Norgesmesterskapet i å være godt likt?

I nyhetene fra flere medier søndag 24. februar fi kk vi greie på at folk som jobber i staten ikke synes sine nærmeste ledere gjør en god nok jobb. Vi leste om en minister som sier at ledelse i staten er altfor dårlig, og at dette er det viktig å ta tak i.

Lederevalueringer

I tillegg til disse noe overordnede utspill og innspill er det svært populært med lederevalueringer i mange ulike organisasjoner. Det måles og det veies.

Det er allment akseptert at dette er veldig viktig - i alle fall fra et HR-perspektiv, og ikke minst fra et HR stabs-perspektiv. Det fi nnes et utall av evalueringsverktøy og evaluere på markedet.

Et særtrekk ved mange slike evalueringer er at de er anonyme. Kildene kan godt slippe å stå for det de svarer - de kan bruke lang tid på å vurdere å veie, eller de kan bare slenge av gårde noen kjappe svar på et manuelt eller elektronisk verktøy.

Forenklet virkelighet

Som en enkel konsulent som forsøker å bidra til å forenkle virkeligheten slik at den kan jobbes i, har jeg tenkt mye på: Hva er det de måler, hvorfor måles det og i forhold til hva? Er det ultimate målet for den enkelte leder å bli likt av alle - aller helst mest likt blant sine medledere?

Ratings, ratings! Hva er den ønskede effekten en arbeidsgiver ønsker ved å evaluere sin ledelse og sine ledere? Hva betyr det at de skal bli bedre?

Dette er ikke ment som et forsvarsinnlegg for dårlige ledere, eller for ledere som burde se seg i speilet og reflektere over hvilken effekt deres ledelse har på medarbeidere og omgivelser for øvrig. Heller ikke for gode ledere for den saks skyld. Det er ment som et innspill til en grunnleggende diskusjon om hva det egentlig er vi evaluerer og hvorfor.

Refleksjoner

For å forsøke å tolke litt må jeg begynne å dra noen opplagte og rimelige banale refleksjoner.

Hva er en organisasjon? Jo det handler vel om noen som samspiller fordi de skal noe, oppnå noe, få til noe. Hva er da ledelse? Da må jo det handle om å nå de mål, skape de resultater eller fylle den funksjonen som en virksomhets eiere, styre og ledelse har satt og besluttet. Mål og resultater skal nås og oppnås gjennom funksjonen ledelse, gjennom hensiktsmessig bruk av de ressursene som er stilt til disposisjon og i henhold til de besluttede og bekjentgjorte strategier, styringsverktøy og tiltak.

Før var det forresten noe som het disponenter. Med andre ord: ledelse er et nødvendig middel eller optimaliseringsverktøy for enhver organisasjon som skal og vil noe.

Tilbakemeldinger

Jeg har snakket med mange ledere som er dypt urolig for enkelte tilbakemeldinger og som lurer hva de har gjort galt, og ikke minst hva de skal gjøre for å skåre høyere: de er opptatt av hva de skal gjøre for å bli likt litt bedre. Mange evalueringsprosesser lager ofte støy og uro. Mer eller mindre pålagte og forhastede tiltaksplaner skal gjennomføres på siden av det som egentlig skal lages i virksomheten, enten det er ting eller tjenester.

Videre er tilbakemeldinger fra anonyme kilder vanskelig å ta imot, mulighetene for tolkninger - både forklaringer og bortforklaringer - er uante. Tilbakemeldinger på andres opplevelse av ens atferd - i dette tilfelle ledergjerning - går alltid rett på person. De fleste av oss vil ha en forsvarsposisjon som utgangspunkt for å ta imot.

Utfordringer

Forvaltningsorganisasjoner har en ekstra utfordring i å formidle at en skal noe - ikke bare være. Det er min erfaring at dette bidrar til at forventningene til ledere og medarbeidere blir utydelige og gjenstand for betydelig tolkning og i verste fall «privatisering» av egen arbeidssituasjon.

Dette er med på å forsterke og ytterligere tåkelegge hensikt og kontekst for lederevalueringer. En leder er avhengig av sine medarbeideres kompetanse, arbeidskraft og ikke minst motivasjon for å lykkes. Dette er et dynamisk samspill som alle organisasjoner til enhver tid burde stimulere.

Samarbeid

God ledelse og godt medarbeiderskap handler om å vite hva en skal få til på jobben - sammen. Skal en skal hente hensiktsmessig effekt ut av lederevalueringer er tydelig topplederforankring av avgjørende betydning - les troverdig eierskap. Kriteriene det evalueres på, bør være direkte gjenkjennbare i forhold til kjente mål og strategier i virksomheten.

Det samme gjelder en virksomhets kjerneverdier (en annen utbredt trend), eller etablerte og kjente lederkriterier. De som skal evalueres må vite hva som forventes av dem som ledere ovenifra - hva de måles på. Videre bør evalueringen fra omgivelsene (ovenifra, fra siden, nedenifra og kanskje utenifra hvis det har med resultat å gjøre) henge så direkte som mulig sammen med disse forventningene.

Banalt? - Ja. Logisk? - Ja. Vanskelig? - Ja. Krever det at de som har ansvar tar ansvar? - Ja. Handler det om å være godt likt? - Ja, hvis det er hensiktsmessig for jobben din som leder.

Knut Roppestad er konsulent og direktør for Human Capital Solutions i AG Johnsen