Gjestekom.: Coaching - Å hjelpe ledere til å lykkes

Coachen skal hjelpe ledere på fem måter:

(1) Stille de sentrale spørsmål.
Peter F. Drucker hevder at omlag 50% av lederne ikke vet hva deres spisskompetanse som leder er. Et tilsvarende antall har feil oppfatninger om hva som er deres svakheter. For å hjelpe ledere i gang med en skrittvis læreprosess, stiller coachen spørsmål som: Hva er drømmen din? Hvor er du nå? Hvordan kan du realisere drømmen? Hvilke krefter hindrer deg? Coachen hjelper lederen til å retolke egen situasjon, reformulere mål og tenke ut nye måter å forholde seg til virkeligheten på.

Denne form for selvrefleksjon kan være en krevende prosess. Det hevdes at middels dyktige ledere kun ser seg selv i speilet når det går godt og ut av vinduet når det går dårlig. Dyktige ledere ser seg selv i speilet når det går dårlig og «skylder» på sine medarbeidere eller tilfeldigheter når det går godt. Coachen må hjelpe til med å «holde opp speilet» for lederen.

(2) Antyde ideer til handlinger.
Mange ledere har feil fokus. Ledere er i stor grad styrt av klokken og ikke av sitt «indre kompass». Konsekvensen blir at det som haster, men ikke er viktig, blir gjort. Det som ikke haster, men er viktig, blir gjort for sent eller ikke gjort i det hele tatt.

Coachen har innsikt i «lederens verktøykasse», for eksempel personlig effektivitet og «arrestasjon av tidstyver», og kan komme med mange konkrete ideer til hva som bør gjøres. Coachen vil imidlertid ikke komme med råd. Det er lederen selv som har svaret eller kan finne svaret.

(3) Oppfordre til handling.
Ledere har ofte mye kunnskap og gode intensjoner. De vet hva som bør gjøres og fatter beslutningen om å sette i gang. Likevel blir det ikke noen handling. Enkelte ledere er «fornøyd» når beslutningen er fattet og har ikke energi nok til å oppfølging. Det finnes et «knowing-doing» gap. Ledere er dyktige på kunnskap, men ikke på handling. Selve implementeringen er beheftet med usikkerhet og blir for krevende. Mislykkes prosjektet kan det få personlige konsekvenser for lederen.

Coachen må oppfordre ledere til handling og etterspørre konkrete resultater. Det er ikke godt nok med en god bortforklaring.

(4) Gi ikke-truende tilbakemelding.
Det er flere grunner til at vanlige medarbeidere og kollegaer ikke gir klar tilbakemelding: (a) Medarbeiderne er redde for at lederen kan misforstå signalene og føle sin posisjon truet. Som en konsekvens kan han komme med ubehagelige sanksjoner, for eksempel antyde at studieturen til London vil bortfalle pga budsjettsituasjonen. (b) Medarbeiderne er usikre på hvordan lederen vil ta tilbakemelding og er redde for å såre han. Kulturen i organisasjonen tilsier at man må unngå å skape negative følelser. (c) Lederen kan bli forlegen og med den følge at det oppstår situasjoner som oppleves som pinlige. Slike situasjoner må også unngås.

En av de viktigste kildene for læring er tilbakemelding og en dyktig coach har spesielle ferdigheter i dette. Forskning viser at grupper som gjør aktivt bruk rollen som «djevelens advokat», fungerer bedre enn grupper som ikke har denne rollen. Coachen kan delvis oppleves å være en djevelens advokat, men coachen gir kun ikke-truende tilbakemelding

(5) Bidra til å utvikle selvtillit.
Høy subjektiv mestringstro øker sannsynligheten for å lykkes. Verdens mest omtalte fotballspiller, David Beckham, sier han trenger en coach som kan gi han selvtillit. Men selvtilliten må ikke være for høy. Ledere bør ha en god balanse mellom det å være ydmyk og samtidig kunne sette krav. Ledere burde i større grad tørre å blottlegge sine personlige svakheter, be om alternativer, stille spørsmål og involvere medarbeidere. Dette står ikke i motsetning til å følge opp resultatkravene og ta upopulære avgjørelser dersom kravene ikke blir innfridd.

Coachen kan hjelpe lederen til å utvikle selvtillit ved å gi ros og anerkjennelse. Men rosen skal ha en grunn. Coachen skal ikke rose bare for å rose.

Tillærte antagelser påvirker i stor grad vår egen tenkning og derfor vår atferd. I og med at antagelsene er tillært, kan de også avlæres og erstattes av andre mentale bilder. Executive coaching innebærer at tilbakemelding og læring settes i system. Dette gir signaler om en ny kultur i organisasjonen der man skal være åpne, dele kunnskap og lære av hverandre.

Den viktigste oppgaven til coachen er å skape en bedre balanse mellom jobb, familie og andre forhold som betyr mye i lederens livssituasjonen. Målet må være å finne frem til det livet lederen ønsker å leve. Dette behøver ikke å stå i motsetning til å skape bærbare læreprosesser, slik at organisasjonen også kan nå sine mål.

De dyktigste coachene er de som bidrar med ærlig, realistisk og utfordrende tilbakemelding; er gode lyttere og foreslår smarte ideer for handling. Fremtidens ledere vil legge stor vekt på å coache sine nærmeste medarbeidere. Kulturen vil være preget av ydmykhet, samtidig som det stilles krav.

Morten Emil Berg er amanuensis ved Handelshøyskolen BI og forfatter av flere ledelsesbøker, blant annet Coaching: Å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes (Universitetsforlaget).