Jeg sier det jeg mener, og mener det jeg sier

En av de største utfordringene for en bedriftsleder er å sette sammen en ledergruppe. Ledergruppen skal, foruten å være mine nærmeste rådgivere, også ha ansvaret for å drive bedriften i tråd med vedtatte strategier, planer og ikke minst etter de verdiene bedriften har. Det kan være en stor utfordring å få en ledergruppe til å trekke i en og samme retning, etter at et vedtak er gjort eller en beslutning er fattet.

Jeg mener at det må finnes forskjellige mennesketyper i en ledergruppe. Blir den for ensartet og homogen, er det en fare for at de riktige eller viktige spørsmålene ikke blir spurt eller at spørsmål ikke blir stilt i det hele tatt. Det i seg selv er noe av det mest kritiske for utviklingen av en bedrift. 

Derfor er det viktig å sette sammen en gruppe mennesker som har forskjellige egenskaper og ulik kompetanse. Samtidig er det viktig at alle har de samme holdningene og verdiene som bedriften står for. Det viktigste for meg når jeg er på jakt etter ledere, er at de faktisk tør å si hva de egentlig mener. Jeg ønsker modige ledere som tør å fronte egne meninger og ta en fight om det trengs. Bare på den måten får vi fruktbare diskusjoner slik at beslutningsgrunnlaget blir godt nok. Det hjelper fint lite dersom de som skal være mine rådgivere ikke tør å fronte meningene sine og stå for det de mener.

Derfor har noe av det mest verdifulle jeg har gjort som gründer og bedriftsleder vært å sørge for en kultur med stor takhøyde og rom for uenighet – også med sjefen.

Dårlige ledere

En del av dagens ledere har etter min mening mange egenskaper som ikke er forenlige med å være en god leder. Det finnes feige ledere, de jeg kaller «cover my ass»-typen, som er passive passasjerer og i liten grad bidrar med egne innspill og meninger. Du har redde ledere som ikke har nok selvtillit og er usikre på egen kompetanse. Disse frykter gjerne å bli avslørt, og tør ikke bidra selv om de egentlig har mye å by på.

Så finner du jatterne som hele tiden er enig med sjefen i ett og alt i troen på at det er det som er best for egen karriere og utvikling. La dem leve i den troen. De kommer sjelden særlig langt.

I verste fall møter du også på rævslikkerne. De er mest opptatt av å sørge for å holde sin egen rygg fri, er livredd kritikk og mest opptatt av å gjøre alle til lags.

Ingen av disse typene er gode ledere. Og vi trenger dem i hvert fall ikke i førersetet, rett og slett fordi de ikke gir oss det vi trenger mest: en bedriftskultur der folk sier det de mener, står for det og tør å være uenige med siste taler.

Vi lyver hver uke

Undersøkelser viser at enhver medarbeider – leder eller ikke – snakker usant overfor sin leder i gjennomsnitt en gang hver eneste uke. Hvorfor gjør de det?

Det er det helt sikkert mange årsaker til. Den første, og kanskje viktigste, er nok at man tror at man er avhengig av lederens gunst og at man derfor rett og slett blir redd for å kritisere sjefen sin. 

Eller er det fordi man er redd for å bli dårlig likt og dermed sier det man tror forventes av en?

Behovet for å tilfredsstille andre og å være populære ligger i menneskets natur. Derfor er det å være budbringer med dårlige nyheter krevende for noen.

Er det virkelig slik?

Det er helt klart ikke slik det skal være. Medarbeidere eller ledere med en autoritær sjef som har bestemt seg for alt på forhånd bør selvsagt finne seg en ny sjef. Eller ny jobb. Eller begge deler. Rett og slett fordi det ikke har noen hensikt å være rådgiver for en slik sjef. Han eller hun vil ikke bruke rådene likevel.

Som leder trenger jeg medarbeidere jeg kan stole på. Det gjelder helt sikkert også for alle andre ledere, uansett hvor stor eller liten bedriften er. Og skal jeg kunne stole på mine medarbeidere, så må jeg vite at de alltid sier det de mener og alltid mener det de sier. Det er etter min mening en kjerneverdi i en hvilken som helst bedriftskultur.

Så hva mener de – egentlig?

Min erfaring er at det flere måter å ikke si det man mener på. Enkelte ganger har jeg hørt at de i prinsippet er enige med meg, bare for å oppdage at det de egentlig mente var at de var leie av å være på møtet, de skulle egentlig helst ha gjort noe annet og håper at ved å si seg enige så er møtet snart over. Jeg har også erfart at en prinsipiell enighet egentlig har betydd at de har innsett at de ikke klarer å stoppe en beslutning, men fortsatt har et sterkt ønske om å forpurre iverksettelsen av den.

Som Askeladden i eventyrene vil også ledere møte mange forskjellige mennesker på vei til Kongsgården. Hvem som er gode hjelpere og hvem som er dårlige vil alltid være vanskelig å vurdere og forutse. 

Det vil alltid være de som ikke tør å fortelle sannheten til lederen sin. Mange er av dem er avhengige av lederen for sin egen fremgang og karrieres skyld. Noen har kanskje også negative erfaringer med ledere som ikke liker å få ubehagelige nyheter. Andre kan ha frykt for autoriteter.

Samtidig har vi alle et ønske om å gjøre alle til lags. Det er forståelig, men min erfaring er at det ikke er gjennomførbart i praksis. Det er ganske enkelt umulig å gjøre alle til lags alltid, og dette må man være klar over på når man påtar seg en lederoppgave eller en stilling med lederansvar. Det betyr samtidig at det kan være ensomt å være leder. Trøsten er at du beholder din integritet og uansett vil komme styrket ut av det, så lenge du sier det du mener og mener det du sier.

En av mine ledere fortalte meg:

«Gjennom å være leder i mange år har jeg lært at når det blåser som verst er det ingen eller ytterst få som støtter deg. Det er derfor viktig for meg at jeg for min egen samvittighet og integritets skyld har fremmet og begrunnet mitt syn på saken. Har man ikke turt å si hva man mener og bare jattet med, er det jeg som leder som allikevel må ta konsekvensene av en dårlig beslutning. Jeg kan ikke skylde på andre og det er ganske kjipt å måtte bite i det sure eplet i ettertid og ta støyten for noe du i utgangspunktet var uenig i, men ikke turte eller lot være å si ifra om.»

Jeg er i utgangspunktet et optimistisk og energisk menneske som liker å få ting gjort. Derfor har jeg store problemer med å forholde meg til personer som ikke tør å si sin mening eller stå for dem i ettertid. Jeg vil ikke kunne vite at synspunktene deres er reelle eller ærlig ment, eller om det finnes en skjult agenda. Jeg tror det samme gjelder for langt de fleste ledere.

Når du kommuniserer, betyr ordene du velger 7 prosent, stemmeleiet ditt 38 prosent og kroppsspråket ditt 55 prosent. Kort sagt betyr det at 93 prosent av vår kommunikasjon med andre mennesker består av andre ting enn ordene vi bruker. Det hjelper fint lite å si at du er enig med meg, dersom kroppsspråket ditt sier det motsatte. Det blir rett og slett ikke troverdig. 

Men sier du det du mener og mener det du sier, så vil både stemmeleiet og kroppsspråket automatisk kommunisere det samme. Og gjennom det blir både tilliten og troverdigheten opprettholdt.

Hva skjer dersom vi ikke sier det vi mener?

Ledere på alle nivåer er helt avhengige av ærlige medarbeidere som kan gi åpne tilbakemeldinger og meninger. I kraft av sin kompetanse er det ofte medarbeiderne som har detaljkunnskapene og som gjennom det kan sitte på de riktige svarene som i sin tur skal gi ledelsen et best mulig grunnlag for å fatte en beslutning.

Dersom det ikke eksisterer en kultur for åpenhet og medarbeiderne ikke kan si det de mener, er risikoen til stede for at det vil bli gitt dårlige råd. Det kan igjen føre til at feil beslutning blir tatt på ufullstendig grunnlag. I ytterste konsekvens kan det bety feilvurderinger i kritiske situasjoner, som kan gi uopprettelig skade på omdømmet til både ledelsen, bedriften og organisasjonen. 

Gjentar slike dårlige beslutninger seg, vil det kunne føre til et dårligere arbeidsmiljø, korridorsnakk og liten tillit til ledelsen, som kan oppleve at beslutningene rett og slett blir sabotert.

Det er så enkelt. Og så vanskelig. Men sier man det man mener og mener det man sier, har man kommet et godt stykke i riktig retning.

Befriende og herlig!

På godt nordnorsk og ut fra egen erfaring kan jeg si at stemningen blir «heftig og begeistret». Lykkes man med å skape en kultur i bedriften som gjør at medarbeidere og ledere sier det de mener og mener det de sier, så er det rett og slett befriende og herlig!

Det er deilig, fordi man har en grunnleggende tillit til hverandre. Det i seg selv gjør at man får et arbeidsmiljø preget av integritet, forståelse og åpenhet som er viktige elementer for å kunne fatte best mulige beslutninger og utvikle bedriften i riktig retning.

I et slikt arbeidsmiljø tør folk å slippe seg løs, og meninger og gode ideer flyter fritt. Dette vil skape et stort engasjement hos den enkelte medarbeideren, som fører til eierskap og vinnerkulturer, som igjen skaper bedrifter som leverer gode resultater – år etter år.

Artikkelen sto på trykk i Ukeavisen Ledelse nr. 2 2013 (11. februar).

Den kan også leses her: http://www.raise.no/default.aspx?pageId=339