Nasjonalmuseet i Oslo er en virksomhet der toppsjefen sjelden holder ut særlig lenge.
Annika Byrde / NTB
Lederjobben ingen holder ut i
Hvorfor holder ikke toppsjefen ved Norges viktigste kunstmuseum ut mer enn én åremålsperiode? Ingen av direktørene ved Nasjonalmuseet har sittet ut de to mulige åremålsperiodene siden den nye organiseringen kom på plass i 2003.
Nasjonalmuseet får 800 millioner i årlig statsstøtte og direktøren her har en av kultur-Norges mest betydningsfulle stillinger. Men siden museet ble en stiftelse og omdøpt fra Nasjonalgalleriet til Nasjonalmuseet i 2003, har ingen av direktørene sittet i de to åremålsperiodene (2 x 6 år) som er mulig. Alle har sluttet «før tiden».
Også for dagens direktør, Karin Hindsbo, holdt det med én åremålsperiode. Og når hun slutter første juni, er det langt fra sikkert at etterfølgeren er klar.
Fra høvdinger til sittende på oppsigelse
Direktør Karin Hindsbo under åpningen av Nasjonalmuseet i Oslo 11. juni 2022.
Christoffer Andersen / NTB
Direktøren for Nasjonalgalleriet var en opphøyd skikkelse, som utøvde stor makt og som gjerne satt i stillingen en hel generasjon. Direktørene for etterfølgeren, Nasjonalmuseet, utnevnes på åremål, og holder sjelden mer enn én periode.
Jens Thiis ledet Nasjonalgalleriet fra 1908 til 1941, mens Sigurd Willoch regjerte i bygget på Tulinløkka fra 1946 til 1973. Knut Berg satt i direktørstolen fra 1975 til 1995, da han ble 70.
De var oppnevnt av Kongen i statsråd. De var åpenbare autoriteter på sitt område. De kunne bli beskyldt for å være autoritære og litt pompøse, men stort sett fungerte det uten store bruduljer. Skjønt Knut Berg merket mediekjøret da Munchs «Skrik» ble stjålet i 1994, og enkelte ymtet at han burde ha trukket seg før.
Deres to etterfølgere satt noen få år hver. Da museet formelt ble slått sammen med tre mindre museer i 2003, ble institusjonen en stiftelse og ble hetende Nasjonalmuseet. Nå begynte ordningen med åremål. Det innebærer at en direktør blir ansatt i seks år av gangen, og kan sitte i to perioder, altså til sammen i tolv år.
Lederne for Nasjonalmuseet har kommet og gått i raskt tempo. «Alle snakker om museet», var mottoet til Sune Nordgren, som var direktør i 2003-2006. Ikke alt snakket var positivt.
Nordgren måtte gå før slutten av åremålet, det måtte også etterfølgeren, Allis Helleland. Så kom Audun Eckhoff, som gikk etter kun én åremålsperiode, skjønt han hadde ønsket å fortsette.
Også for Karin Hindsbo holdt det altså med én periode.
Edvard Munch-rommet i det fortsatt ganske nye Nasjonalmuseet.
Geir Olsen / NTB
Åremål eller ikke?
En direktør på åremål sitter i prinsippet på oppsigelse.
− Fast ansettelse kan være en fordel både for direktør og styret. Direktøren med den faste stillingens trygghet kan tenke og arbeide langsiktig. Det kan naturligvis være en ulempe hvis direktøren ikke fungerer godt i stillingen, og man kvier seg for en vanskelig oppsigelsesprosess. Men stillingsvernet er uansett langt svakere for ledere enn for vanlige ansatte. Det burde derfor ikke være noe problem å kvitte seg med en direktør som ikke fungerer, selv om han eller hun er fast ansatt, sier Audun Eckhoff, som nå er administrerende direktør i Lillehammer Kunstmuseum.
− For Nasjonalmuseet er det nok i dagens politiske klima vanskelig å tenke seg at man skulle gå tilbake til den gamle ordningen med fast ansettelse. Men jeg mener det er verd å vurdere. Nick Serrota var for eksempel en velfungerende toppsjef i Tate-systemet i 29 år inntil han gikk av i 2017. Det finnes mange tilsvarende eksempler, sier Eckhoff.
− Åremålsstilling med anledning til forlengelse en periode er best for institusjonen, men både og for en søker. For institusjonen gir det muligheter for fornyelse, og for å skifte ut en leder man ikke er helt fornøyd med, samt å sikre en viss sirkulasjon mellom toppstillinger i norsk kunstliv, sier kunstsosiolog Dag Solhjell.
Han mener fast ansettelse «ikke bør komme på tale».
Samtidig som det er rimelig at staten, som bruker så store offentlige summer på sektoren, styrer via politiske krav, er det viktig at den armlengdes avstanden opprettholdes
Marianne Blystad, styreleder for Henie Onstad Kunstsenter, mener derimot at åremål ikke løser problemene dersom direktøren ikke fungerer godt nok.
− Mitt ståsted er at dersom styret vurderer at direktøren ikke er egnet eller gjør jobben som forventet, bør engasjementet med vanlige regler etter arbeidsmiljøloven kunne avsluttes også i museumsverdenen, sier hun.
− Kravprofilen til lederen av et stort moderne museum i hovedstaden ser annerledes ut nå enn for 25 år siden, fastslår Marianne Blystad.
− I tillegg til kunstfaglig kompetanse bør direktøren ha kompetanse innen økonomi, personalledelse og organisasjonsutvikling.
Blystad understreker «evne til å forvalte store verdier og enorme budsjetter», som en viktig egenskap. Kommersiell erfaring vil også være en fordel for en museumsdirektør i en stor statlig virksomhet i tillegg til «god kunnskap til nåtidens kommunikasjonskanaler og datateknologi» samt «gode kommunikasjonsevner».
− Å representere våre nasjonalskatter for verden både nasjonalt og internasjonalt ville jeg satt høyt på listen. Det vi skape bredere interesse for norsk kunst internasjonalt – utover det Munch representerer, sier hun.
− Offentlige museer må rettferdiggjøre ressursene de bruker og primært ha styring på økonomien, sier styreleder i Vestfoldmuseene, Vidar Ullenrød.
− Den som blir ansatt, kommer inn i solide og dedikerte fagmiljøer. Det er viktig at vedkommende viser respekt for disse miljøene og forstår å lede på tvers i organisasjonen. Lederen må få fagmiljøene til å samarbeid og vise hverandre gjensidig respekt, mener han.
LES MER:
Fra andre sektorer?
Cecilie Malm Brundtland, partner i kunstrådgivingsfirmaet Brundtland & Krosby og representant for Sotheby’s i Norge, tilføyer at direktøren må ha strategiske evner og politisk teft, og «forstå samfunnsutviklingen og trender». Et moderne museum skal ikke bare lage gode enkelt-utstillinger, tiltrekke seg et stort publikum og forvalte samlingen, men også «tilby ulike opplevelser for folk i alle aldre» og være «et sted man kan tilbringe dagen med god mat og drikke, samt handle i en fin museumsbutikk».
Flere viser til at Stein Olav Henrichsen, som var musiker i utgangspunktet, lyktes som direktør for Munchmuseet, mens en av favoritten til å overta etter Hindsbo, Petter Snare, er utdannet jurist (se egen sak).
Blystad tror styret trolig søke bredt, og også utover for eksempel tidligere museumsledere i Norge. Hun mener kunstkompetanse er en nødvendig bærebjelke for en leder av et nasjonalt museum, men ikke nødvendigvis doktorgrad./roxen-files/print/images/magic-tab.png "[tab]"){kind=small}
− Det er ikke så sterk tradisjon for å prioritere formell lederkompetanse i Norge, men heller kunstfaglig kompetanse eller kunstneriske evner, sier Blystad, som heller ikke er sikker på at en museumsdirektør nødvendigvis selv må være kunsthistoriker, men «vedkommende må ha stor kunnskap om kulturfeltet». Hun understreker at lederen uansett bakgrunn må ha respekt i organisasjonen og ha respekt for kuratorenes faglige vurderinger.
− Jeg blir provosert over de som tror at det er en motsetning mellom kunstfaglig kompetanse og lederkompetanse, innvender Knut Ljøgodt, som har vært direktør for Nordnorsk Kunstmuseum og i dag leder Nordic Institute of Art.
Han understreker at høy faglig kompetanse innen institusjonens virkefelt gir forståelse for organisasjonen og inngir respekt, internt og utad.
− Like viktig er det selvsagt med bred kuratorisk eller museal erfaring, så vel som ledererfaring. Det er på tide med en ledelse som kan tenke strategisk om museets innhold, noe den senere tids debatter tydelig har demonstrert, sier Ljøgodt.
− I de fleste andre europeiske land er kompetanse på høyeste nivå og ofte en doktorgrad en selvfølge i lederposisjoner. Sverige og Danmark har en museumslov som pålegger museene å ansette ledere med tung faglig kompetanse innen området. Internasjonalt ser vi at de mest suksessfulle museene er de med sterk faglig ledelse, som Tate, Musée d’Orsay og Moderna Museet.
«Leiv Eriksson oppdager Amerika». Bildet av Christian Krogh skapte kunstdebatt i Norge i februar, etter at Nasjonalmuseet først fjernet det fra utstillingen og begrunnet det med at
bildet er 'kolonialistisk'.
Nasjonalmuseet
Statens agenda
− Det er lett å glemme at Nasjonalmuseet også er en stor forskningsinstitusjon. Det er viktig at de kunstfaglig ansatte har respekt for sin leder, at de «snakker samme språket». Jeg håper det blir en kunsthistoriker som også har ledererfaring, ikke en leder uten respektabel forskningskompetanse i kunsthistorie, sier Dag Solhjell. Men han er ikke sikker på om direktørjakten ender sånn.
− Staten har sin egen agenda, uavhengig av det kunstfaglige, mener Solhjell og viser til at Nasjonalmuseet består av konsoliderte institusjoner og ikke samlinger. Det er ikke sammenhengen i kunsthistorien som avgjør, men hva museet eier.
− Det gjør at museet må la norsk billedkunsts historie begynne rundt 1820, mens 1000 år eldre norsk kunsthistorie forvaltes av andre museer. Du må gå i rom etter rom i billedkunstavdelingen før du møter det første norske verket, sier han og mener det viser at «den departementale kulturbyråkratiske tenkningen overstyrer den kunsthistoriske fagligheten».
− Den er preget av effektivitet, rasjonalisering og styringsvilje, New Public Management. Du ser det i den grenseløse utnyttelsen Oslo kommune gjør av Edvard Munch som en turistmagnet for byen, mener Solhjell.
Jeg blir provosert over de som tror at det er en motsetning mellom kunstfaglig kompetanse og lederkompetanse
Maria Moræus Hansen, som er styreleder på Nasjonalmuseet, har en del andre styreverv pluss at hun er konsulent og investor, etter i mange år å ha vært leder i olje- og gassindustrien. Med seg i styret har hun to næringslivsfolk, en arkitekturprofessor, en forfatter og to kuratorer.
Åremålsstilling med anledning til forlengelse en periode er best for institusjonen, men 'både og' for en søker
− Krever absolutt lojalitet
− I gamle dager forholdt en styreleder ikulturinstitusjoner seg til budsjett. De passet på at institusjonens liv gikk sin gang, uten store skandaler eller bråk. De la seg ikke opp i faglige prioriteringer, og de lot institusjonen leve sitt eget liv, sier Svein Olav Hoff, tidligere direktør for Lillehammer Kunstmuseum.
− Styreledere fra næringslivet har i dag i klartekst proklamert, eller så ligger det i kortene, et ufravikelig krav om total lojalitet i forbindelse med ansettelse av ny administrerende direktør. De er livredde for faglig sterke ledere som har selvstendige meninger og som tillater seg å ta igjen med sin styreleder.
Derfor, mener Hoff, velger styrer til tider svake faglige ledere, «som har det til felles at de ikke lager bråk i styresammenheng».
Hanne Hammer Stien, førsteamanuensis i kunsthistorie ved Kunstakademiet, UiT, mener museumsreformen, som ble igangsatt ved årtusenskiftet, har utfordret museenes egenforståelse og samfunnsrolle.
− Parallelt har institusjons- og maktkritikk og diskusjoner om koloniale strukturer bidratt til museenes selvrefleksjon. Vi kan ikke lenger ta for gitt hva et museum er og skal være, og natur- og klimakrisen gjør det heller ikke lettere.
Museene er ifølge Hammer Stien en «gjennombyråkratisert og politisert sektor».
− Samtidig som det er rimelig at staten, som bruker så store offentlige summer på sektoren, styrer via politiske krav, er det viktig at den armlengdes avstanden opprettholdes, tilføyer hun.
− En direktør må regne med at de som gir penger, har forventinger. De kunstfaglige må forholde seg samfunnet som museene er en del av. Men det kunstfaglig må også ha en vekt.
Nasjonalmuseet huser en rekke gjenstander av kulturhistorisk verdi.
Foto: Geir Olsen / NTB
Styring og kommersialisering
Ljøgodt mener at det er «to farer fremover − politisk styring og kommersialisering», og at de to henger sammen.
− Jeg er ikke imot inntjening, men den må være på institusjonens vilkår og ikke styres ovenfra og ned. Den tredje faren er politisk aktivisme. Jeg avfeier ikke politikk i kunsten, men det må være i form av politisk engasjerte kunstnere som inngår i utstillingspolitikken, ikke at institusjonen skal kjøre gjennom et program som primært er politisk, sier han.
De såkalte tildelingsbrevene som kommer med bevilgningen er en årlig mulighet for å stille politiske krav − for eksempel om at kunsten skal være tilgjengelig for barn og ungdom, eller at minoriteter må finne museet relevant. For tiden er forskning vektlagt.
Slike mål er de færreste uenig i. Men kravene legger føringer for direktøren, og de kan være innbyrdes motstridende.
Fremover kan det stilles større krav til egeninntjening, ikke minst for et museum i et moderne bygg uten vedlikeholdsbehov.
Hanne Hammer Stien mener den offentlige bevilgningsviljen har nådd en topp nå, og at direktører som vil utvikle museene videre, må de finne andre måter å hente inn penger.
− Vi kan ikke regne med mer, kanskje mindre, offentlige bevilgninger. Det vil bli strengere krav til at museene må drive med de budsjettene de har, sier hun, og viser til at Ap-regjeringen har reversert den såkalte gaveforsterkningsordningen, som Regjeringen Solberg opprettet i 2014. Men den grunnleggende økonomiske tankegangen mener hun ikke er så avhengig av partifarge.
