Ny lederstil i Forsvaret

I juni ble fire norske soldater drept av en veibombe i Afghanistan. Én av de falne, marinejeger Trond Bolle, var innstilt til Norges høyeste dekorasjon – Krigskorset med sverd – for sin eksepsjonelle innsats i Talibans kjerneområde. Marinejegeren hadde vært mye i strid, og noe av det som ble fremhevet ved hans innsats, var hans kreativitet og evne til å bruke Forsvarets kapasitet på nye måter.

Du kan kjøpe siste utgave av Ukeavisen Ledelse hvor den tre siders lange artikkelen står på www.buyandread.com

En slik form for selvstendighet og kreativitet er noe av det Forsvaret ønsker seg mer av i egne rekker. I et utkast til «Grunnsyn på militært lederskap», som i høst skal på høring i Forsvaret, kommer det fram at det er et mål for Forsvaret å rekruttere og utvikle militært personell som jobber langt mer selvstendig enn det som tidligere var vanlig i militæret.

Innsatsforsvar

– Vi har de siste tiårene gått fra kald krig og en beredskapsrolle til et innsatsforsvar. Dét har konsekvenser for utøvelsen av ledelse i Forsvaret, sier Geir Ove Venemyr, prosjektleder for «Helhetlig lederutviklingskonsept i Forsvaret» og stabsoffiser for lederutvikling ved Forsvarets Høyskole, til Ukeavisen Ledelse.

Det mangler ikke på detaljerte beskrivelse for hvordan det skal ledes i Forsvaret. Forsvarets fellesoperative doktrine (FFOD) er bibelen for hvordan det skal ledes. Nå lanseres det et mer helhetlig perspektiv på ledelse som et supplement til FFOD.

Vi forbinder Forsvaret med ordrebasert ledelse og lystring av ordre. Erfaringene tilsier at denne ledertenkningen må suppleres. I moderne krig må ledere nedover i systemet og den enkelte soldat ta større ansvar for hva situasjonen krever. «Alle på geledd»-ledelse fungerer ikke, fordi det ikke er slike krigen utkjempes i dag.

Vassdalenulykken

Vi skal helt tilbake til ulykken Vassdalen i 1986, der 16 mistet livet, for å finne gode eksempler på at ledertenkningen i Forsvaret ble debattert i full offentlighet. Den gang ble det stilt spørsmål ved om ordrer skulle følges uansett og hvem som egentlig har det utøvende ansvar. Debatten bidro til at Forsvaret justerte eller videreutviklet sin ledertenkning knyttet til begrepet «oppdragsbasert ledelse». Sett utenfra og sagt på en mer uhøytidelig måte ble det slått fast at man ikke bare skulle følge ordre, men lederne skulle «tenke sjæl», altså sette gjennomføringen av oppdraget i sentrum og ta ansvar for de handlinger som følger av det. Det er denne tenkningen som nå føres videre.

Det er det samme som skjer på andre områder i samfunnet. Janne Carlzon snakket for to tiår siden om å rive pyramidene og gi ansvar til de som møter kunden. «Vent litt, jeg skal spørre sjefen»-kulturen er vei ut. Det må handles der og da.

Når det legges opp til en mer desentralisert og delegerende lederstil, øker faren for at det kan oppstå feil. Ikke nødvendigvis. For det er jo ikke alltid slik at den som er sjef, fatter bedre avgjørelser enn underordnede, selv om ledere har mer erfaring og oversikt. Det er viktigere å la situasjonen avgjøre hva som må gjøres. Og da er det den som er der som må avgjøre – selvsagt på basis av holdninger, retningslinjer og ordrer som måtte være gitt.

Lydighetsplikten

Arbeidsgruppen er opptatt av ikke å svekke lydighetsplikten. Poenget er at militære ledere må være fleksible nok til å kunne veksle mellom desentralisert handlefrihet og ordrestyring.

Arbeidsgruppen advarer også mot utstrakt bruk av detaljstyring fordi det kan bli tempodrepende, virke undergravende på tillitsrelasjonene i organisasjonen og ødelegge viljen til å ta ansvar og handle selvstendig på eget initiativ. Dette gjelder langt fra bare i Forsvaret. Det skjer til stadighet at ledere tror at løsningen er sterkere detaljstyring ovenfra.

Den nye ledelsesfilosofien i Forsvaret har utviklet seg over tid, og er i dag mest tydelig i de operative styrkene utenlands. På sikt er det imidlertid meningen at én overordnet ledelsesfilosofi skal gjennomsyre hele Forsvaret.

– Noe av utfordringen er at fredsdrift er preget av regelstyring og unngåelse av risiko, mens krigens natur er slik at den i større grad krever initiativ, handlekraft og vilje til å finne nye løsninger. Vi kan imidlertid ikke ha to overordnede ledelseskulturer i Forsvaret, sier Venemyr.

Det er interessant å merke seg at detaljstyring fungerer når det ikke er resultater som skal oppnås. Når det må handles, øker risikoen, men da må også handlefrihet følge med.

Det er en profesjonalisering av Forsvaret det her legges opp til. Dette er nok noe av bakgrunnen for at tidligere forsvarssjef Sverre Diesen mener verneplikten kan oppheves. Det er ikke lenger så viktig at «alle mann kan litt og gjør som de får beskjed om». Forsvaret ønsker seg ledere og soldater som er dyktige, veltrente, motiverte, som tar ansvar når det gjelder, utholder risiko og oppnår resultater.

Følg Magne Lerø på www.twitter.com/magnelero