Perspektiv: Sjefskap eller lederskap?

Pressen skriver nesten utelukkende om ledere, mens de som oftest mener sjefer og det ser ut til at de ikke engang vet forskjellen på ordenes betydning! Mange «næringslivs-guruer» og handelshøyskole-teoretikere har, under stadig nye slagord, kastet seg på skiftende internasjonale ledelses-moteretninger for å selge sine bokverk, sine eksklusive kurs eller sine kostbare rådgivingstjenester til næringslivstopper og deres ledergrupper. Mange penger brukes på skolering, men det virker ikke som det har hatt noen målbar positiv påvirkning i det å gi norsk næringsliv bedre sjefer og ledere – snarere tvert i mot!

Framgångsrika chefers syn på sin egen utveckling er tittelen på Dr. Håkan Svennerståls doktoravhandling fra midten av 90-tallet. Den er hans oppsummering og konklusjoner etter å ha arbeidet profesjonelt med utvikling av sjefer og ledere for nordisk næringsliv og forvaltning gjennom 25 år. Hans undersøkelse omfattet over 500 sjefer som vurderte sitt eget sjefskap og lederskap. De ble samtidig vurdert mot de samme kriteriene av mer enn 2800 av sine over-, side- og underordnede. Det omfattende materialet gir et meget godt grunnlag for å trekke holdbare konklusjoner om sjefskap og lederskap. Fra avhandlingens konklusjoner er det lett å se de grove feilslutningene som begås i Kenningmodellens styringsfilosofi, hvor det bare finnes sjefer og ingen ledere!

For sjefsrollen og lederrollen er det totalt 14 typiske arbeidsområder som må mestres for at sjefer skal anses vellykkede av sine over-, side- og underordnede innen hvordan de agerer i sin sjefsrolle og sin lederrolle. For sjefsrollen er de 7 typiske arbeidsområdene:

• Innhente og tolke informasjon – oppfattelsesevne og kunnskapsoppbygging gjennom å observere hendelser, problemer og mennesker omkring seg samt å analysere, sammenstille, bedømme og strukturere all tilgjengelig informasjon.

• Videreformidle informasjon – å formulere og uttrykke seg tydelig med informasjon og forklaring til en annen person, til en gruppe eller skriftlig formulert.

• Håndtering av tall og finansielle data – å forstå og tolke regnskaper, finansielle rapporter, statistikk og annen tallbasert informasjon.

• Organisering, organisasjon og administrasjon – kompetansen til å kunne strukturere, organisere og fordele ressurser for å følge opp gjennomføringen av beslutninger.

• Planlegge sin egen tid – kompetansen til å prioritere blant arbeidsoppgaver og å kunne prioritere bruken av egen tid.

• Rekruttere og utvikle mennesker – kompetansen til å være personlig samtalepartner, rådgiver og mentor for å utvikle medarbeidere.

• Yrkeskunnskap og forretningsdrift – kompetansen, gjennomføringsevnen og effektiviteten innen yrket og villigheten til å lære nye metoder og prosesser.

Tilsvarende er lederrollens syv typiske arbeidsområder:

• Handling og besluttsomhet – evne til problemløsning, krav til aktivitet og resultater og ikke minst beslutnings- og gjennomføringsevne.

• Innovasjon og å ta risiko – evnen til å skape, til å akseptere nye idéer, til fremtidstenkning, til entreprenørskap og til å gjennomføre omfattende endringer.

• Energi, drivkraft og utholdenhet – iveren etter å oppnå resultater, ambisjonsnivå, energinivå, lange arbeidsdager og å kunne håndtere stress.

• Sosiale relasjoner – evnen til å skape sosiale kontaktnettverk, til å delegere og arbeide gjennom andre mennesker, til å skape gode samarbeidsrelasjoner til under- side- og overordnede, pluss i det eksterne forretningsnettverket.

• Lederskap - evnen til å inspirere og påvirke medarbeidere for å nå felles mål til beste for egen enhet og for hele virksomheten.

• Fleksibilitet og åpenhet for påvirkning – lytte til andre, samarbeide, overveie flere idéer og forslag og villighet til å endre oppfatning.

• Håndtering av påtrykk og aggressivitet – evnen til håndtering av eksternt stress og skuffelser, holde på egen integritet i krisesituasjoner og dele egne feiltrinn og mangler med medarbeiderne.

Integritet, etikk og moral – er ikke et eget område i Dr. Svennerståls modell, men vil i dagens kortsiktige grådighetsklima være et naturlig åttende arbeidsområde innen lederrollen. Dette er spesielt viktig sett i lys av alle de nasjonale og internasjonale korrupsjons-, svindelskandalene som har rystet næringslivet de siste 10-15 årene.

For å bli vurdert som en god leder av over-, side- og underordnede er det nødvendig å ha en god balanse mellom sjefsrollen og lederrollen der man får en brukbar bedømmelse innen hver av de 15 arbeidsområdene og ikke faller igjennom på spesielle av dem. I aktiv forretningsvirksomhet kreves det i tillegg situasjonsbestemt sjef- og lederskap der sjefen må beherske å kunne lede sine medarbeidere gjennom å kommandere, instruere, overbevise, samråde, delegere, forhandle og kreativt problemløse i gruppe ut i fra hva den aktuelle situasjonen har behov for.

Hvor balansert er din overordnede mellom sin sjefs- og lederrolle? Hvilke av de 15 typiske arbeidsområdene faller hun/han totalt igjennom på? Hvordan oppleves din sjef innen sitt situasjonsbestemte lederskap? – og tør du å ta de åpenbare manglene opp med din egen sjef?

Norsk næringsliv vil nok dessverre fortsette å ha sjefer som ikke er bedre, mens de underordnede tenker; Hvis jeg bare hadde en bedre sjef? - og faktisk fortjener de bedre sjefer og ledere!

Dr. Asle K. Berger er internasjonal rådgiver innen endringsledelse og omorganisering av bedrifter.