Gjestekommenter: Lederskap i turbulente tider

I kjølvannet av den økonomiske nedturen kjemper et stort antall bedrifter med problemer. Etter en lang periode med gode tider er det nok en gang bevist at ingen trær vokser inn i himmelen, og at kun de færreste opplever evigvarende suksess. Bedriftens ledere bør derfor utnytte turbulente perioder til å sikre at virksomheten ikke bare overlever, men også kommer seg styrket gjennom problemene.

De siste årene har lært oss at en bedrifts historiske suksess ikke er en garanti for fremtidig suksess. Ofte treffer bedriftsledere dårligere beslutninger etter lengre perioder med suksess, og menneskelige svakheter fører mange ganger til at bedrifter går nedenom. Eksempler er virkelighetsfornektelse, ønsketenkning, dårlig kontroll og i ekstreme tilfeller dessverre ren grådighet.

Manglende evne til å bygge langvarig suksess kan skyldes at man ikke har forvaltet de menneskelige ressurser optimalt. Også i gode tider må bedriftene utvikle sin lederbase for å være forberedt på endrede krav. Dette krever en regelmessig vurdering av bedriftens lederbase med en tilhørende systematisk utvikling av nødvendige kompetanser. Kompetanseutviklingen skal optimere dagens situasjon og bygge en base av ledere som kan blomstre også i motgang.

I turbulente tider må lederne være forberedt på dårligere informasjon og større usikkerhet. Lederen må innen disse rammebetingelser definere veien frem og føre organisasjonen gjennom problemene. Hurtige og vanskelige beslutninger må treffes, og tid er ikke noe man kan sløse med. Fundamentet for endringslederen bør være en solid ansvarsfølelse bygget på uavhengig tenking, en indre ro og et sterkt fokus på gjennomføringen av den overordnede plan. Det handler derfor ikke bare om besluttsomhet, hurtighet og fryktløshet.

God kriseledelse krever mer enn bare å overleve. Når krisen er overstått bør bedriften være tilpasset de nye rammebetingelser med en profitabel strategi. Mange ganger krever dette at bedriften restruktureres. Ledere og ansatte må ta nye roller og nye markeder skal åpnes. Krisen bør derfor lede til en mer potent organisasjon med en betydelig rolle i markedet.

Endringslederen må derfor ha noen spesifikke kompetanser som er mer utpreget enn for ledere av stabile organisasjoner. For det første kreves det en sterk resultatorientering. Klare mål og sterk gjennomføringsvilje er kjernen til all endring. I krisetider må lederen ofte redesigne hele forretningsområder for å oppnå de nødvendige gjennombrudd og dermed sikre gode resultater. Den gode endringsleder vet at et sterkt resultatfokus styrker den felles visjon og dermed virker samlende på organisasjonen.

Lederens strategiske kompetanse skal sikre den optimale veien til å nå virksomhetens mål. Disse mål kan kreve omfattende endringer, og ledelsen må på basis av en kritisk situasjonsanalyse ikke bare definere kortsiktige, men også mer langsiktige løsninger. Det strategiske arbeidet må selvfølgelig ikke gå på bekostning av bedriftens kortsiktige fremdrift, da det er den systematiske og presise gjennomføring av planene som i siste ende bringer resultatene.

Vellykket ledelse er ikke bare synlig i form av gode tall, hurtige beslutninger og fleksibilitet. Sosiale evner og emosjonell intelligens er også viktige kompetanser. Lederskap i turbulente tider krever ofte dramatiske endringsprogrammer, og dette krever en solid forankring mellom ledelsen og de ansatte.

Lederne må derfor både forklare og selge sin visjon samtidig som de delegerer tilstrekkelig ansvar og myndighet ut i organisasjonen. Gode endringsledere kan kommunisere og er i stand til å levere et konsistent budskap som holder bedriften på skinnene i forandringsprosessen.

Kravene til lederne i turbulente tider er store. Det er ikke overraskende at vi som regel ser den ene leder avløse den andre i arbeidet med å vende bedriften. Jo vanskeligere oppgaven er jo mindre sannsynlig er det at den eksisterende ledelse klarer å gjennomføre oppgaven - spesielt hvis den samme ledelse er en del av problemet.

Det er sjeldent at man blir populær av å redusere antall ansatte og gjennomføre store endringer. Den respekt og aksept lederen klarer å bygge, kan i noen tilfeller være bygget på frykt. Endringslederen er derfor ikke alltid den rette til å bringe bedriften videre når krisen er overstått. Bedriftens styre bør derfor etter krisen revurdere situasjonen med henblikk på hvem som skal lede bedriften videre.

Morten Tveit er management consultant i Egon Zehnder International, med base i København. Han har tidligere arbeidet som manager (Strategy Practice) for A.T. Kearney/Aarsøe Nielsen & Partners i København, key account manager for AT&T/NCR i London og København og valutamegler for Den norske Creditbank i Oslo. Han har en MBA fra London Business School og en BSc i management fra Aston University i Birmingham.