Ledelses­trendene i 2013

Mens finanskrisen har rast over Europa, har bedriftene prøvd å late som om forretningsmodellene deres er i skjønneste orden. Det blir det en slutt på i 2013, ifølge Lucy Kellaway som er spaltist i Financial Times. Hun skriver i Economists The World In 2013 at denne strutselignende oppførselen ikke kan fortsette, dersom målet er å vokse igjen.

Den nye trenden blir derimot at lederne må innrømme overfor sine ansatte og omverdenen at de har tatt feil; i innovasjonsarbeidet, i markedsføringen og i arbeidet med kundeservice.

Det er desperasjonen som vil bringe frem erkjennelsen, og bedriftene vil forstå at mer radikale mål må til for å snu skuta. Likevel er de fleste foreløpig rådville om hva slags mål det er snakk om.

Ansatte blir hørt

Kellaway mener at de små og kortsiktige resultatene av slanking av staben, lederskifter eller innleie av konsulenter ikke er nok for å løse problemene. Hun tror en ny, og friere, situasjon vil oppstå i organisasjonene. Den er ikke risikofri, men den innebærer at de ansatte får større spillerom. Hierarkier vil bli myket opp, og nye ideer vil bli lyttet til – fra ansatte, som tidligere ikke er blitt hørt.

Selv om bedrifter bedyrer at de i løpet av de siste to tiårene har vært interesserte i de ansattes ideer, stemmer ikke dette, ifølge Kellaway. Spaltisten hevder at trenden i 2013 vil ansatte med gode ideer eller en plan vil bli hørt av ledelsen. Dette vil også føre til handling. Ledelsen har ikke råd til å la være.

– Mindre bruk av karakterkort

Medarbeiderskap og involvering er godt etablert i norsk næringsliv. Her ligger vi foran de internasjonale trendene, mener lederutvikler og coach Jan Wiese. 

– Økt fokus på kontekstbasert ledelsesteori, det vil si at man blir mer opptatt av tilpasninger av forholdene internt i hver enkelt virksomhet, organisasjonskultur, bransjetypiske trekk og posisjoner i et politisk perspektiv – for eksempel CSR, miljø, partipolitikk og faglighet – det ser vi allerede er en trend i Norge, blant annet innen sykehusledelse, utdyper han.

Hvis det riktig at man vil søke god hjelp av sine ansatte, og derfor vil trenger en mer inspirerende og annen autoritet enn den som fremkommer ved bruk av karakterkort og performance management i form av individbaserte resultatmålinger, vil antagelig kritikken av disse målingene øke, hevder han. 

– Jeg tror kanskje vi vil se mer av denne kritikken. Bruk av karakterkort og performance management, i form av individbaserte resultatmålinger vil avta, som i sykehusene. Vi ser at det er kontraproduktivt. Folk og enheter overdriver i forhold å møte kriteriene, sier han. 

Kanskje vil dette også føre til økt fokus på kjernevirksomhet: man samler seg om de mer nøkterne sidene ved forretningsutviklingen, for eksempel vil skepsis til sosiale medier øke, ledere rekrutteres innenfra, kvinnelig eller mannlig lederskap blir et mindre aktuelt tema, legger han til.

Tøffere gründere

De vanskelige tidene vil også prege den nye generasjonen med gründere i 2013. Det skriver Robert Guest, business editor i The Economist. Han sammenligner å starte en ny bedrift i 2013 med å plante et frø i ørkenen – bare det sterkeste vil overleve. 

Kravene til oppfinnsomhet og hardt arbeid vil øke, og det vil være det harde arbeidet som skiller suksess fra middelmådighet.

Guest nevner evnen til å utnytte mulighetene word of mouth for gründere som spesielt viktig. Markedskanalene er raskere, og kan være mer effektive.

Han skriver om den engelsk-irske gründeren Jane Ni Dhulchaointigh som selger Sugru, et selvutviklet materiale som lett kleber seg fast i tekstiler eller skotøy. I løpet av de første seks timene med drift hadde hun funnet kunder i 21 land. Dette er symptomatisk for verden i dag, ifølge Guest. Til tross for tøffe tider, er det også muligheter til raskt å bygge seg et verdifullt nettverk.

– Levetid på 18 måneder

Jan Wiese forteller at venturekapitalister hevder at levetiden for en god gründer bør være rundt 18 måneder. 

– Venturekapitalister vil ønske å få inn andre toppledere enn gründerne. Mange av disse topplederne vil deretter igjen ønsker seg oppfinneren et stykke unna, rett og slett fordi de hindrer utviklingen av en mer forretningsorientert organisasjonskultur. Jeg tror en av de viktgste erfaringene for gründere i vår tid er seriegründing; man lærer for hvert forsøk og må hele tiden se fremover i retning av neste idé, sier han. 

Crowd sourcing

Når det gjelder idéutvikling tror Wiese vi bare har sett begynnelsen når det gjelder crowdsourcing. 

– Bedrifter som vil utnytte den formen for idéutvikling og markedsføring i nært samarbeid med brukere og kunder, uavhengig av nasjonale eller kulturelle grenser, vil få store muligheter fremover, hevder han. Han mener det er åpenbart at problemet for gründere ikke primært er ledelse, men markedstilpasning og markedsføring av ideer, og ikke minst: finansiering.

– I Norge har vi veldig sparsomt med venturekapital, fordi nordmenns kultur er verdens mest risikoaverse. De offentlige støtteordningene fungerer også dårlig, påpeker han.  

Gründere som starter opp i Norge er i økende grad avhengige av å ha eller danne baser i utlandet. 

– Det krever at man har internasjonale kontakter og bekjentskaper, avslutter han.