Når junior skal overta bedriften

Det finnes ikke noen fasit på hvordan lederskapet forvaltes best mulig når én eller flere fra neste generasjon i familien overtar eierskapet i familiebedriften, ifølge leder for Eierskiftealliansen, Geir Samdal. 

– Vår erfaring er at hvert generasjonsskifte er unikt og at det ikke finnes noen fasit på hvordan dette skal gjøres. De samme problemstillingene går imidlertid ofte igjen fra generasjonsskifte til generasjonsskifte, sier han.

Samdal poengterer at det er viktig at partene i et generasjonsskifte opplever prosessen som åpen og rettferdig. 

– Partene har ulike interesser, og alle berørte bør involveres og lyttes til. En prosess som oppleves som rettferdig, vil redusere potensielle konflikter. En prosess som oppleves som urettferdig, kan skade familierelasjonene i lang tid – og det er nettopp partenes opplevelse som er viktig, understreker han.

Kan ta fem år

Det tar ofte opp til fem år å overføre den reelle beslutningsmyndigheten fra senior til junior. Med reell beslutningsmyndighet mener Samdal at den faktiske makten overføres til neste generasjon. Han anbefaler at junior får gradvis mer ansvar og myndighet, ved for eksempel å lede egne prosjekter.

– For bedriften er det viktig at neste generasjon representerer et eierskap som fremmer bedriftens videre utvikling. Eksempler på eierskapsfortrinn kan være tilgang til kapital, nettverk, styringsform og lignende, sier han.

Et annet aspekt som ikke bør undervurderes, er å avklare hva som er best for familien. Da kan du unngå at generasjonsskiftet ikke blir kimen til en familiekonflikt, sier Samdal. 

– Små urettferdigheter kan ende i store konflikter. Et generasjonsskifte er alltid seniors ansvar. Vi anbefaler senior å gjennomføre generasjonsskifte i levende live. Søk råd hos familiebedrifter som har drevet næringsvirksomhet i generasjoner og lær av deres familietradisjoner, anbefaler han.

Strategi

Samdal anbefaler at man i forbindelse med generasjonsskifte utarbeider en godt forankret strategisk plan. Ledelsen og eierne må være enige om hvilken strategi som skal legges til grunn.

Styret må også være kompetent. 

– Å skille mellom ledelse og eierskap innebærer en videreutvikling av styringen av bedriften. Det kan derfor være en fordel å ta inn erfarne eksterne styremedlemmer. Dette vil kunne sikre et profesjonelt styrearbeid, sier han.

Et godt forhold mellom daglig leder og bedriftseier er særlig viktig i små og mellomstore bedrifter. Samdal mener at denne typen bedrifter er spesielt sårbare for dårlige relasjoner. 

– Åpenhet, god kommunikasjon og en strukturert samarbeidsform i form av for eksempel medarbeidersamtaler, er viktige elementer i en god relasjon, sier han.

– Bedriftseiere må respektere daglig leders lederskap i bedriften. Det kan være fristende for eier å blande seg inn i lederutfordringer, men en slik adferd vil undergrave den valgte styringsformen. På tilsvarende måte må daglig leder ha respekt for at aktiv utøvelse av eierskapet, poengterer Samdal.

Fallgruvene

Han advarer mot de vanligste fallgruvene:

– Bedriftseier kan ha manglende kunnskap om konkrete problemstillinger i den daglige driften. De kan også være ukritiske til egen adferd og kompetanse. Styremedlemmer består av familie og venner, og Irrasjonell adferd i utøvelse av eierskapet kan forekomme. Derfor er høy grad av bevissthet med hensyn til rolledeling særdeles viktig, understreker han.

Skille eierskapet

Samdal påpeker at et alternativ til eierskifte kan være å skille lederskapet fra eierskapet. 

– Dette kan gjøres ved at bedriftseier ansetter en daglig leder. Bedriftseier rendyrker da rollen som eier gjennom generalforsamlingen og valg av styret. Dette kan være et bra alternativ til generasjonsskifte og salg av bedriften, forklarer han.

I de fleste norske små og mellomstore bedrifter er hovedeier også daglig leder. Det kan være en utfordring å videreutvikle bedriften ved å skille eierskap og lederskap. 

– Årsaker til dette kan være at medarbeiderne, kunder, leverandører og andre interessenter har en tett relasjon til eier. Det kan være krevende for ny daglig leder å finne sin plass i en slik særegen kultur, sier han. 

Skjevdeling

Å samle eierskapet på en hånd ved at ett av barna overtar, kan være en god løsning for noen bedrifter. Da oppstår gjerne en skjevdeling. Kan de som ikke overtar bedriften, arve andre verdier som hytte, hus eller annen eiendom? 

– I enkelte familier ser vi at bedriften investerer i eiendom slik at eiendomsverdier kan overføres til barn som ikke overtar bedriften. En bror eller søster kan relativt enkelt drifte en eiendom ved siden av en ordinær jobb utenfor bedriften. Hvis skjev deling ved arv er eiernes vilje, vil dette kunne drøftes ut fra blant annet den plikt til å drive virksomheten videre som arvingene må påta seg, i forhold til den frihet som de andre kan gis, sier han.

Salg av bedriften

Det er krevende å eie og drive en bedrift. Den som eventuelt skal overta må både være egnet og motivert for dette, presiserer Samdal. Han anbefaler å benytte spesialister som har kunnskap og erfaring innenfor fagfeltet. 

– De vil kunne kvalitetssikre de forhold som må ivaretas i eierskifteprosessen. Selv om slike spesialister er dyre, vil deres arbeid som regel sørge for en bedre løsning for eieren, påpeker han.

----------------------------------------------------------------------------------------------------

– Skaff ekstern hjelp

Gullsmed Thomas Heyerdahl jr. tok over familiebedriften. Han forklarer et vellykket eierskifte med god planlegging og bruk av eksterne samarbeidspartnere.

Thomas Heyerdahl eier bedriften Heyerdahl Gullsmed og optikk. Han forteller at det er en rekke ting både eieren og den som skal overta bedriften må ta ansvar for, slik at man unngår spenninger og konflikter i forbindelse med et eierskifte.

– Det er både en teknisk og en emosjonell side ved slike eierskifter. Det tekniske handler om skatteplanlegging, selve gjennomføringen og timingen for eierskiftet, mens det emosjonelle handler om hvem som skal overta eller få ansvaret, sier han.

Han forteller at begge disse sidene ble godt ivaretatt da Heyerdahl tok over farens livsverk i 2007, etter å ha jobbet i bedriften siden 1994.

– Et generasjonsskifte må modnes. Hvordan man forholder seg til det blir avgjørende for om man lykkes eller ikke, sier han.

Ekstern partner

Det kan bli problematisk å håndtere slike kompliserte spørsmål på egen hånd. Derfor anbefaler Heyerdahl at både senior og junior knytter til seg eksterne samarbeidspartnere som kan bistå i prosessen.

– En slik prosess består naturlig nok av at man både gir og tar, og derfor er det viktig med objektive partnere. De bidrar til at partene ikke står og stamper, men heller åpner opp for hverandres syn, forklarer han.

En undersøkelse som EU har utført viser at det gjennomsnittlig tar fem år å gjennomføre et eierskifte. Det tok enda lenger tid før Heyerdahl overtok stafettpinnen.

– Det tok nesten syv år før vi fullførte eierskifteprosessen. Jeg fikk gradvis mer ansvar, og hadde jobbet i bedriften i 13 år da jeg overtok, sier han.

Heyerdahl forteller at det var viktig for begge å inkludere de ansatte i prosessen.

– Vi informerte de ansatte tidlig, og både far og jeg jobbet videre i bedriften.

Tålmodighet

I en eierskifteprosess er det ikke plass til utålmodighet. Det kan dessuten gå utover de ansatte.

– Hvis jeg hadde vært utålmodig og krevd mer ansvar tidligere, hadde nok ikke dette fungert like godt. Vi syntes det var viktig at de ansatte ble tatt med på råd, og at vi styrte mot et gradvis skifte. Jeg følte hele veien at jeg hadde en viss innflytelse, og merket at den steg i takt med erfaringen min, forteller han.

Avtaler

Heyerdahl forteller om en omfattende kontraktuell prosess, med aksjonæravtale, som regulerte graden av ansvar, arbeidsrett, medbestemmelsesrett og utbytterett. Senior beholdt A-aksjene, men overgangen ble ikke preget av brå omveltninger.

– Jeg visste at det var vanlig at junior kunne bli frustrert over at senior ikke gir slipp på makten. Derfor var det viktig å ha en ekstern samarbeidspartner med erfaring som kunne forklare meg bakgrunnen for seniors beslutninger og bedriftens utvikling. Jeg anbefaler for øvrig alle som gjennomfører eierskifter å kontakte Eierskiftealliansen for å få informasjon. NHO assisterer også med nyttige innspill om modningsprosessen ved eierskifter, forteller Heyerdahl.

Sverige informerer

Heyerdahl savner informasjon fra norske myndigheter og organisasjoner. Han forteller at andre land ligger langt foran Norge i dette arbeidet.

– I Sverige sendes det automatisk ut brev til alle bedriftseiere over 50 år, der de får informasjon om eierskifteprosesser. Dette må Norge også begynne med, sier han.

Handling

I stedet for å utsette en slik prosess, anbefaler Heyerdahl at senior ikke skyver eierskifte-problematikken foran seg.

– Ved tidlig å ta tak i problematikken, vil du unngå unødvendige krangler. Du bør tenke på skifte allerede når junior begynner å jobbe i bedriften. Tenk også underveis igjennom hva junior bidrar med som arbeidstaker mens han jobber der. Du kan for eksempel gjennomføre en due dilligence (verdivurdering, red.anm.) av selskapet før junior begynner, og en tilsvarende vurdering etter noen år. Slik får du en pekepinn på hva bidraget har vært, men husk at cashverdien ikke er den samme som aksjekroner, understreker han.

– Verdien i en familiebedrift er først og fremst arbeidstakerne. Det er nettopp derfor at formueskatten er så urettferdig, sier han.

Vanskeligst

På spørsmål om hva som har vært vanskeligst med eierskiftet, er Heyerdahl rask med å trekke frem at det var vanskelig å vurdere om de ulike løsningene var gunstige eller ikke.

– Jeg måtte jo tenke på det, men samtidig var det viktigst for meg at alle skulle forbli venner. Det klarte vi, heldigvis, avslutter han.