Betalt for å være STOR i kjeften

En liten gruppe håndplukkede talenter har fått i oppdrag å utfordre de erfarne Telenor-lederne. I to år har Telenor Mobil lyttet til de energiske og utålmodige. Selskapet ønsker å dyrke dem som tenker kritisk på en konstruktiv måte. Lederutfordrerne skal finne de ømme punktene og rope varsku høyt og klart. Gjerne inn i toppledernes ører dersom det trengs.

Ledelsen til Telenor Mobil mener at resultatene av å slippe til denne konstruktive kritikken ikke har latt vente på seg. Flere av lederutfordrernes prosjekter er satt ut i live - med suksess. Enkelte er til og med eksportert til utenlandske selskaper.

- For at vi skal bli bedre, er det nødvendig at vi har mennesker som tør å utfordre den bestående tankegangen. Det er farlig dersom ledelsen mister gnisten. Målet er å plukke ut energiske ansatte som har kritiske synspunkter på den måten vi i ledelsen jobber på, hvordan selskapet er organisert og blir drevet, sier executive vice president Bitte Kverum (50) i Telenor Mobile. Hun karakteriserer lederutfordrerne som levende vitaminbomber.

Én av de fire lederne for produktutvikling i Telenor Mobile-selskapet Djuice, prosjektsheriff Sven Størmer Thaulow (28), har vært lederutfordrer i ett år. Han har gjort sitt beste for å sørge for at ledelsen ikke stivner.

- Vi er geriljasoldater som jobber bak linjene, oppsummerer han.

Lederutfordrerne deltar ikke bare på ledermøtene og har faste frokostmøter med toppsjef i Norge, Ingvild Myhre. Utfordrernes oppgave er også å utfordre prosjekter og ikke minst humøret til ledelsen.

TORSDAGSCOWBOY

Prosjektet Lederutfordrere har eksistert i to år, og Telenor Mobil har hatt to kull med utfordrere hittil. Samtlige 14 personer som i denne perioden har vært lederutfordrere, er i dag selv blitt ledere. Det legger tydeligvis ingen demper på karrieren at man er kritisk til ledelsen eller ulike prosjekter.

I neste måned sparkes kull nummer tre i gang. Det jaktes nå på seks egnede talenter blant selskapets 1600 ansatte. I skrivende stund er det ikke kjent hvem det blir. Men minst to av utfordrerne rekrutteres fra selskapets eget talentprogram. De fire andre kan komme fra ulike avdelinger og nivåer i organisasjonen. Lederutfordrerne skal ikke være et statisk prosjekt med faste utfordrere. Mellom hver sjette og hver niende måned skal nye utfordrere få lov til å kvesse sine klør mot toppledelsen.

Bitte Kverum er grunnleggeren av prosjektet. Den opprinnelige idéen er en «spinoff» av talentprogrammet.

- Ledergruppen fikk stadig informasjon om at det var mange i organisasjonen som brant inne med idéer og synspunkter til forbedring. Vi var redd for at dem som mente at de hadde noe å bidra med, ikke skulle bli hørt. Det ville være å sløse med ressurser, sier Kverum. Arbeidstittelen på prosjektet var «Skyggeledelse», men det ble for defensivt. Ledelsen mente at Lederutfordrerne var et mer energisk navn.

Personal- og organisasjonsdirektør Kari Mette Toverud (34) i avdelingen People & Future i Telenor Mobil har overtatt stafettpinnen. Med seg på laget har hun fått med tidligere lederutfordrer, Vice President International Marketing Christian Aanestad (30), som skal være mentor for de ferske utfordrerne og hovedfagsstudent i fysikk ved Universitetet i Oslo, Satvir Singh Parmar (22) som er haiet inn for å være «Junior torsdagsCowboy» og blant annet være limet som holder det nye kullet sammen.

UNG & UREDD

En viktig forutsetning for at prosjektet skal lykkes, er at det rekrutteres uredde personer som ikke er redde for å si ifra eller å bringe kontroversielle forslag og emner til torgs. Felles for lederutfordrerne er at de brenner for å gjøre Telenor Mobil enda bedre. To-tre timer hver 14. dag settes av til arbeidet som lederutfordrer. Vi mistenker flere for å bruke fritiden til arbeidet også.

- Etter det første ledermøtet vi deltok på, var det rene halleluja-stemningen blant oss lederutfordrere. Det var en skikkelig innsprøytning for selvtilliten å få lov til å sitte sammen med ledelsen og diskutere forslag til forbedring, sier Christian Aanestad som var med i første kull av lederutfordrere.

- I begynnelsen diskuterte vi hva vi ønsket å være i forhold til toppledelsen. Vi ville få ledelsen til å tenke annerledes. Derfor utfordret vi dem til å svare på alt fra uskyldige spørsmål som «Hvorfor er dere så lite synlige i korridorene?» til at vi hadde mer strategiske diskusjoner om verdier og visjoner. I «Undringshalvtimen» skrev hver enkelt ned betraktninger som vi brant for.

Det er ingen hemmelighet at stemningen på enkelte av ledermøtene har vært hissig.

- Det er spennende å stå foran toppledelsen og argumentere for det du mener er riktig, sier Sven Størmer Thaulow. Både ham og Christian Aanestad legger vekt på at de fikk en åpen og direkte kanal til ledelsen. Selskapet føles mindre byråkratisk, og veien til ledelsens kontorer ble kortere.

- Jeg hoppet opp fem nivåer og rett inn på ledermøtet. Det er et skoleeksempel på hvordan man skal legge til rette for en velfungerende organisasjon, sier Størmer Thaulow. - Ved å slippe de ansatte til, sørger bedriften også for å styrke eierforholdet til selskapet.

Alt som ble presentert for ledelsen var på forhånd tygget og bearbeidet av lederutfordrerne. Hos Stig & Stein Idélaboratorium lærte de seg hvordan de skulle presentere og selge inn sitt budskap. Det første kullet av lederutfordrere besto av åtte håndplukkede talenter som en gang i måneden deltok på ledermøtene. Etter hvert gikk noen av lederutfordrerne over i lederjobber. De «gamle» lederutfordrerne rekrutterte da nye utfordrere via audition internt i selskapet. Etter hvert som selskapet har forandret seg, er også oppgavene og organiseringen av lederutfordrerne blitt annerledes.

NYTER UTFORDRINGEN

Lederutfordrer-prosjektet har tilbakevist mange myter om ledelsen. Blant annet at den ikke lytter og er uvillige til å snu seg raskt rundt for å gjøre endringer.

- Lederutfordrerne er viktige for ledergruppen. Lederne ønsker å lytte og blir bedre. Det er også viktig for organisasjonen å vite at de har ledere som tør å bli utfordret. Det er et viktig signal til unge kunnskapsmedarbeidere at lederne i Telenor Mobil lytter, sier Bitte Kverum. Hun tror at denne ordningen kan være med og bidra til at det er lav turnover i selskapet.

Meningen er at lederutfordrerne kontinuerlig skal utfordre Ingvild Myhre og hennes ledergruppe. Men også Arve Johansen, lederen for den totale mobilsatsingen til Telenor, skal fra tid til annen utfordres på ømme punkter.

- Hvordan er det for en leder å bli utfordret av yngre medarbeidere?

- Jeg føler at det er konstruktivt og motiverende at noen tar tak i oss som ledere, og bidrar inn mot selskapets målsetninger. Det er alltid nyttig å ha flere sparring partnere. Å bli utfordret er et privilegium, sier Kari Mette Toverud.

Lederutfordrerne er høyt prioritert hos ledelsen i Telenor Mobil, og blir selvfølgelig med på flyttelasset til Fornebu i februar neste år. Toppsjef Ingvild Myhre sørger selv for at prosjektet ikke blir glemt i budsjettprosessen.

- Hva koster det å drive prosjektet?

- Lite i penger, men mye i tid. Det koster den tiden medarbeiderne bruker på dette. Og deres tid er jo kostbar. Men det viser at vi satser mye på dette prosjektet, sier Toverud. Hun mener prosjektet er et eksempel på hva det går an å få til med enkle midler og motiverte medarbeidere.

FRA SPARKESYKKEL TIL PROSJEKTBØRS

Telenor Mobil forsøker å lage alternative ledermøter med innslag av rollespill og andre aktiviteter som bringer både ledere og lederutfordrere i kreativt modus.

Lederutfordrerne har klekket ut alt fra små forandringer til store prosjekter. Da det var snakk om en fusjon mellom svenske Telia og Telenor, fungerte lederutfordrerne også som «temperaturmålere» i organisasjonen og talsrør inn til toppledelsen.

Lederutfordrerne har satt søkelyset på omgivelsene i Telenor Mobils lokaler i Universitetsgata 7. De ville at det skulle se rent og pent ut, og tok med seg daværende sjef i Telenor Mobil Stig Herbern inn i heisen for å vise ham hull.

- Også toppledelsen deltok da vi satte av en dag for å få sparklet igjen hull i bygningen og ryddet lokalene for å skape større trivsel, minnes Christian Aanestad. - Vi fikk innvilget at vi skulle kjøpe sparkesykler slik at vi raskt kunne komme oss mellom de ulike bygningene i Oslo sentrum der vi har kontorer. På den måten ble vi også veldig synlige. Vi skapte nye møtearenaer ved å kjøpe inn klappstoler. Stolene tok vi blant annet med oss til Slottsparken. En annen liten sak som likevel bidrar mye, er musikkverkstedet i kjelleren der de ansatte kan øve på instrumenter. Det er i dag lang venteliste på øvingstid.

Tidligere lederutfordrer Sven Størmer Thaulows baby er MobileConsult - en ressurspool for kjernekompetanse. På et ledermøte svartmalte han bildet av den høye kompetansebruken i selskapet. Han mente at Telenor Mobile ledelse måtte gjøre drastiske tiltak for å beholde kompetansen i bedriften, og ikke la konsulentene ta med seg verdifull kunnskap ut av selskapet. Telenor Mobils ledelse tok advarselen alvorlig. I forkant av Tormod Hermansens varsel om massive konsulentkutt var arbeidet med å samle kompetansen i selskapet godt i gang.

Et annet forslag fra lederutfordrerne er den interne Prosjektbørsen. Lederutfordrerne lurte på hvorfor det alltid er sjefene som bestemmer hva slags prosjekter den enkelte ansatt skal delta i. - Hvorfor ikke børse ut de ulike prosjektene via Intranett slik at alle som har ledig tid, lyst og er kompetente kan søke på de ulike prosjektene, mente et våkent hode. Og slik ble det.

Det danske selskapet Sonofon, som eies av Telenor Mobile, har adoptert Prosjektbørsen. Men ingen andre deler av Telenor har foreløpig kopiert prosjektet Lederutfordrerne fra mobilselskapet.