Slik skaper du psykologisk trygghet under kriser

­Da pandemien traff Norge, gikk administrerende direktør i Travel Retail Norway Tore Hov inn i krisen med et helt annet tankesett enn han hadde hatt tidligere, mye takket være at ledelsen hadde blitt sertifisert på mangfoldsledelse gjennom Seema.

– Det første vi tenkte var hvordan vi skulle ta vare på menneskene våre som nå ble permittert, sa han under et innlegg i anledning mangfoldstjenesteleverandøren Seema sitt 10 årsjubileum.

Forretningen som lå på 6 milliarder i omsetning før 12. mars 2020, gikk fra det nivået til null på én dag.

– Det er krevende. Det ble hektisk aktivitet, men vi hadde et fantastisk team, sier Hov.

Tre dager senere permitterte selskapet 1000 av sine ansatte.

– Tilhørighet er i stor grad jobben når man skal ivareta ansatte i en slik sitasjon. Man kaster bort et viktig ben i deres hverdag. Jeg satt på et lite rom i isolasjon og lagde den verste videotalen jeg har gjort da jeg skulle melde dette ut til folk. Det ble også starten på en reise hvor vi bestemte oss for at vi skulle ha tilbake alle menneskene, sier han bestemt.

Skjult kompetanse

Det å ta i bruk den skjulte kompetansen som finnes i organisasjonen når man plutselig mister mye kompetanse, var noe av det viktigste Hov tok med seg fra mangfoldssertifiseringen.

– Å sikre at alle menneskene blir sett, får informasjon og involveres i oppgaveløsningen. Samtidig så var det viktigste å se alle som var permittert gjennom å skape arenaer som vi kunne bruke for å holde kontakten, samtidig som vi tydeliggjorde arbeidet med å sikre alle arbeidsplassene, sier han til Dagens Perspektiv.

– På hvilken måte er lederstilen din annerledes nå enn det den var før du vart sertifisert i mangfoldsledelse?

– Det handler primært om å forsterke arbeidet med å involvere flere mennesker og hente inn flere perspektiver før beslutninger tas. Sikre at organisasjonen tar beslutninger etter å ha involvert de som påvirkes av beslutningen.

Han forteller at selskapet tidligere i altfor stor grad har tatt beslutninger på ledernivå, hvor man ikke alltid har tatt inn over seg de praktiske tilnærmingene.

– Dette gir et mye større engasjement, flere blir lyttet til, beslutningene blir bedre og det blir færre beslutninger som må endres etter kort tid.

Knekker selvtilliten

Hov forklarer at Travel Retail Norway, som driver alle landets Taxfree-butikker, har et enormt mangfold i organisasjonen som de ønsket å ivareta.

– Mange av de ansatte har søkt 400 jobber i løpet av pandemien og blitt kalt inn til null intervjuer. Det gjør noe med selvtilliten. Det gjør noe med tryggheten og selvfølelsen.

Selskapet startet med live-sendinger for å pumpe ut informasjon om alt til de permitterte ansatte.

– Nav visste ikke hva de skulle gjøre, selv om de gjorde en fantastisk jobb. Det var en krevende prosess. Vi hadde god dialog med det lokale Nav-kontoret om hva vi som arbeidsgiver kunne gjøre.

Hov hadde live-sendinger om hvordan dagpenger, feriepenger og lønninger skulle harmonere for medarbeiderne de neste månedene. De hadde mye informasjon fra Nav som de hjalp med å kjøre ut gjennom informasjonskanalene sine.

– Vi valgte å bruke dem og åpnet alle sluser med en gang. Vår kommunikasjonsdirektør hadde daglige oppdatering om alt fra hvordan man krysser av meldekortet til hvordan ansatte skulle få penger fra Nav.

Orden i kaoset

Etter et par måneder fikk selskapet orden på kaoset, og de gikk over i en ny fase hvor de snakket om hvordan de skulle skape de sosiale arenaene for sine permitterte ansatte.

– Mange medarbeidere hadde mistet en trygg plass som de pleide å tilbringe dagen på. Vi måtte gå utenfor mulighetsrommet vårt, utenfor flyplassen og skape nye arenaer.

Travel Retail Norway arrangerte gå-grupper hver eneste uke over hele landet. De serverte vafler, hadde familiedager og lånte Jessheim stadion hvor flere kunne samles – når det var lov. De inviterte alle ansatte med familie og hadde 17. mai-leker, for å skape tilhørighet.

– Man skal tilhøre et sted, selv om man er inaktiv akkurat nå. Vi hadde en egen katte-gruppe i sosiale medier som ble veldig viktig, alle som hadde katt meldte seg inn der. Vi hadde hundretreff på Jessheim for alle som hadde hund. Vi klarte å skape en følelse av tilhørighet og mestring.

Selskapet hadde en «outlet» på Jessheim med varer fra butikkene som holdt på å gå ut på dato. Der kunne ansatte få utfolde seg og ha det gøy.

– Vi ga også bort en stor del varer til foreninger og sykehus, med mye sjokolade til påske, var det full fest.

Alle gjør alt

Det var en berg og dalbane når det gjaldt endringer i regler gjennom hele pandemien. Antallet ansatte som fikk komme tilbake varierte mellom 50 og 100, og hvilke fly som fikk lov å fly endret seg fra uke til uke.

– Vi mistet 1400 medarbeidere over natta. Vi hadde en del funksjoner som måtte opprettholdes, blant annet innlandstrafikken, så det endte med at alle gjorde alt. Hvis alle skal gjøre alt, må alle også få lov til å gjøre mange feil.

Når alle skulle gjøre alt, var det viktig for ledelsen å få oversikt over hva de ansatte tenkte om jobben sin.

– Vi hadde ingen som mistet jobben sin under pandemien. Da får man en helt annen trygghet i bunn. Den psykologiske tryggheten man får av å ikke bli kastet av båten når det var fullstendig krise, gjør at man har det tryggere når man kommer tilbake.

Det mener Hov var en god investering som han er sikker på at de får mye glede av i framtiden.

– Vi må ivareta mangfoldet vi har. Veldig mange er internt utdannet hos oss, så det var ikke lett å få andre jobber. Vi jobbet mye med informasjon knyttet til når vi skulle komme tilbake, hvordan vi lå an på permitteringslistene og hvordan økonomien lå an. Vi var åpne om alt.

Han mener det var viktig å vise medarbeiderne at selskapet hadde kontroll på økonomien, men gjøre det tydelig at det kom til å bli noen tøffe tak framover.

32 feil

Ledelsen innførte konseptet «32 feil» for å omfavne det å gjøre feil og lære av det. Har man ikke har en kultur hvor feil kommer fram i lyset, mener Hov at du aldri vil lykkes.

– Det handler om å få mest mulig feil opp og fram. Da kan vi lære av dem. Det er kjempefint om man har en statistikk med mye feil, fordi det betyr at feilene kommer fram. Du kan også tie organisasjonen ned og si at man har null feil, men jeg kan love deg at feilene skjer fremdeles, men da er det ingen som lærer av dem. Prøver man ikke, lykkes man ikke.

Han mener det er viktig å tørre å dele feilene og sier at selskapet gjorde, og delte, mange feil under pandemien.

– Man kan helt sikkert plukke fra hverandre mye i etterpåklokskapen. Men vi har kommet velberget gjennom. Vi har gått bort fra at alle skal gjøre alt, fordi det er krevende i en stor organisasjon. Det har ikke vært noe mål, men det var et mål i seg selv når det sto igjen 45 mennesker på jobb.

Ingen mistet jobben

Travel Retail Norway lyktes med delmål nummer 1, nemlig å få tilbake alle sine ansatte. Ingen ansatte mistet jobbene sine selv om selskapet lå helt nede.

– Det er takket være eierne våre, at vi fikk støtteordninger fra myndighetene og at vi hadde en holdning om at vi har et mangfold i organisasjonen som vi skal ta vare på.

I mars i år hentet selskapet tilbake de siste 320 ansatte. Hov forteller at pandemien lærte ham å snakke åpent om det som ikke er bra.

– Det handlet om å prate om følelsene som lå litt utenpå kroppen. Tryggheten de ansatte trengte var å høre at det kom til å gå bra og at de kom til å få jobben sin tilbake. Det er ekstremt viktig i en slik fase når krisen treffer.

I hverdagen mener topplederen at bedrifter burde være ærlig i kommunikasjonen. Fortell både når det går bra og dårlig.

– Ingen informasjon er også informasjon. Når man har dager med ingen informasjon, skaper det fryktelig mye utrygghet. Det handler om å legge ut et innlegg hvor det står «ingenting å melde om i dag, ha en god dag». Det er også informasjon.

Han anbefaler å bruke virkemidler som informasjonskanaler, møte mennesker og skape samlingspunkt.

– Vi hadde en HR-avdeling som ringte ansatte fordi vi fikk ikke tak i dem. Det er ganske mange som ikke har et stort nettverk. Når jobben forsvinner, isolerer de seg selv. Ikke tenk oppmøte, likes eller seertall. Det som skjer da, er at man slutter med ting. Kommer bare 70 av 700, er det lett å tenke at det er ingen som gidder. Jo, det er 70, og for dem er det livsviktig. Er det én som lytter, må man fortsette å prate.