Sjefer på og over grensen

Anita Krohn Traaseth er en sjelden plante i floraen av offentlige ledere. For regjeringen var hun bortimot en drøm da hun ble ansatt. De vil gjerne ha ledere i offentlig sektor som har bakgrunn fra næringslivet. Hun var kvinne, endatil en rimelig ung kvinne. Hun var utadvendt og med evne til å sette dagsorden.

De var overbevist om at Traaseth var den rette for det noe loslitte, sakteflytende Innovasjon Norge.

Karl Eirik Schjøtt-Pedersen, en garvet politiker med et nettverk av en annen verden fra tiden som statsråd og finansminister, var alternativet til Traaseth. Det gir god mening å hevde at han hadde passet som hånd i hanske til Innovasjon Norge. Endringstakten ville sannsynlig blitt lavere med ham som sjef, og han ville neppe funnet på å samle en stor flokk hvert år for å høre «Innovasjsonstalen».

Med Anita Krohn Traaseth ble det eksternt fokus, friske fraspark, omfattende endinger - og en del uro. Det var det regjeringen ville ha. Traaseth har levert varene. Når hun vil sluttet i Innovasjon Norge etter fem år, ligger det ingen dramatikk i det.

Det kunne gått galt for vel et år siden. Samarbeidet med deler av styret skar seg. Styreleder Per Otto Dyb ville gi henne sparken. Kritikken mot henne gikk på at hun durte fram som hun ville, tok ikke signalene han formidlet på vegne av et flertall i styret og at hun sto for en «splitt og hersk»-lederstil.

Noen, både i og utenfor Innovasjon Norge, ble nærmeste disipler av henne. Andre var meget kritiske. Hun satte skiller. Det ble hennes flokk, og den vokste, og de andre som ikke var med i det gode selskap, beskriver noen som kjenner til forholdene internt.

Med Anita Krohn Traaseth ble det eksternt fokus, friske fraspark og omfattende endinger. Det var det regjeringen ville ha.

Krohn Traaseth hadde imidlertid den nødvendige støtten i Næringsdepartementet selv om de også der var kritiske til en del av det hun foretok seg. I fjor ble Gunnar Bovim ny styreleder. Han har ikke hatt noe å si på samarbeidet med Traaseth.

Traaseth har vært sterk, sta, modig og tydelig. Det må ledere som skal gjennomføre større omstillinger være. Samtidig må en vise evne til å justere og ta selvkritikk om det er grunnlag for det. Det har hun gjort. Noen mener i alt for liten grad og kun etter å ha blitt presset til det.

Traaseth har selvtillit så det holder. Hun kan være dominerende, mens de som står henne nær opplever at hun lytter og gir god plass til andre.

Fem år med en såpass omstridt leder som Traaseth har vært, er passe for en organisasjon som Innovasjon Norge. Det er ikke en riktig måte å lede en organisasjon på. En organisasjon har godt av å bli utfordret av ulike lederstiler. Nå kan styret velge en leder med en noe annen profil enn Traaseth.

Erik Solheim står ikke tilbake fra Anita Krohn Traaseth når det gjelder tro på egen fortreffelighet. Han tråkket til med en reisevirksomhet som kunne tatt pusten fra de fleste da han tiltrådte som sjef for FNs miljøprogram. Solheim brukte 4,1 millioner kroner på reiser de første 22 månedene i jobben. 79 prosent av tiden var han ikke til stede på kontoret i Nairobi. Etter en revisjonsrapport betalte Solheim tilbake 50.000 kroner for reiser innom Oslo for å se til sin mor som var syk. Solheim ble også kritisert for at alle flyreiser gir er dårlig miljøprofil.

Solheim durte i vei etter eget hode. Han maktet ikke, som Anita Krohn Traaseth, å justere kursen da han fikk kritikk. Solheim ble for suveren. Han manglet en dose diplomatisk «fingerspitzgefühl» som en trenger i en slik stilling. Det er en kunst å kjøre på i det sporet en selv har mest tro på, samtidig som en tar inn over seg tilbakemeldinger fra omgivelsene og overordnede.

For alle leder gjelder det å sikre seg forankring for strategien og måteen en leder på.

I følge Solheim er grunnen til at han fikk sparken at han var en ledende drivkraft for å reformere FN-systemet.

Solheim må forholde seg til FN-systemet slik det er. Han kan ikke operere som privatpraktiserende reformator

– Noen ønsker å arbeide på den gamle måten, som kanskje gir et trygt arbeidsmiljø, men påvirker verden fint lite og gjør FN både byråkratisk og hierarkisk. Det var noe nytt da jeg kom inn og sa jeg ville lytte til alle som har ideer, enten det er sjåfører, kokker, sentralborddamer eller toppskiktet. Det settes pris på av mange, men mislikes også av mange nok til at det blir motstand, sier han til Klassekampen.

Han frykter det som har skjedd med ham skal lære resten av FN-systemet at det er farlig å ta risiko.

– Hvis ikke FN reformerer seg de neste årene, vil regjeringene og næringslivet gjøre jobben, mens FN blir irrelevant, sier Solheim.

Ingen har fått med seg at Solheim har drevet med reform av FN. Det er neppe mange som har reagert på at han snakket med kokker og sentralborddamer. Det som felte Solheim var at han forsømte staben sin i Nairobi. Folk har ikke forstått poenget med en så omfattende reisevirksomhet som han har bedrevet.

Solheim må forholde seg til FN-systemet slik det er. Han kan ikke operere som privatpraktiserende reformator. Det kan godt være at Solheim har rett i at det bør skje omfattende endringer i FN. Da må han arbeide for det på en måte som gjør at han beholder jobben. Nå endte han opp som en taper - og merkelig nok uttaler han seg som om han er en vinner.