Fraværende ledelse

Kun 18 av 59 somatiske avdelinger ved Oslo Universitetssykehus (OUS) har en leder som er til stede i miljøet til daglig, skriver Dagens Medisin. 41 avdelinger er spredt på to eller flere steder og har såkalt tverrgående ledelse, det vil si at lederen har ansvar for personer og aktiviteter som befinner seg på flere steder. Oslo Universitetssykehus befinner seg i alt på 70 ulike adresser. Bare det er en ledelsesutfordring av dimensjoner.

Da man startet fusjonsprosessen ved OUS ble den såkalte ”stedlige ledelsen” erstattet med ledere som hadde ansvar for funksjoner. Planen er å flytte avdelinger sammen etter hvert, og en ville starte fusjonsprosessen med å gi en leder ansvaret for det som på sikt skulle bli en mer sammensveiset enhet. Den felles lederen kunne da umiddelbart starte med å ta ut skalte synergieffekter. Det kan argumenteres for at dette er den beste måten å gjøre det på når en skal fusjonere.

På autopilot

Men det har ikke gått seg til ved OUS. De ansatte fortviler over mangel på ledere som er fysisk til stede, og de hevder at dette går ut over den daglige driften.

– I store deler av virksomheten har vi ikke tilstedeværende ledelse, og mange av disse enhetene går nå på autopilot, sier Christian Grimsgaard, tillitsvalgt overlege ved Klinikk for kirurgi og nevrofag. I følge Grimsgaard er det i dag mange ansatte som ikke vet hvem som er deres nærmeste leder. Sykehuset tåler ikke å stå i en slik situasjon over tid, sier han.

– Ledelsen i en medisinsk virksomhet må være tilstede i det daglige, for eksempel når det oppstår spørsmål om prioritering av pasienter, sykdomsforfall og lignende. Det er stor dynamikk mellom avdelingene i et sykehus, og det er stadig er behov for tiltak og kursjustering for å ivareta god drift, sier Grimsgaard.

Legeforeningen har også engasjert seg.

– Vi trenger en tydelig ledelse som kan vise retning, sier president Hege Gjessing i Legeforeningen.

Det hjelper lite at konstituert administrerende direktør Jan Eirik Thoresen ved Oslo Universitetssykehus (OUS) sier til Dagens Medisin at dette ikke skal gå ut over pasientene. Hvis organiseringen fører til manglende effektivitet gjør det jo det. God ledelse handler om å få mest pasientbehandling for pengene.

Jan Eirik Thoresen sier han forstår de ansattes reaksjoner. Det er et umerket utgangspunkt.  Det er all mulig grunn til å stille spørsmålet er om OUS er organisert på en måte som ikke samsvarer med god ledelse.

Ledelse er nærhet

Ledelse handler om nærhet, å være der det skjer og om å ha fokus på medarbeidere. Ledere må kjenne den del av organisasjonen en har ansvar for på kroppen. Det krever tilstedeværelse. Noen ledere klarer det, selv om de løper mellom flere steder. Andre forsvinner i tåka. Avstanden kommer som et tilleggsproblem i et sykehus der det i seg er et problem at flere ledere er for opphengt i sitt fag og gir for lite oppmerksomhet til menneskene en har rundt seg.

En toppsjef i store selskaper kan ikke være tilstede i hver avdeling. Da har man en annen som er leder for avdelingen. Problemene ved OUS er at medarbeidere mangler nærheten til sine ledere. Ledere som opererer på avstand, blir ikke tydelige nok. Det kan igjen føre til manglende effektivitet og manglende styring av økonomien.

Det finnes ikke et svar på hvordan man skal organisere er såpass komplisert organisasjon som et sykehus er. Det kan være det er riktig å justere organisasjonsmodellen ut fra de erfaringer en har gjort. Det har en gjort i Vestre Viken som består av sykehusene i Drammen, Hønefoss, Kongsberg og Sandvika. Der startet de med en funksjonsorganisering som liknet på den de har valgt ved OUS. I sommer besluttet de seg for å la hvert sykehus få sin egen direktør som rapporterer til administrerende direktør i Drammen hvor den øvrige felles ledelse sitter. Også denne organiseringen vil ha sine svakheter. Vi har allerede registrert de første røstene som hevder at ”sykehusene klarer seg alene, det er  ikke er noen poeng med å ha en ledelse i Drammen”.

Den funksjonsdelte ledelse som en startet ved i OUS og Vestre Viken, er en modell for rask gjennomføring av en fusjon. Hvis man har flere sjefer for ”store sykehusbygninger” kan fusjonsprosessen gå langsommere. Flere av de tillitsvalgte ved OUS vil stoppe eller i det minste slå av på tempo i fusjonsprosessen og la Ullevål og Rikshospitalet få hver sin direktør. Det er ikke sikkert dette løser problemene. Men det er verd å overveie for den nye direktøren som snart må være på plass.