SAS – Det siste arbeiderkollektivets fall?

Det var da fellesskapets kraft, de sosiale bånd og arenaer i bedriften, og det kollektive fremdeles var styrende. Da de tydelige historiske kulturelle verdier fremdeles hadde egne kostnadssteder i regnskapene. Det humane, kollektive, og kulturelle arbeidet, var fremdeles elementer som enhver bedrift, med respekt for seg selv, investerte i som sin samfunnsmoralske plikt for fellesskapets verdier, og for individets ve og vel.

De som har reflektert over utviklingen siden da, gjerne i lys av organisasjonssosiologens klassiker, skrevet av Sverre Lysgaards beskrivelser av nettopp «Arbeiderkollektivets» kraft, virkelighet og betydning i bedriftskulturen, ser forandringen. Den kollektive kraften har svunnet hen gjennom årene. SAS manifesterer på mange måter forandringen i dag.

Enorme endringer i samfunnsbetingelsene og driftsvilkår for bedrifter fulgte etter opp- og nedturene i økonomien på slutten av 80-tallet og begynnelsen av 90-tallet. Behovet for profesjonalisering, opprydding og rasjonalisering i økonomien etter nedgangstidene krevde enorme innsparinger. I bedrifter gikk kuttene utover de kostnader som på kort sikt ikke påvirket bunnlinjene – i stor grad nettopp humankapitalen og sosiale bedriftskulturelle elementer.

Samtidig fikk vi nye krav til kompetanse og kunnskap, med nye utfordringer for både arbeidslivet og utdanningssystemet. Utviklingen krevde etablering av en kultur for, og vilje til, satsning på kompetanse for å henge med internasjonalt.

Konsekvensene av rasjonaliseringen, effektiviseringen, og den nødvendige omlegging av økonomien og profesjonaliteten i arbeidslivet, har vi i Norge lykkes svært godt med endringene på de fleste områder – spesielt i privat sektor.

Vi har på mange måter profesjonalisert den bedriftskulturelle, humanistiske, og økonomiske balansen, slik at bedriftens overordnede identitet, mål og verdier blir ivaretatt – samtidig som menneskets blir det på nye samfunnskontekstuelle vilkår, ikke bare i norsk sammenheng - men også i en internasjonal.

Utover 2000-tallet har vi til og med løftet frem igjen og gjenetablert humankapitalen: Både historiske bedriftskulturelle identiteter, fokus på sosiale nødvendige arenaer i bedriften, og ikke minst investeringer i den humankapitalen vi har i organisasjonene.

Vi har gjenopprettet fokus på de sosiale kulturelle og historiske verdier i bedriften, og satset på å utvikle og beholde den humanistiske kjernekapitalens kompetanse i et bedriftsøkonomisk målperspektiv. Og vi har faktisk gjort dette enda bedre enn tidligere, i et strategisk samspill og i balanse med bedriftens markedsbetingelser.

Dette handler om samspillet mellom arbeidstakere og arbeidsgivere, et samspill privat sektor på mange måter har maktet å tilpasse seg. Balansen mellom arbeidstakernes behov og krav, i samsvar med bedriftens markedsbetingelser, økonomiske muligheter, kunnskapskapital, og samfunnsbetingelsene forøvrig. Dette som en motsetning til tidligere tradisjoner, hvor kampen for likhet og kollektive goder, tidvis ble en hemsko for bedriften – og dermed også både for kollektiver og individer.

Beveger vi blikket mot offentlig sektor, og de store statlige bedriftene, så blir bildet mer uklart. Har de samme nødvendige endringer skjedd der? Har offentlige og statlige styrte bedriftssystemene vært gjennom de samme nødvendige endringene og tilpasningene de siste 20 år?

Den politiske eliten, departementene, de store fagforeningene, og de statlige styrte og eide foretakenes holdninger og praksis, synes fremdeles farget av tidligere krav og kulturer. Forståelse av hvor viktig den helhetlige balansen mellom bedriftens økonomiske markedsbetingelser, og human kapitalens kollektive behov og forventninger, er mangelfull og i utakt med tiden.

I disse dager, representerer SAS-kollektivet og konsernet et godt eksempel på dette bildet. Man har ikke maktet å tilpasse seg de nødvendige endringer i drifts- og markedsbetingelsene - i takt med samfunnsutviklingen. Ser vi nærmere på det delvis statlige styrte SAS i dag, så ser vi et flyselskap med en bedriftskultur, verdier, og holdninger, i en tradisjonell arbeiderkollektiv ånd. Det finnes knapt maken i dag i global sammenheng.

Historiske, sosiale, og menneskelige verdier er på en verdifull måte tatt vare på helt frem til i dag, hvor vi ser stolte ansatte fire på sine krav og verdier for selskapet. Det står stor respekt av det klubbene har klart å oppnå over år, beholde på tross av år med endringer, markedsvilkår, og økonomisk fall.

Men kunne, i en annen i politisk kontekst, de nødvendige endringene skjedd tidligere? Og, i arbeiderkollektivets ånd, kan vi spørre oss, om ikke det å tviholde på de kollektive tradisjonelle goder og arbeidsbetingelser – her i denne sammenhengen – over mange år uten å tilpasse seg premissene til verden rundt seg, er kjernen til fallitten?

Det siste spørsmålet blir, om tiden er ute for et SAS uansett? Kommer de riktige grepene og rammebetingelsene fra kollektive, politikerne, eiere, og ledelsen for sent – flere år for sent?

Kanskje var SAS skjebne forseilet allerede år tilbake. For SAS kan den humane kollektive styrke og innflytelse, vært en pådriver for fallet til det siste moderne arbeiderkollektiv. Nå står det bare igjen å kontrollere den uunngåelige felleslandingen.