Er du en fremragende leder?

Av Steinar Gjengaar, Coachsupport

Det finnes noen ledere som virkelig kan betegnes som fremragende. Selv hadde jeg høsten 2006 gleden av å studere de beste lederne i Kongsberg Defense & Aerospace AS (KDA). Jeg opplever at funnene vi gjorde bekreftes av nyere forskning.

Tro

Fremragende ledere tror på bedriftens visjon og verdier. De har et positivt menneskesyn, tror på sine medarbeidere og tror på seg selv som ledere. De er bevisste at de først og fremst er ledere, og at det er medarbeiderne som produserer og skaper resultatene. De er overbeviste om at medarbeiderne gjør sitt beste hvis de blir vist respekt og tillit, og kommunikasjonslinjene er åpne og konstruktive. Det er fantastisk å høre hvor varmt de omtaler medarbeiderne sine.

Troen på medarbeiderne og seg selv som leder er en forutsetning for at leder skal kunne opptre troverdig overfor sine medarbeidere.

Kunnskap

Forskning viser at motiverte medarbeidere yter mest og skaper de beste resultatene. Fremragende ledere vet hva som skal til for å gjøre den enkelte medarbeider motivert. De vet hvordan dette skal gjøres og hvilken positiv effekt dette har på medarbeiders atferd, ytelse, mestringsfølelse, selvtillit og omgivelser. En fornøyd medarbeider tar denne tilstanden med seg videre til sine kollegaer og hjem til sine barn, ektefelle, venner osv. Ringvirkningene er store. Lederne erfarer dette og blir ytterligere styrket i sin tro på sine medarbeidere og sin egen rolle som leder.

Kunnskap i forhold til individuelle motivasjonsfaktorer påvirker bedriftens økonomiske resultat.

På oss selv kjenner vi ikke andre

Det finnes dessverre mange eksempler på manglende kompetanse blant ledere. Noen tror at ved å kjenne seg selv, kjenner de andre. Min påstand er motsatt: På oss selv kjenner vi ikke andre. Mennesker er individuelle og har ulike faktorer som motiverer.

Forskning viser at medarbeidere og ledere har forskjellige motivasjonsfaktorer. Ledere motiveres først og fremst av gode lønninger, jobbsikkerhet og forfremmelsesmuligheter Medarbeidere motiveres først og fremst av anerkjennelse, involvering og å bli vist omtanke og forståelse (Clenn Tobe & Assosiates i Crane, 1999). Medarbeidere er først og fremst opptatt av å bli sett, lyttet til, verdsatt og vite at de betyr noe for bedriften. Konsekvensen av manglende kunnskap og dårlig ledelse kan bli misforståelser, utilsiktede konsekvenser og dårlige resultater.

Skal ledere kunne samarbeide godt med medarbeiderne må de vite hvordan den enkelte tenker og hvorfor han/hun handler som han/hun gjør.

Liten kunnskap - stor skade

I forbindelse med utdelingen av vitnemål til avgangsklassene ved Rosthaug videregående skole i Buskerud ønsket rektor et år å gjøre ekstra stas på de elevene som fikk gjennomsnittskarakteren 5 eller mer. Mot slutten av utdelingen ble de beste elevene ropt opp med navn, fikk rose, godord og ble fotografert. I mellomtiden satt de andre elevene med foreldre som tilskuere. Flere reiste seg og gikk. Fremgangsmåten provoserte til mange avisinnlegg i etterkant. Rektor, som sikkert hadde en god intensjon, hadde neppe sett for seg denne reaksjonen.

En kamerat var frustrert over sin leder som ledet etter prinsippet: «Hvis du ikke hører noe, er alt ok. Jeg sier bare fra hvis du gjør feil.» For min venn ble det viktigere å fokusere på ikke å gjøre feil, enn å fokusere på å gjøre ting riktig. Fire måneder senere var han ansatt hos en annen arbeidsgiver.

Andre ledere unngår den vanskelige samtalen. De er redde for reaksjonen, redde for å bli upopulære og dårlig likt.

Gode ledere gir konstruktive tilbakemeldinger.

Hva er en konstruktiv tilbakemelding?

Konstruktive tilbakemeldinger handler om å gi anerkjennelse, vise omsorg, omtanke og involvere. Og det er tilbakemeldinger basert på både positive og uønskede handlinger. Lederne mener det er deres plikt som ledere også å ta tak i de uønskede handlingene. Dersom leder kun konsentrerer seg om de «hyggelige» sakene og overser de mindre hyggelige, vil tilbakemeldingene ikke oppfattes som konstruktive. Konstruktive tilbakemeldinger kan ha faglig eller personlig (sosial/psykososial) innhold. De er faktabasert og fremtidsrettet slik at medarbeider kan dra lærdom av handlingen.

Gode og positive tilbakemeldinger skal gis ofte, minimum 80-90 % av alle konstruktive tilbakemeldinger. De behøver ikke nødvendigvis bare bestå av ord. I noen tilfeller vil et tydelig kroppsspråk som tommelen opp, klapp på skulderen, nikking med hodet etc. være tilstrekkelig.

Den «vanskelige» samtalen kan være utfordrende og krever forberedelser. I denne fasen gruer lederne ofte til samtalen. De innhenter tilstrekkelig dokumentasjon og vurderer mulige konsekvenser. Hva er målet med samtalen? Hvilket resultat ønsker jeg samtalen skal føre til? Hva må jeg få frem i samtalen?

I selve handlingsfasen er lederne følelsesmessig i balanse slik at samtalen blir mest mulig saklig. Eventuelle følelser er ristet vekk. Samtalen foregår uforstyrret, under fire øyne og på et nøytralt sted. Leders kontor skal kun assosieres med positive ting og brukes ikke til denne type samtaler. Lederne er bevisste på tydelig kommunikasjon i forhold til ordbruk, understreket av stemmeleie og kroppsspråk.

Lederne inviterer til dialog og lytter aktivt: hvilke ord brukes, hvordan er stemmeleiet og hva sier kroppsspråket? Er det samsvar mellom ord, stemmeleie og kroppsspråk? Har medarbeider virkelig forstått budskapet? Hva kan gjøres annerledes neste gang?

Atferd

Det var en glede å høre hvor ofte lederne på KDA gir konstruktive tilbakemeldinger til medarbeiderne. Mange ledere skylder på tidsklemma. I kampen mellom administrative og mellommenneskelig oppgaver kan sistnevnte bli en salderingspost. Fokus på mellommenneskelig lederskap må være forankret helt til topps i ledelsen.

Ledere som mangler tro kan ha all verdens kunnskap til liten nytte. De vil ikke kunne opptre troverdig overfor sine medarbeidere og leder vil røpe dette gjennom sin atferd, ord, stemmebruk og kroppsspråk. Kunnskap uten tro blir kun teknikk og metodikk uten varme.

Win win!

Ledere som tror på seg selv som ledere og på sine medarbeidere, har god mellommenneskelig kunnskap og har riktig atferd, oppleves som dyktige ledere og motivatorer av sine medarbeidere. Motiverte medarbeidere yter mer og skaper gode resultater. Medarbeiderne får hovedfokus på å produsere og å gjøre ting riktig.

Dette er win win.