Magne Lerø:  Sterke sjefer som ikke vil gi seg – ofte med god grunn

Bjørn Kjos varslet flere år før han gikk av som konsernssjef i Norwegian at han var på vei ut av selskapet. Han hadde nådd pensjonsalder og hadde ingen planer om å følge i sporene til Olav Thon som ville være konsernsjef så lenge han var i stand til å ha ski på beina og hodet fungerte brukbart.

Selskapet hadde allerede i 2017 inngått avtale med en hodejeger som skulle finne den som skulle erstatte Kjos. Da Norwegian ramlet i den finansielle grøfta, tenkte ikke Kjos at andre burde komme inn og rydde opp. Han ville selv rydde opp.

I boken «Turbulens», som nylig har kommet ut, beskriver Jacob Trumpy og Bernt Gran, hva som skjedde på Norwegians verdenstokt og økonomiske kollaps. Her går det fram at den nye styrelederen, Niels Smedegaard, presset Kjos til å gå av. Det er forståelig. Kjos hadde sagt han var på vei ut. I flere år hadde Kjos stått frem som bortimot en mirakelmann innen flyfarten. Nå ble Kjos beskrevet som et problem for selskapet fordi han holdt fast på en vekststrategi det ikke lenger var grunnlag for.

Bjørn Kjos var gründer i Norwegian og konsernsjef i 19 år. Bjørn H. Kiese var med fra oppstarten og ble styreleder. Det var parhestene Kiese og Kjos som drev Norwegian mot stadig nye høyder. Deres eierandel var imidlertid ikke stor nok til at de kunne kontrollere selskapet. Der var eierne gjennom styret som hadde makten. Først skiftet eierne ut Kiese. Niels Smedegaard ble styreleder.

Uenigheten mellom Smedegaard og Kjos viste seg raskt å være for stor. Dermed var løpet kjørt for Bjørn Kjos. Finansdirektør Geir Karlsen ville han imidlertid ha med videre. Han ble fungerende konsernssjef og var en sterk kandidat til å overta. Men Smedegaard ville det annerledes. Han ville ha en ny kost utenfra. Valget falt på Jacob Skram.

Skram fikk ikke mange flyturer i Norwegian.

Da Norwegian var reddet finansielt, ville de nye eierne ha Geir Karlsen som toppsjef. Det ble sagt at det var han, ikke Skram, som hadde den avgjørende rollen i å redde selskapet. Bjørn Kjos, riktignok nå som en beskjeden eier, var meget godt fornøyd med at Karlsen fikk ta plass ved spakene.

Norwegian er ute av turbulensen. De tjener penger og er i posisjon til å ta nye markedsandeler. SAS og Flyr sliter. Det gjør også Norse som satser på langdistanse.

Bjørn Kjos gjør nok sine tanker om hva Norwegian bør foreta seg. Den drømmen Kjos har, er at det Norwegian han bygget opp igjen skal komme på vingene. Men Geir Karlsen er nok ikke like risikovillig som günderen Kjos.

Dagens Næringsliv (DN) kunne denne uken fortelle at Bjørn Kjos i 2019 ville kjøpe russiske fly for å få fly over Russland. For tiden er all handel med Russland bannlyst. Det var det ikke i 2019, ikke for Bjørn Kjos i alle fall. Han sier til DN i dag at han var 99,9 prosent sikke på at det ikke ville være mulig, men at han ikke så noen grunn til at de ikke kunne starte samtaler.

Det forteller litt om Kjos. Han tråkker ikke kun rundt i velkjente multemyrer. Han har funnet multer der ingen andre har vært.  

Saken var så pass beskjeden etter Kjos` mening at han ikke tok saken opp i styret. Han bare nevnte den for styreleder Smedegaard.

– En intensjonsavtale bør diskuteres med styret uansett om avtalen er forpliktende eller ikke, sier professor ved NHH, Karin Thorburn til DN. Hun mener det er i tråd med god eierstyring å involvere styret om mulige avtaler og kaller det useriøst å starte forhandlinger om noe styret seinere kan si nei til. Styret bør involveres for å bygge og bevare tilliten mellom styret og daglig leder, mener hun.

Kjos sier seg uenig med Thorburn og mener denne saken ikke var viktig nok til at styret skulle behandle den. Det kom aldri til forhandlinger. Det ble som Kjos regnet med.

Denne uenigheten kan kaste lys over den måten ledelse og styre har fungert på i Norwegian. Det er Kjos og Kise som har vært pytt og panne. Styret har fungert som samtalepartnere og sandpåstrøere. Så lenge alt han gått bra, har dette fungert. Da Norwegian fikk problemer, fikk styret under ledelse av Smedegaard en helt annen rolle. Da måtte Kjos innordne seg under eierstyringen slik styret definerte den.

Den største og mest omtalte konflikten om eierstyring skjedde i Orkla. Den ligger 21 år tilbake i tid. Da ble Jens P. Heyerdahl presset ut av stillingen som konsernsjef etter 21 år i jobben. Problemet var ikke alderen. Han var da under 60. Det skyldtes heller ikke dårlige resultater. Heyerdahl hadde bygget opp Orkla som et solid og meget lønnsomt selskap.

Grunnen var at flere eiere ikke var fornøyde med aksjekursen. Deres strategi var å synliggjøre verdier og splitte selskapet om nødvendig. Det ville ikke Heyerdahl d.y. Det ble et slags kompromiss at hans høyre hånd, Finn Jebsen, tok over som konsernsjef, mens Heyerdahl d.y. fortsatt skulle være knyttet til selskapet som rådgiver. Det varte ikke lenge.

Det er ikke slik at eierne alltid har rett i hva selskapet de eier er mest tjent med. Men i et aksjeselskap er det eierne som har makten. Konsernsjefer må innordne seg enten de er gründere eller har ledet selskapet på en utmerket måte i lang tid.

Med mindre toppsjefen er en kontrollerende eier, er det ikke vanlig å være øverste sjef i 20 år. I børsnoterte selskaper er det få som er på post i 10 år. Men regler har unntak. Det er konsernsjefer som gjør en utmerket jobb år etter år - selv etter at de har nådd pensjonsalder.