Bedriftene vil ha bonus

Innføring av resultatlønn kan koste Norsk Hydro 350 millioner kroner i året. Selskapet vet ikke om insentivene virker som forventet. Om fem år regner de med å ha svaret. Da har de utdelt over en milliard kroner i resultatlønn.

Inntil det motsatte er bevist er konsernledelsen overbevist om dette er veien å gå for å oppnå bedre resultater. Andre bedriftsledere mener det samme.

Konsulentbransjen hjelper bedriftene med å sette opp bonussystemer. De er programforpliktet til å være udelt positive. Forskerne er kritiske. De snakker om uheldige skadevirkninger og at bonuser virker mot sin hensikt.

Står fast i Hydro

Arild Andreassen har ansvar for resultatbasert lønn i Norsk Hydro. Han har registrert at det er ulike meninger om hvor fornuftig dette er. Av den grunn vil han likevel ikke vurdere om Hydro skal ha det eller ikke.

- Vi har hatt bonuser et drøyt år. Etter fem år vil vi kunne si om dette er fornuftig eller ikke, sier han.

Konsernledelsen har fått negative tilbakemeldinger fra ansatte. Innvendingene er prinsipielle. Enkelte ansatte representert ved fagorganisasjoner motsetter seg et lønnsystem basert på ytelse og forskjellbehandling.

- Jeg tror vi må innse at vi beveger oss bort fra et sosialdemokratisk likhetsprinsipp til større lønnsforskjeller mellom ansatte som ellers står på samme nivå, sier Andreassen.

I Norske Skog har de også møtt motstand fra fagbevegelse enkelte steder. Da har de ikke innført resultatlønn.

- Får vi ikke ansatte med oss, går verdien av bonuser ned. Vil de ikke, aksepterer vi det, sier Rolf Negård som er konserndirektør for personalorganisasjon.

Flere systemer

I utlandet har bonusordninger vært vanlige som belønningssystemer lenge. Nå er de på full fart inn i vårt land.

Norsk Hydro startet opp for fullt i 2002, med første årsutbetaling i 2003. Selskapet er inne i sitt andre hele bonusår.

Selskapet har et system for konsernsjef Eivind Reiten som kan få inntil seks måneder i bonus. 30 toppledere i konsern og divisjoner kan få inntil tre måneder. Ytterligere 100 sjefer kan få inntil to måneder utbetalt i bonus.

Øvrige ansatte, rundt 14.500 menn og kvinner i Norge, kan få inntil en månedslønn eller åtte prosent av årslønn. Internasjonalt har Hydro ytterligere rundt 30.000 ansatte som også får resultatlønn.

Det dreier seg ikke om mye penger. Med en snittlønn på 25.000 kroner i måneden, kan samlede bonusutbetalinger i Hydro komme opp i 360 millioner kroner i året.

- Dette er utgifter til inntektservervelse, sier Andreassen.

For 2002 ble det utbetalt rundt fem prosent av årslønn. Andreassen har en mer individuell bonusordning og oppnådde en utbetaling på 60 prosent.

Forskjeller

Bonusen er knyttet til grupper eller avdelinger. Forskjellene mellom avdelinger kan bli store.

- Det gode er at alle tvinges til å sette ned mål og utarbeide planer for hvordan målene skal nåes. Vi har fått mange positive tilbakemeldinger på dette, sier Andreassen.

Bonusen i Hydro er uavhengig av forhold selskapet ikke har kontroll over, som olje- og aluminiumpriser og valutakurser. Det samme gjelder i Norske Skog

Bonusveksten har vært «dramatisk» i Norge, mener førsteamanuensis Iver Bragelien ved Norges Handelshøyskole i Bergen.

I 1999 hadde en tredjedel av alle ledere i det private næringsliv bonus. I 2002 var ordningen innført i hver tredje bedrift på medarbedernivå, i følge PA Consulting Group.

«Lønn som varierer med resultater er i ferd med å bli normen og ikke unntaket - og det i bedrifter som har lang tradisjon for kun å bruke fast lønn for alle ansatte», skriver Bragelien i Magma - tidsskrift for siviløkonomer.

Akkord- og bruk av provisjoner er gammelt. Det nye er innlemmelse av funksjonærer, industriarbeidere og leder i lignende ordninger.

Pervertert virkning

Brageligen, sammen med kollega og førsteamanuensis Bård Kuvaas på Handelshøyskolen BI i Sandvika er skeptiske. Erfaring viser at bonusordninger lett slår negativt ut for bedriftene.

- Det virker best for enklest målbare oppgaver, som utryddelse av rotter og andre skadedyr, treplanting og fiskeri, sier Kuvaas.

USA er i dag kun verdensledende på undervisning og forskning - de eneste «bransjer» som ikke har innført prestasjonsbelagt belønning, hevder han.

Det er vanskelig å måle alle virkninger. Det kan se ut som det virker som en god økonomisk ordning på individ- eller gruppeplan, men er mer negative for holdninger, lojalitet og oppslutning til bedriften, mener han.

I verste fall kan det bli perverterte økonomiske virkninger av bonuser, mener Kuvaas. Folk blir for flinke. For godt salg kan gi misfornøyde kunder, ordre i retur, innkjøp av unødvendige produkter, manglende samarbeid og intern kannibalisme.

Norsk Hydro har fulgt med på bonuskritikken. Andreassen innser at selskapet har begitt seg inn i et minefelt, og at resultatet kan bli negativt.

- Forsterkes negative konsekvenser på et eller annet tidspunkt, må vi stikke fingeren i jorda å revurdere tiltaket, sier han.

Kuvaas mener at Hydro og andre «bonusselskaper» i beste fall ikke oppnår noen ting. I verste fall får de negative resultater.

- All erfaring viser at dette er veldig vanskelig å få til, sier han.

Uenige forskere

Møbelprodusenten Ekornes har hatt bonusbasert lønn i syv år, og er av de norske bedriftene som har hatt slike ordninger lengst. Erfaringene er udelt positive.

- Ordningene virker motiverende. Fellesbonuser fremmer lojalitet og skaper positive holdninger til bedriften. Vi har udelt positive erfaringer, sier økonomidirektør Roger Svendsen.

Kollega Bragelien ved NHH er mer nyansert i sin kritikk enn Kuvaas. Individ- eller gruppebasert bonus kan styrke motivasjonen. Han er derimot ikke sikker på om kollektive ordninger slik de har i Ekornes og Hydro gir resultater.

«Bedriftene bør derfor være forsiktige med å bruke ressurser på disse», skriver han.

Bård Kuvaas ved BI mener at ordningene kan være vanskelige å administrere. Det avviser Robert Svendsen i Ekornes.

- De er ikke komplisert i det hele tatt. De er enkelt konstruerte med enkle kjøreregler og enkle å administrere, sier han.

I Norske Skog har de også enkle, målbare, ikke manipulerbare intensiver som er lette å administrere.

- Jeg har konstatert at norske forskere er kritiske, men slik vi har bygd opp våre systemer virker de etter hensikten, sier Negård.

Administrasjonskostnadene er minimale, også i Norsk Hydro. Men de har hatt problemer med kommunikasjonen, og det virker som eneste problem de har hatt.

- Vi har brukt mye tid på å forklare hvordan resultater måles og hvordan målene kan nås, sier han.

Utfordringen er å få budskapet enklest mulig og ned på lavest mulig nivå i bedriften - på «gølvet» så å si.

Ikke omdiskutert

I Ekornes er fellesbonus knyttet til driftsresultat. Utbetalinger begynner ved en driftsmargin på ti prosent. Den øker inntil en månedslønn ved høyere driftsmarginer.

- Når det skapes resultater utover det gjennomsnitt skal de som skaper resultatene sin del. Utbyttet fordeles mellom ansatte og eiere, sier Svendsen.

Ekornes har fellesbonus for 1.300 ansatte. I tillegg har selskapet akkordlønn for produksjonsansatte, gruppebonuser og individuelle ordninger for topp- og mellomledere.

Totalt ble det utbetalt mellom 30 og 40 millioner kroner av et driftsresultat etter skatt på 316 millioner kroner.

Selv om bedriften har aldri har evaluert ordningen, er Svendsen sikker i sin sak.

- Vi har bare positive erfaringer og ingen negative reaksjoner. Ordningen blir oppretthold. Noe annet er ikke blitt diskutert, sier han.

Erfaringene er de samme i Norske Skog. Selskapet har individuelle ordninger for ledere og fellesordninger.

- Vi bruker insentiver for å sette fokus på og maksimalt forbedre innsatsen på prioriterte områder, sier Negård.