Læring i et kvalitetsperspektiv

Kompetanseutvikling og læring er nokså uklare begrep i arbeidslivet. Det er mitt inntrykk etter å ha arbeidet med personal- og lederutvikling i mange år. Vi trenger faste holdepunkter for å være noenlunde sikre på om en utvikling/læring er reell og ikke bare innbilt. Vi må ha utgangspunkt og mål som er identifiserbare for å kunne påvise og evaluere læring i virksomheter. Denne artikkelen er et forslag til mer systematisk kompetanseutvikling.

Kompetansesystem

Kompetanse er den leveringsevne den enkelte utviser i sin jobb. I den grad en innfrir jobbens mål, er en kompetent. Dette er den definisjon jeg har kommet frem til i mitt arbeid. Kompetansebegrepet er dessverre i liten grad målbart og arbeidet med læring i våre virksomheter er derfor neppe optimalt. Vi bruker ressurser på opplæring ut fra følte behov og intuisjon mer enn ut fra gjennomtenkt systematikk og strategiske føringer. Undertegnede har arbeidet med denne problemstillingen i mange år og har undervegs utviklet metodikk som kan bidra til bedre ressursbruken på kompetanseutvikling og læring i våre virksomheter.

Hvis vi ser på brutto kompetanse som den samlede kompetanse for alle ansatte i en virksomhet, så vil en CV – basert kompetanse database gjenspeile kompetansen i bedriften. Disse data er lite nyttige. Det ser vi om vi lar alle ansatte oppdatere sine CVer en gang årlig. Det som da samlet er kommet til i databasen i løpet av året, kan ikke direkte knyttes til den enkeltes leveringsevne og virksomhetens samlede evne til å levere det som kunden har bestilt.

Netto kompetanse kan defineres som leveringsevne for den enkelte i sin jobb. Det blir bare en del av brutto kompetansen, den som hver medarbeider har opparbeidet gjennom jobb og utdanning. Jeg vil ikke avskrive differansen mellom netto og brutto kompetanse, men jeg vil klassifisere den som en mindre viktig kategori som vi kan la ligge når vi lager jobbprofiler. Profilen blir da mangelfull, men den fokuserer det viktigste. «Det beste er det godes fiende», heter det i et ordtak. Her tror jeg at vi må senke ambisjonene og finne modeller som er representative, men ikke komplette.

En jobbprofil må inneholde mål for å kunne tilfredsstille kriteriet om leveringsevne. Målene må være formulert slik at dersom de innfris, så innfris samtidig ledelsens og virksomhetens forventninger til jobbholder. Forutsetningen for å nå målene, må være at jobbholder er kompetent i forhold til sine oppgaver. Bransjefaglig kompetanse vil være en forutsetning, men i seg selv ikke tilstrekkelig. Personlig kompetanse må også være på plass. Min påstand blir da at en jobbprofil må inneholde mål og kompetansekrav i jobben. Kompetanse beskrives i form av klart definerte kriterier, som målbare begrep.

Et utgangspunkt for læring

En jobbprofil er en analytisk enhet, ikke som en stillingsbeskrivelse men som en skjematisk, forenklet fremstilling av jobben med kompetansekriterier og mål – alt målbare begreper. Disse gir mulighet for analyse og systembygging.

Dersom vi lager jobbprofiler for alle stillingene i virksomheten og dersom vi evaluerer alle de ansatte mot deres jobbprofiler, da kan virksomheten få en kompetanseprofil, avdelingene kan få en tilsvarende profil – og ikke minst den enkelte ansatte kan få en profil, et mål på hvor han/hun står i forhold til sin jobb.

Dette gir perspektiver for bedre metodikk innen personalfeltet. Denne profiltypen kan blant annet danne utgangspunkt for en bedre fokusert læringsprosess, riktigere kompetanseutvikling. Den gir en bedre situasjonsbeskrivelse: Hvor står jeg i forhold til mine jobbmål? Hvilke kompetansekriterier bør jeg satse på å utvikle for å forbedre meg i jobben? Jeg har et godt definert utgangspunkt – det gir meg mulighet til å formulere et klarere mål – og til å lage en bedre plan for å nå målet.

Læring for hele virksomheten

Når jeg blir vurdert mot min jobbprofil, kan det innebære en karaktersetting på kriterier som gjelder i jobben min og på min evne til å nå dens mål. Jobbprofilen for min stilling blir, med de karakterene jeg får, en kompetanseprofil til hjelp for meg selv og min sjef i arbeidet med å lage en utviklingsplan tilpasset mine og virksomhetens behov. Vi har et par ting å tenke på. For det første: Hvilke mål er jeg svak på, og hvilken type kompetanse kan det henge sammen med? Her trenger jeg et fokus i mitt utviklingsarbeid for å fylle gapet mellom faktisk og ønsket kompetanse. For det andre: Hvilke mål står jeg sterkt i forhold til? Hvilken kunnskap, hvilke egenskaper og erfaringer kan det ha sammenheng med? Her er jeg kanskje mer motivert, og her har jeg da også gjerne forutsetninger for å utvikle spisskompetanse for min arbeidsgiver – og for meg selv.

Men da innfrir jeg forutsetningen som er nevnt innledningsvis: Jeg har et definert utgangspunkt og et par konkrete mål. På det grunnlag formuleres min utviklingsplan. Det er denne systematikk som skal til for å kunne se læring i et kvalitetsperspektiv. Metoden åpner for bedre fokusering og bedre effekt av arbeidet med å utvikle de rette kunnskaper og ferdigheter i virksomheten.

Beskrivelsen viser hvordan læring kan planlegges på individnivå – for den enkelte ansatte. Behovet kan så summeres til gruppe- og avdelingsnivå, og til hele selskapet. Det gir i sin tur grunnlag for presise planer og budsjett for kompetanseområdet i virksomheten.

Avgrensning, systematisering og videre utvikling

Min CV forteller hele min yrkeshistorie – brutto kompetanse. Min kompetanseprofil avgrenser og fokuserer, den forteller bare hvor jeg står i forhold nåværende jobb – netto kompetanse. Dette er et lettere datasett – og langt mer relevant for den virksomhet som skal rekruttere og siden utvikle sitt personal.

Min foreslåtte jobbprofil gir mulighet for systematisering: beskrive nåsituasjon og ønsket situasjon for en GAP-analyse (analyse som ser på avstanden mellom forventninger og opplevde resultater, red.anm.). Det åpner for mulighet til bedre fokusering på utviklingstiltak, en strukturert læringsprosess med et definert utgangspunkt og definerte mål.

Effekt

Hvis virksomheten lykkes i å fokusere læringsbehovet for alle ansatte på denne måten, må det komme en effekt ut av det. Dette gir mulighet for bedre tilpasset læring både på individnivå, på avdelingsnivå og på selskapsnivå. Samlet sett vil virksomheten kunne få en brattere læringskurve. Så kommer kanskje noen tilleggseffekter. Den kompetansefokuserte virksomhet yter noe ekstra for sine medarbeidere, det skaper trivsel og kanskje et bedre miljø, det trekker til seg talenter som verdsetter en læringsfokusert personalpolitikk. Prinsippene er enkle og effekten kan bli positiv i mer enn én forstand. Det går på både menneskelige og økonomiske faktorer.