Kritisk til bonusordninger

Handelsbanken har en langsiktig, kollektiv bonusordning, men ingen individuelle bonuser.

– Vi har rensket bort alt som kan forstyrre god rådgivning, sier Dag Tjernsmo, administrerende direktør i Handelsbanken Norge til Ukeavisen Ledelse. De har droppet individuelle bonuser for at bankens ansatte skal konsentrere seg om å gi de rådene som er best for kundene, uavhengig om dette innebærer kortsiktig dårligere inntjening for banken.

– For å bidra til full oppmerksomhet om kundens langsiktig beste, har vi rensket bort alt som kan forstyrre god rådgivning: Vi sier nei til budsjetter, individuelle salgsmål, vekstmål, kundeprogrammer og kortsiktige bonusordninger. De lederne vi rekrutterer, tiltrekkes av verdigrunnlaget vårt. De ønsker stort ansvar, stor frihet, kundeorientering og et langsiktig perspektiv. Om man er skrudd sammen slik, vil det ikke være kortsiktige økonomiske gulrøtter som er drivkraften, sier Tjernsmo.

Kollektive ordninger

DnB har kollektive bonusordninger, men også individuelle bonuser. – Vår overbevisning er at individuelle bonusordninger har positiv effekt fordi de motiverer til å maksimere arbeidsinnsatsen for å overprestere, sier Rune Bjerke, konsernsjef i DnB. De har både teambaserte ordninger for å motivere grupper til å nå felles mål, og individuelle bonuser der hvor enkeltindivider kan skape store merverdier ved egen innsats.

Individuelle bonusordninger benyttes for stillinger hvor den enkelte har direkte påvirkning på resultatet.

DNB har et reflektert og balansert system for bruk av bonuser. For kundene er den holdningen Handelsbanken har inntatt mer betryggende. De vil at kundene skal vite at ingen av bankens ansatte har en personlig økonomisk fordel av at kunden skal velge bestemte løsninger. Finanskrisen har sammenheng med incitamenter som overstimulert finansfolk til å prioritere egeninteresse. Resultatet har blitt sterkere regulering av bransjen.

Salg av såkalte strukturerte spareprodukter ble også stimulert av individuelle bonusordninger. Dette har bankene lært av. DNB mener imidlertid en del ansatte i banken driver en type salgsvirksomhet der det ikke er knyttet negative virkninger for noen om gode resultater premieres med bonus.

Bonusordninger har i de fleste tilfeller positive effekter, men mange ganger kan det også gå aldeles galt. Det viser en gjennomgang av norsk og internasjonal bonusforskning gjort av Iver Bragelien, førsteamanuensis ved Institutt for Foretaksøkonomi ved Norges Handelshøyskole (NHH). Han peker på at en bonusordning som fungerer et sted, kan være katastrofal i andre sammenhenger. Internasjonale studier har vist at opptil 40 prosent av de virksomhetene som innfører bonusordninger opplever at kostnadene er større enn gevinstene.

– Tillitsvalgte og andre ansatte har ofte en bedre forståelse av hvordan en bonusordning vil fungere enn det de øverste lederne har. Er ikke de ansatte enige i at bonusordningen er hensiktsmessig og rettferdig, er det dessuten lite trolig at resultatet blir bra. I verste fall blir effekten kan bli det stikk motsatt, sier Bragelien.

Indre belønninger fortrenges

I salg er det akseptert at lønn står i forhold til resultat. Lønn etter innsats og dyktighet er et anerkjent prinsipp. For andre grupper ansatte kan bonuser og provisjon virke som et fremmedelement. I slike sammenhenger vil enkelte kunne bli motivert av økt lønn som følge av resultat, men effekten av at mange ansatte blir frustrert både av systemet og at de ikke klarer å dra nytte av det, gjør at den samlede effekten blir negativ. I teorien skal da arbeidstakerne skjerpe seg og oppnå økt lønn i neste periode. Men det er ikke slik det fungerer i praksis.

Psykologer og sosiologer har lenge diskutert hvorvidt den indre motivasjon kan påvirkes negativt av ytre belønninger. Indre belønninger er knyttet til et personlig ønske om å gjøre en god jobb, til å bidra intellektuelt, gi hjelp eller vise samfunnsansvar. Bragelien forteller at det er vel dokumentert at ytre belønninger kan fortrenge indre motivasjon. Det skjer dersom de ansatte ikke opplever bonusordningene som rettferdige og på sin plass.

Vi lever individualiseringen tidsalder. Det ser ut til å være flere som godtar økte lønnsforskjeller. Man kan leve med en slik utvikling i salg, men det er grunn til å advare mot at provisjoner og bonuser skal innføres i stadig nye virksomheter. I offentlig sektor blir denne tenkningen et fremmedelement. Der bør en satse maksimalt på å bygge opp den indre motivasjon. Også i næringslivet er den indre motivasjonen hos medarbeiderne avgjørende for å lykkes. Derfor må en sikre seg at bonuser og provisjoner ikke forstyrrer den indre motivasjon. Da skjer det at vinningen ikke en gang går opp i spinningen.