulten, med spørsmål om hun kunne påta seg å videreutvikle prosjektet.

«Prosjektet» var første utkast til finansieringsselskapets fondsforvaltningsselskap, Norges aller første pengemarkedsfond. Wærsted tok utfordringen og klekket videre på det som siden ble Nevi Investor, senere BB Investor (Bergen Bank) og derfra til DnB Investor.

Målet var - den gang som nå - å utfordre bankene og forsikringsselskapene i kampen om folks sparepenger. Gunn Wærsted var ansatt nummer en og administrerende direktør i det som siden skulle utvikle seg til en gedigen pengebinge.

– Du var den første i landet som startet med rentefond, du.

– Ja, det stemmer.

– Og det tør du innrømme i dag? Var det fordi du hadde så dårlig samvittighet overfor alle kundene du har fristet inn i fondsparing at du ikke orket mer og hoppet av?

Hun klukker så teen skvalper.

– Nei, ikke tale om. Jeg sluttet faktisk som leder av DnB Investor i 1993, så det begynner å bli noen år siden nå. Da hadde jeg drevet selskapet i seks år, bygget det opp fra ingenting, fra ren gründervirksomhet, egentlig. Og på det tidspunktet jeg sluttet, var DnB Investor faktisk det største forvaltningsselskapet i Norge med en forvaltningskapital på 12 eller 13 milliarder.

Jeg følte at jeg hadde nådd de mål jeg hadde satt meg, og virksomheten var godt i gjenge. Og så har jeg nok hatt en tendens til å strebe etter nye utfordringer, jeg er vel ikke en person som liker å jobbe med de samme utfordringene over lang tid. Derfor gikk jeg over til Vital og forsikring. Og i Vital har jeg også jobbet i seks år.

Vital, ja. Hun vet hva hun snakker om, Gunn Wærsted, da hun overfor DnB-ledelsen tidligere påpekte på at det ikke vil bli noen enkel oppgave å fusjonere også Storebrand inn i konsernet.

Det var mer et unisont buekor enn buekorps og rød løper hun selv ble møtt med på hovedkontoret i Bergen da hun tiltrådte. For da DnB i 1996 snappet Vital rett for nesa på nederlandske Aegon, var både ledelse og ansatte i Vital rasende. De hadde kjempet med nebb og klør mot DnBs overtakelse og følte seg regelrett okkupert av fienden.

Det må ha kilt voldsomt i «grue-gleden» til Gunn Wærsted da hun som DnBs utsendte og Vitals administrerende direktør inntok kantinen i møtet med en skuffet stab som hun helst skulle få til å samarbeide.

Hun hadde forberedt seg grundig. Ifølge erkebergenske kilder taklet Wærsted dette møtet, og ikke minst den påfølgende overtakelsen, over all forventning. Hun kjøpte seg leilighet, pendlet til Bergen, vant gradvis bergensernes tillit. Og Vital plukket stadig flere markedsandeler fra konkurrentene og tjente mer og mer penger. Etter tre år ble også kapitalforvaltningen lagt til Bergen, og Wærsted ble konserndirektør i DnB med ansvar for Kapitalforvaltning- og Livsforsikringsområdet i tillegg til å lede Vital Forsikring.

En episode om Wærsted er blitt del av Vitals historie. Den handler om da hunsom toppsjef skulle forsøke å megle mellom to kranglefanter, få dem til å bli enige ved å gi litt og ta litt på begge sider. Det varte og det rakk, ingen av dem ville fire. Til slutt mistet Wærsted tålmodigheten og fyrte av følgende salve: «Nei, nå får dere jammen se å komme dere opp av sandkassa, gutter!»

Det var tøffe tak. I flere år var det steile fronter mellom Vital-ansatte og DnB-ledelsen, med Wærsted i skuddlinjen som DnBs forlengede arm. Striden gikk først og fremst på hvor selvstendig Vital skulle være i forhold til DnB. Bergenserne tviholdt på å beholde og helst bygge ut mest mulig av finansmiljøet i Bergen. Mens man i DnB mente at Wærsted skuffet, beskyldte henne for å være mer «vitalist» enn de verste «vitalistene», for å være mer lojal mot Vital enn mot DnB-konsernet. Ironisk er det også - i ettertid - at Vital snappet 200.000 HSH-kunder for nesa på konkurrenten Storebrand få måneder før Wærsted sluttet. Og bergenserne glemmer aldri hva hun gjorde for finansbyen Bergen.

Selv sier Gunn Wærsted:

– Jeg tror det er viktig å ha ulike kompetansesentra i Norge. En av de tingene jeg lærte i Bergen, så var det at det finnes veldig mye kompetanse utenfor Oslo. Å bygge opp kompetansesentra også utenfor Oslo, tror jeg har stor verdi. Det er også noe av det jeg ser på som en forse i forhold til SpareBank 1, at man kan ha kompetansesentra i Oslo, Bergen, Trondheim, Stavanger eller Tromsø.

Å kunne spille på at innenfor hvert av disse områdene er man en stor aktør, kanskje den mest attraktive på stedet. For hvis du bor i Tromsø og jobber med finans, så er det ingen tvil om hvem som er den mest interessante arbeidsgiveren, det er SpareBank 1 Nord-Norge. Og da kan du jo plukke bra kompetanse, ikke bare på arbeidsmarkedet i Oslo, men også regionalt.

Så dette er noe av det vi prøver å være veldig bevisst på i SpareBank 1-alliansen, å bygge opp den lokale kompetansen. Som jeg pleide å si i Vital: den lokale kompetansen koster noe mindre, og er mer stabil.

– Du har jo alltid gjort det bra i DnB og gjorde det minst like bra i Vital. Hvorfor er da Svein Aaser og ikke du toppsjef i DnB?

Hun rykker til i stolen.

– Jeg går virkelig ut fra at du ikke venter jeg skal svare på det der!

– Har du fått det spørsmålet noen gang?

– Nei. Men noe av det som var attraktivt med SpareBank 1 Gruppen, er jo det at nå sitter jeg på toppen. Det er klart, å ha en topplederposisjon er både spennende og utfordrende. For når man vil noe, er jo det å sette tingene man tror på ut i livet den mest spennende utfordringen.

– Mange, blant dem Ragnhild Wiborg, sier at det er enklere å være toppleder enn mellomleder?

– I mange sammenhenger ja, i andre sammenhenger ikke. Å være toppleder er jo ganske ensomt i forhold til at du må ta en del avgjørelser hvor du står alene igjen med vurderingen. Du kan være så faktabasert som bare det, og det prøver jeg alltid å være, men du får aldri nok fakta til å kunne sette to streker under svaret og si at dette er riktig. Du kommer til et punkt hvor du sier at - nå har vi så mye fakta at nå må vi ta en beslutning.

Jeg har vært i situasjoner hvor flertallet har ment noe helt annet enn hva jeg gjør, og hvor jeg likevel må stå på det jeg selv mener og ta den avgjørelsen. I en sånn situasjon, er du helt alene som toppleder. Er du mellomleder så kan du si at, jeg mente noe annet, men toppleder bestemte at...osv. Og så er det legitimt å ha en annen oppfatning. Men jeg har aldri trodd på konsensus i alle sammenhenger, du må være villig til å stå for det du gjør, og det kan være tøft.

– Nå er det jo mange kvinner i toppen på SpareBank 1 Gruppen...

Hun lysner.

– Ja, det er min første lederjobb hvor jeg ikke har behøvd å tenke på at her må jeg skaffe meg en ledergruppe som er bedre sammensatt av kvinner og menn, faktisk. Vi er halvparten kvinner og halvparten menn, og det har ingenting med kvotering å gjøre.

– I den gruppen har du med deg en rekke sterke kvinner, Kirsten Idebøen, Marianne Andreassen og Annette Etholm. Hva er forskjellen?

– Jeg vet ikke om jeg merker så mye forskjell som har med kjønn å gjøre. Jeg har alltid tilstrebet en ledergruppe av ulike personligheter, alltid hatt en ledergruppe med stor takhøyde og friske diskusjoner. Og jeg kan vel egentlig ikke peke på at vi har en annen form for diskusjon eller annen form for dialog nå - bare fordi vi er halvparten kvinner der vi tidligere har vært i mindretall. Så igjen dette som jeg er veldig redd for - at man får klisjeen om at kvinnelige ledere er slik og at kvinnelige ledergrupper gjør noe helt annet. Jeg tror det ligger mer i bakgrunn og erfaring.

– Apropos takhøyde og friske diskusjoner, hvordan har du det forresten med Gjems-Onstad for tiden?

Styreleder Wærsted for Handelshøyskolen BI kaster på hodet - det hodet skatteprofessor Ole Gjems-Onstad helst ville hatt på et fat - og lirer av seg en trillende latter.

– Den saken med flyttingen av BI, den har vi lagt bak oss. Det var jo en slitsom tid da det sto på. Men da beslutningen først var fattet, opplever jeg at den er blitt respektert, også av motstandere. Selv om de fortsatt mener at det var en gal beslutning. Det har jeg for så vidt sans for. Selv om jeg fortsatt mener at det ble brukt noen uheldige virkemidler underveis, så har jeg sans for at man mener det man mener så lenge diskusjonen pågår. Nå konstaterer jeg med tilfredshet at saken har roet seg og at det jobbes konstruktivt i forhold til flytting høsten 2005. Jeg er for øvrig overbevist om at det blir en god avgjørelse for BI.

– Det blir vel Kjell Inge Røkke som eier lokalene til BI da?

– Kjell Inge Røkke eier en del av Avantor, ja.

– Du har jo vært kritisk til Røkke også du, tidligere...

– Har jeg det?

– Ja, i forholdet mellom DnB Investor og Norway Seafoods.

– Ja, det er riktig. Ikke på person, mer på håndteringen av småaksjonærene.

– Hva syns du nå, er du enig med Onarheim om at korrupsjonstiltalen mot Røkke svekker tilliten til næringslivet?

– Enkeltsaker vil jeg ikke uttale meg om. Men jeg må jo si at alle disse skjulte økonomiske sakene i sum danner et ganske trist bilde, og - er jeg redd for - vil føre til at mange får en negativ oppfatning av næringslivsledere. Det bekymrer meg særlig i forhold til rekruttering, i forhold til å få dyktige personer til å ta på seg posisjoner som er krevende og utsatt. Men også i forhold til folks oppfatning av etikk og moral generelt. Enten det nå gjelder næringslivsledere, politikere eller myndighetspersoner.

– Du har også sagt at dagens ledere fremstår som mindre visjonære og langsiktige enn før. Hva mener du med det?

– Jeg opplever at man nå, som næringslivsleder, blir drevet mot mer kortsiktighet. Det har sammenheng med at aksjonærer i de enkelte selskaper krever at man viser frem avkastning i forhold til siste måned, siste kvartal osv.

Det fører igjen til en veldig fokus på det å redde neste kvartals regnskap. I en sånn situasjon tror jeg alle næringslivsledere bestreber seg på å si at vi også må ta oss råd til noe som kan bli god investering på lengre sikt. Men jeg mener helt klart å se et mønster på at selskapene blir mer og mer kortsiktig orientert, og at det blir vanskelige å ta meg råd til de såkornene som vi vet ikke vil gi noen bunnlinje-effekt dette året eller neste år, men som vi skal leve av på lengre sikt. En slik samfunnstrend - denne pesingen etter kortsiktige resultater - den tror jeg er uheldig.

– Du peser ganske mye selv, gjør du ikke? Ledelse er også å kunne lytte og innse sin egen begrensning, sa du for noen år siden. Og nå måtte du sprengjobbe hele fredag, kommer direkte fra Trondheim og tar dette intervjuet på langt fremskreden arbeidstid nå. Og er booka inn med gjøremål i hele neste uke. Hva med din begrensning?

Hun smiler, lett beskjemmet over å bli tatt på fersken.

– Jeg har nok et høyt tempo, ja. Når man vil mye, blir det gjerne et høyt tempo. I tillegg tror jeg at det gjør noe med organisasjonen rundt. Det setter i gang aktivitet, og det er positivt.

– Betyr det at de ansatte blir utslitt bare av å se på deg, er vettskremte for ikke å jobbe like mye og like fort som deg?

– Akkurat det tror jeg du skal spørre de rundt meg om. Det kan godt være jeg blir oppfattet som en krevende sjef. Jeg legger meg aldri opp i hvor mange timer folk jobber, eller om de jobber på kontoret eller hjemme. Men jeg setter nok høye krav, både til meg selv og andre. Samtidig opplever jeg vel at de rundt meg syns det er tilfredsstillende.

Jeg er veldig opptatt av at man skal gjøre en jobb, men når og hvordan den gjøres, må være opp til hver enkelt. Og jeg har aldri opplevd at det blir misbrukt.

– Men går det an å bli utbrent for dem som jobber for deg? Klarer du å fange opp signalene?

– Jeg har i enkelte situasjoner sett at folk blir litt slitne rundt meg. Det har jeg. Ledere skal jo fange opp den typen signaler. Men hvor god jeg er til det, vet jeg ikke. Det kan godt være at jeg ikke er så god som jeg burde være.

Når det gjelder meg selv, så er den typen arbeid som for andre kanskje vil skape frustrasjon og trekke energi, for meg snarere en utfordring som jeg føler at jeg trenger. Jeg opplever ikke det som slit. Det er kanskje der vi er skrudd sammen litt ulikt.

– Og du kommer fra Drammen, ikke sant?

– Jo, men egentlig er jeg fra Telemark. Jeg bodde i Telemark til jeg var 6 år. Så bodde jeg i Drammen til jeg flyttet til Oslo. Da var jeg 27. Sånn sett opplever jeg meg som drammensjente, det er riktig.

– Hvor i Telemark?

– Vråliosen.

– Og hvor er telemarksdialekten blitt av?

– Jeg var jo bare seks år da vi flyttet, da. Mine foreldre snakket heller aldri telemarksdialekt.

– Har du telemarksbunad da?

– Nei, det har jeg heller ikke, ler hun.

– Men du - når du blir invitert i disse prestisjemiddagene, har du noen gang kvaler over hva du skal ha på deg ved slike anledninger?

– Ikke kvaler akkurat. Men jeg tenker jo litt på det, ja.

– Men du er ikke sånn at du går til klesskapet og sier - å f.., nå har jeg ingenting å ha på meg. Igjen.

– Det hender at jeg tenker nå må jeg ha noe nytt. Og så har jeg kommet hjem med to nye drakter.

– Ja, for du er vel en typisk draktdame?

– Ja, det er jeg.

– Det er nærmest et skjellsord det i dag.

– Er det? Jeg visste ikke det, jeg.

– Jo da. Det er ikke kult nok. Har du ellers noen samlemanier?

– Mnneeii...

– Ikke 250 par sko i klesskapet en gang?

Hun gliser.

– Ingen Marcos-tendenser her i gården, nei!

Tja. Si det.

Hun digger iallfall katolske kirkekonserter.