Hilde Merete Aasheim: Sikkerhet, bærekraft og lønnsomhet går hånd i hånd

­– Jeg tenker ofte på om jeg i forkant hadde hatt anledning til å se om det ikke var en god nok sikkerhetskultur til stede, og som kunne ha reddet denne pappaen som aldri kom hjem fra jobb.

Konsernsjefen i Hydro begynner intervjuet fra hjørnekontoret sitt på Vækerø i utkanten av Oslo med å fortelle at det kommer til å bli enda viktigere for henne som leder å kunne trekke ut verdiene av hver enkelt ansatt fremover, da hun plutselig stopper opp:

– Folkene våre betyr mye for meg og jeg ønsker at våre ledere skal være opptatt av medarbeiderne, sier hun, og forklarer at det alle viktigste for henne i jobben handler om å skape et sikkert og trygt arbeidsmiljø.

Tragisk hendelse

Tidlig i lederkarrieren hennes, da hun jobbet i Elkem, opplevde hun dødsulykken hvor en pappa aldri kom hjem til familien sin. Aasheim er den dag i dag tydelig preget av tragedien som skjedde flere år tilbake. Hun forteller at hun starter hvert sikkerhetsmøte ute på fabrikken med å påminne medarbeiderne om denne grufulle hendelsen.

– En god sikkerhetskultur er det viktigste vi har. Man kan forbedre resultater og målinger, men den viktigste statistikken for meg i Hydro er at alle kommer seg hjem fra jobb like hele, poengterer Aasheim, og utdyper:

– Vi kommuniserer ofte hvor mange tonn vi har fått ut den dagen, hvordan vi måler kraftoverbruk og alt det der. Men det må aldri være tvil om at det ikke er vits å gjøre noe som kan gå på helsen til de ansatte løs, bare for å rekke å få alt på båten til den tiden den skal gå. Jobben skal først og fremst gjøres på en sikker måte.

– Det å trene på hvordan vi løser avvikssituasjoner er kjempeviktig. Vi trener også på områder hvor vi har hatt alvorlige hendelser, som for eksempel trafikk.

Det er mye trafikk utenfor produksjonsstedene til Hydro – trucker og store lastebiler som kjører hele tiden. Ansatte jobber også med glovarmt metall.

– Man må jobbe med disse prosessene slik at man kjenner farene. Vi jobber mye med risikoforståelse. Man må drilles hver gang man går på et skift slik at jobben blir trygg. Vi er ikke fornøyde før vi er nede i null, null ulykker og null utslipp.

Mini-CV: Hilde Merete Aasheim

Alder: 64 år

Familie: Mann, to voksne barn

Hobby: Turer i marka

Karriere: 4 år i revisjon , deretter 35 år i ulike lederstillinger i Elkem, StatoilHydro og Hydro

Bosted: Oslo

Utdanning:  Siviløkonom og Statsautorisert revisor, Norges Handelshøyskole

Fra revisor til organisasjonsmenneske

Det er ingen overraskelse at siviløkonomen og den statsautoriserte revisoren Hilde Merete Aasheim lever og ånder for tall, fakta og analyser. Men det livet har lært henne, og som hun har opplevd gjennom hennes egne sjefers ledelse, er at man ikke får til noe som helst alene.

– Man skaper ikke engasjement ved kun å sende ut rapporter. Som leder må du være ute og snakke med folk. Du må være autentisk og være deg selv. Selv om det kan være vanskelig til tider, er det det som skaper tillit blant medarbeiderne dine.

Selv reiser hun mye rundt og får veldig mye tilbake gjennom å vise engasjement. Hun er ute på mange fabrikker for å se hva de ansatte jobber med. De er stolte av å vise fram hva de gjør, og gir henne tilbakemeldinger på hva som ikke fungerer.

– Forhåpentligvis er dette med på å skape engasjement blant de ansatte, samtidig som jeg lærer veldig mye, plukker opp ting og ser hvordan ting faktisk foregår i praksis.

Aasheim forteller at hun har utviklet seg fra å være revisor til å bli organisasjonsmenneske.

– Fremover tror jeg det blir enda viktigere, med tanke på mangfold, å ha egenskapen som leder til å trekke ut verdiene av alle våre ansatte. Du må kjenne deg selv når du skaper et miljø hvor alle forstår hvorfor det er viktig å jobbe godt sammen. For vi er nesten som en familie. Vi bruker nesten mer tid sammen med kolleger enn med noen andre i livene våre.

Det gjør inntrykk på toppsjefen når ansatte i USA sier at Hydro er som en «second family». Hun håper og tror at hele organisasjonen tar vare på hverandre og hjelper hverandre dersom det skulle oppstå en farlig situasjon ute på fabrikkene.

– Hvis man ser noen som gjør noe sikkerhetsmessig feil, håper jeg at kollegene sier fra. De fleste kjenner ektefellen og barna til de man jobber med.

Det vanskeligste med å være leder, er når noen ikke kommer seg hjem fra jobb, forklarer Aasheim. Hun mener det er vårt felles ansvar å sørge for at alle kommer seg like hele hjem. Ledelsen er på telefonen hver gang Hydro har en hendelse eller ulykke. De gangene det var nære på.

Vært med lenge. En noe yngre utgave av Hilde Merete Aasheim, sammen med de daværende lederne for Statoil og Hydro, Helge Lund (til høyre) og Eivind Reiten i 2007. Tema var planleggingen knyttet til den foreslåtte fusjonen mellom olje- og gassaktiviteter i konsernene.

Foto

Peder Gjersøe / NTB

Alltid i forkant

Krig, inflasjon, energikrise og kostnadspress har satt spor for aluminiumsgiganten Hydro det siste året. Det er nesten ingen ting som skjer i verden som ikke påvirker det globale selskapet. I fjor bremset selskapet produksjonen ved to metallverk i Norge og stengte produksjonen helt ved ett anlegg i Slovakia. På tross av krevende markedsforhold, leverte Hydro historisk gode resultater gjennom fjoråret.

– Vi har ikke overlevd i 117 år som selskap uten å være robuste og motstandsdyktige. Hydro må være opptatt av alt som skjer, se hvordan vi kan komme i forkant av hendelser og hvordan vi posisjonerer oss. Det er ikke lett å komme i forkant av et krigsutbrudd, men vi kan likevel gjøre de nødvendige tiltakene som selskap.

Når markedet faller med 20 prosent, kan ikke Hydro fortsette å produsere i like høyt tempo. 

– Vi ønsker ikke å stoppe produksjonen, da det påvirker menneskene som jobber på fabrikkene og lokalsamfunnene. Men det skaper vanskeligheter å ikke ta grep i tide.

Hennes utgangspunkt som leder er å forsøke å jobbe for å komme i forkant av ting. Hun forteller at man må orke å ta de nødvendige beslutningene for at man også skal være robust gjennom en slik situasjon.

– Det er utrolig spennende som leder å se hvordan et selskap mobiliserer når vi møter utfordringer.

Ikke fôre krigsmaskinen

Porsche og Hydro inngår langsiktig samarbeidsavtale om sportsbiler med lavt karbonavtrykk og resirkulering av bilbatterier. Til venstre er administrerende direktør i Norsk Hydro, Hilde Merete Aasheim og styremedlem Barbara Frenkel i Porsche.

Foto

Norsk Hydro

Verden hadde aldri opplevd en pandemi i så stort omfang som da Covid-19 spredte seg. Hydro etablerte raskt et beredskapssenter hvor de diskuterte hvilken effekt pandemien ville ha på selskapet fra dag til dag. De delte erfaringer på tvers av selskapet og jobbet med hvordan de kunne være en god kraft i lokalsamfunnene, spesielt i Brasil, med tanke på hjelp og utstyr for å opprettholde de sanitære forholdene.

– Tilbakemeldingen på hvordan vi som organisasjon håndterte pandemien har vært gode. Selv om det er mye som er krevende om dagen, føler jeg at vi har en god kultur og en god struktur å jobbe i når vi møter utfordringer. Vi jobber med det vi kan påvirke.

Hydro kan ikke gjøre noe med selve krigsutbruddet, men de kan ta avstand fra den forferdelige invasjonen. Hydro inntok en rask posisjon om at de sluttet med alle forretningstransaksjoner i Russland for å være etisk bevisste, samtidig som de ikke vil være med på å fôre en slik krigsmaskin.

– Hvordan jobber du med å være i forkant?

– Det handler om at vi i konsernledelsen må forstå industrien som vi er i og forstå hvordan man kan være på ballen. For å være robust, må man være best på det man holder på med. Det er ekstremt viktig at man forstår konkurransebildet og at man forstår hva som skal til for å skape verdier. Vi tenker alltid risiko, hva som kan skje og hvilke muligheter det gir oss. Det er en balansekunst.

– Er man robust i en krevende markedssituasjon, har vi en mulighet til å tenke langsiktig.

Man kan forbedre resultater og målinger, men den viktigste statistikken for meg i Hydro er at alle kommer seg hjem fra jobb like hele

Forbedringskultur

Selv om hun som leder er opptatt av å feire og skryte over seierne til selskapet, mener hun samtidig at man hele tiden må orke å jobbe med forbedringer og med å ikke være fornøyd.

– Vi må hele tiden tenke over hva mer vi kan gjøre i morgen som er bedre enn det vi gjorde i går. Det å ha en forbedringskultur handler også om å være i forkant. Vi har 32.000 ansatte i selskapet, og det å se den iveren og gløden som medarbeiderne viser hver eneste dag, gjør meg stolt.

Hilde Merete Aasheim har vært i industrien i 40 år. Før hun begynte i Hydro, jobbet hun 20 år i Elkem. Nå har hun vært 18 år i Hydro.

– Jeg er veldig fascinert av industri, i den forstand at man får være med på å produsere noe som verden trenger. Den norske industrien har hatt en samlet ambisjon om å bruke vannkraften til noe som verden trenger. Et selskap som Hydro har mulighet til å utvikle seg innenfor mange fagområder.

Aasheim startet som økonom, men har vært i mange ulike stabsroller som personaldirektør eller personalansvarlig i mange år. Hun har jobbet på verk, og drevet forretningsområder og har svingt mellom linje og stab og fra stab til linje.

– Så lenge man lærer noe nytt, har man mulighet til å utvikle seg. Jeg har ikke hatt noe behov for å flytte på meg. Jeg har gått gradene og det har gitt meg trygghet for hvert trinn jeg har tatt. Jeg har hatt noe i ryggsekken og tatt med meg mye erfaring, så får man ny erfaring gjennom å teste ut andre områder.

Utålmodig lederskap

Det Aasheim er mest fornøyd med i sitt lederskap, er at hun har fått mange spennende utfordringer. Likevel innrømmer hun at hennes lederskap noen ganger kan oppfattes som litt «utålmodig».

– Det jeg er mest opptatt av er kontinuerlig forbedring og at vi hele tiden er i endring. Selskapet hadde ikke blitt 117 år uten den tankegangen. Jeg er ganske stolt over å ha fått være med på den reisen som har ført til at vi i dag ganske så motstandsdyktige.

Aasheim har stor respekt for dem som har gått i Hydros dører før henne, og hun opplever at hun nå skriver sitt kapittel i Hydros historie og at hun jobber med å posisjonere selskapet slik at de kan fortsette den lange reisen.

– Jeg bygger videre på det som har blitt skapt av dem som har gått her før. Den dagen jeg gir meg, ønsker jeg å overlevere et selskap med god livskraft, og at Hydro er godt posisjoner for den verden vi da står i.

Hver dag Aasheim står opp, tenker hun på hva hun kan gjøre for å styrke selskapet litt mer. Hun har vært opptatt av å være tydelig som leder, og få med organisasjonen på laget.

– Man klarer ikke skape endring alene. Jeg har stått i mange prosesser, og disse tar lenger tid enn at jeg bare beslutter noe og sier «slik gjør vi det». Man får en helt annen kraft i gjennomføringen dersom man får med seg hele organisasjonen.

Mektig trekløver. DNB sjef Kjerstin Braathen, adm. dir. i Schibsted Kristin Skogen Lund og adm.  dir. i Hydro Hilde Merete Aasheim på NHOs årskonferanse i Oslo Spektrum i 2020.

Foto

Stian Lysberg Solum / NTB

Fagforeningen på laget

Aasheim er godt kjent med prosesser hvor hun som leder har måttet ta vanskelige valg. Det å vite at hun har jobbet med å forklare organisasjonen hvilken situasjon de står i og hvorfor det er nødvendig å gjøre endringer, skaper en forståelse for hvorfor ledelsen må ta de valgene.

– Fagforeningene har vært en viktig del av mitt virke. Å få ansattes perspektiver gjør at jeg kan se ting fra et annet hold. Jeg har endret mening mange ganger fordi jeg har fått synspunkter jeg selv ikke hadde tenkt på. Igjen blir beslutningsgrunnlaget enda bedre. Da vet jeg hvor motstanden vil komme dersom jeg skulle ta en beslutning som ikke alle vil slutte seg til. Jeg har vært opptatt av å være samlende og søke konsensus i mitt lederskap. Det er ikke alltid jeg lykkes med det, men det er slik vi jobber i ledergruppen.

– Hvordan reagerer du hvis det blir litt ullen stemning i ledergruppen?

– Jeg får fram alle synspunktene som folk har spilt inn og viser til at vi har tatt dem med i vurderingen. Men til slutt må man ta en beslutning. Det er hva vi gjør, og hva vi ikke gjør som vi blir vurdert på. Det å ikke ta beslutninger er ikke et valg.

Hun forteller at man må skape engasjement og vise til det positive ved endring.

– Man må også orke å korrigere og ta beslutninger. Du må orke å si fra når ting ikke er som de skal. Ledelse er å jobbe bevisst og ubevisst med disse tingene hele tiden.

Den dagen jeg gir meg, ønsker jeg å overlevere selskapet med god livskraft, og at Hydro er godt posisjoner for den verden vi da står i

Grønn produksjon

Vannkraft er en av de røde trådene i Hydro siden 1905. En stor del av aluminiumproduksjonen er basert på vannkraft, men vind og sol blir mer og mer tatt i bruk. Disse energikildene har null CO2-utslipp, noe som betyr at Hydro allerede i dag har såkalte lavkarbonprodukter i markedet. Produktene Hydro lager på fabrikken i Sunndalsøra og de andre norske metallverkene har 75 prosent lavere karbonavtrykk enn verdensgjennomsnittet.

– Aluminium er et fantastisk materiale som blir mer og mer brukt i bil, i tillegg til bygg, infrastruktur og solcellepaneler. Ikke bare har aluminium en lett vekt, er lett formbart og korrosjonsbestandig, men det kan også resirkuleres uten å miste disse egenskapene.

75 prosent av all aluminium som er produsert helt fra 1886, er fortsatt i bruk. Materialet kan resirkuleres om og om igjen, noe som krever kun 5 prosent energi sammenlignet med produksjonen første gang i elektrolysen. Hydro har et stort resirkuleringssystem hvor de tar tilbake aluminium etter bruk.

– Man bruker materialet på nytt, og trenger ikke hente ut mer råmateriale fra gruver. Vi trenger ikke produsere et primærmetall som har høy energiintensitet. Hydro er allerede i markedet med lavkarbonprodukter, men vi skal til null. Vi har som mål å ha nullutslipp innen 2050, men vi jobber langs hele verdikjeden for å få det til før den tid.

Hydro er i gang med et energiskifte i Brasil, hvor de skal gå fra kull og erstatte det med gass og elektrisitet. Selskapet har også har et teknologiløp hvor de jobber med å fjerne karbonet fra elektrolyseprosessen.

– Vi har en svær karbonkloss som står i et bad og skal forbrukes og byttes hver 30 dag. Det karbonet skal ut i nye prosesser, enten gjennom karbonfangst eller i helt nye prosesser. Det siste vi jobber med er å bruke hydrogen i stedet for gass for å komme til nullutslipp.

Det er hva vi gjør, og hva vi ikke gjør som vi blir vurdert på. Det å ikke ta beslutninger er ikke et valg

Karbonfri aluminium

Hydro jobber tett med sluttkundene sine, som blant andre er bilprodusentene Mercedes og Porsche. De ønsker å få ut det fossile – å gå fra bensin til elektrisitet og de ønsker at det skal være dokumentert at de nye bilene har blitt produsert med så lavt karbonavtrykk som mulig.

– Antallet elektriske biler er økende fra måned til måned. Ikke bare i Norge, men i hele verden stilles det nå konkrete krav til at man skal ha elektriske bilder innen 2035. Vi ser at USA, som har hengt litt etter, nå begynner å få øynene opp for elektriske biler.

Skal man bytte ut motoren med elektrisitet, betyr det at Hydro må produsere enda mer aluminium. For å sørge for at disse prosessene er bærekraftige, må materialene også produseres med et lavere fotavtrykk.

– Å være et selskap hvor kundene våre kommer og sier at de vil jobbe med oss om bærekraftige løsninger handler om å være i forkant. Både Polestar, Mercedes og Porsche ønsker å produsere en bil som ikke har karbon i seg innen 2030. Vi har ikke de løsningene i dag, men vi skal jobbe sammen med selskapene for å designe disse bilene med disse metallene som gjør bilene karbonfrie. Det synes jeg er veldig spennende.

Hydro har satt tydelige mål og Aasheim følger dette fra kvartal til kvartal for å sikre at selskapet får framdrift og at de kan vise til at fotavtrykket blir mindre og at aluminium er en del av løsningen.

– Det er en forventing om at vi er et selskap som tar bærekraft på alvor fra eierne våre, investorene og våre ansatte. Planeten vår er på et «tipping point», og vi som selskap må gjøre det vi kan og møte forventingene om at vi skal klare å leve i et karbonfritt samfunn.

Respekt for ulikhet

– I Norge er det helt uproblematisk å heise Pride-flagget, i andre land kan det være forbundet med direkte fare, sier Hydro-sjefen.

Foto

Camilla Skjær Brugrand

Industrien har tradisjonelt vært mannsdominert, og det kan tenkes at det har vært et litt tøft miljø til tider.

– Har sjargongen i Hydro endret seg de siste årene?

– Det grunnleggende handler om respekt for hverandre. Selv om det har vært et maskulint miljø i Hydro tidligere, føler jeg at jeg alltid har blitt respektert. Det handler også om hvordan du opplever deg selv og om å skli inn i miljøet. Man kan ikke forvente å bli behandlet annerledes eller at måten man snakker på skal endres bare fordi man er kvinne. Det handler om å respektere hverandres miljø, og prøve å passe inn.

Dette er noe Hydro jobber med i mangfoldsarbeidet sitt. Aasheim forklarer at det handler om å respektere og skape rom for hverandre, og fjerne alle ubevisste fordommer.

– Det handler om både gamle og unge, og folk med en funksjonsnedsettelse og folk med ulik legning. Vi må inkludere alle og alle ansatte skal føle tilhørighet på arbeidsplassen og alle skal trives. Det tror jeg er viktig for rekrutteringen videre.

Hydro er en organisasjon hvor mange har vært der lenge. Nå som skal selskapet skal styrke laget gjennom rekruttering, mener Aasheim at det er viktig at Hydro er en organisasjon som viser at her kan alle høre hjemme, og at alle har verdi.

– Vi må ta ut det fulle potensialet hos alle, for da blir Hydro sterkere som selskap. Mennesker er den viktigste ressursen vi har. Konkurrentene våre har de samme bygningene, de har de samme installasjonene, men det er evnen til å konvertere råvarene til fantastiske produkter og klare å være i forkant som er vårt konkurransefortrinn. Det er menneskene som bygger dette selskapet.

Vi markerer en rekke dager i Hydro, og Pride er vel den dagen som er mest kontroversiell

Krevende rekruttering

Inkludering er ikke lenger et spørsmål om kjønn eller om å ha en spesiell prosentandel kvinner for Hydro. De siste to årene har mangfold, inkludering og tilhørighet blitt satt høyt på agendaen i hele selskapet.

– HR kan sende ut et skriv, men nå har ledergruppen skrevet under på at de forplikter seg til å jobbe med mangfold og inkludering. Vi setter dette inn i en strategisk sammenheng, for eksempel i rekrutteringen vår og at vi trenger å beholde ansatte.

Etter pandemien har ledelsen sett at det er mer krevende å rekruttere og beholde folk enn tidligere.

– Når folk sitter hjemme, tar man ikke like stor del i kulturbyggingen. Vi driver mye med trening og kurs om hvordan man tenker, oppfører seg og om hvordan man lærer seg å kjenne sine egne ubevisste fordommer. Vi jobber med å se alle ansatte som en ressurs og at alle skal være med og føle seg inkludert.

Hydro har gjennomført en ansattundersøkelse og er i tillegg med på en inkluderingsindeks. Forrige gang skåret Hydro 76 prosent på indeksen. Men skal selskapet være best, mener toppsjefen at de må strebe etter høyere resultater. De siste to årene har kvinneandelen i selskapet har gått opp 16 prosent og ligger nå på 22 prosent. I 2025 er målet 25 prosent.

– Jeg håper vi skal slå det tallet. Vi er inne i en god utvikling nå, og vi har en rekke aktiviteter knyttet til det å få opp kvinneandelen.

Det man snakker om i Norge når det gjelder inkludering, LHBT+-rettigheter og kvinner i arbeidslivet, er veldig forskjellig fra det Hydro diskuterer i Brasil. Selskapet har nå innført lengre barselpermisjon for alle ansatte i Brasil for å fremme arbeidende mødre.

– Dette er noe mange tar for gitt i Norge. Gro Harlem Brundtland gikk foran og la grunnlaget for at vi fikk full barnehagedekning og lang permisjonstid. Det har man ikke i USA, og heller ikke i Brasil, på samme måte. Vi må begynne å se på hvilke strukturelle grep vi kan ta for å gjøre det enklere for kvinner å jobbe hos oss i de landene vi opererer i.

I mange land betyr det å få barn at man slutter i arbeidslivet. Da mister man både kompetanse, erfaring og mangfold.

– Vi må motivere ansatte til å komme tilbake og gi dem muligheten til det. Arbeidsstokken er begrenset i dag, og mange står samtidig utenfor arbeidslivet. Vi har god dialog med arbeidsmyndighetene for å bidra til å få flere inn i arbeidslivet. Det er noen tiltak som treffer alle, men vi må på en måte prøve oss fram til hva vi kan gjøre som differensierer oss fra konkurrentene.

Selv om alle har hørt om Hydro i Norge, og at folk lokalt kjenner til selskapet er i Brasil, er det mange som ikke vet om Hydro i USA, selv om det er den største norske arbeidsgiveren i landet.

– Hvilke reaksjoner får Hydro når dere flagger med Pride-farger i Brasil og USA?

– Responsen er ikke utelukkende positiv, men den er gjennomgående veldig positiv. Vi ser at vi får mange sterke og positive reaksjoner. Vi er 32.000 ansatte i 40 land, så det finnes jo noen som har andre holdninger. Disse holdningene kommer delvis til utrykk, men da blir de ofte korrigert og diskutert, av og med kolleger. Det ligger stor stolthet i at vi viser våre verdier og at vi står sammen om å bry oss om og respektere medmennesker.

Selv i land hvor det ikke er lov å være homofil, prøver Hydro å finne mekanismer som viser at selskapet støtter alle mennesker, uansett legning. Aasheim forklarer at det dukker opp en del dilemmaer i de landene hvor det er restriksjoner og man ikke har lov til å vise legningen sin.

– Vi markerer en rekke dager i Hydro, og Pride er vel den dagen som er mest kontroversiell. Vi tar denne kampen på alvor, og markerer vårt standpunkt tydelig som selskap året rundt. Det har vi fått gode og sterke tilbakemeldinger på, både fra ansatte og i lokalsamfunn rundt fabrikkene våre. Vi merker på rekrutteringen at det blir en del av omdømmet til Hydro at vi tar denne kampen på alvor. I Norge er det helt uproblematisk å heise Pride-flagget, i andre land kan det være forbundet med direkte fare. Det blir sett på som positivt at vi tør å gjøre dette i land som Brasil og USA.