Grønt skifte: Bærekraft må gjennomsyre hele organisasjonen fra topp til bunn

I dag er det nærmest et krav om at bærekraft må gjennomsyre hele organisasjonen fra topp til bunn.

Det har for eksempel 14 næringslivsledere på vestlandet tatt konsekvensen av da de i høst satte hverandre i stevne og deltok på tre samlinger i Bergen om nettopp bærekraft.

Bak opplegget stod kommunikasjonsbyrået Apriil. I løpet av de tre dagene fordelt utover høsten har topplederne lært hva bærekraft kan bety for bedriften de leder, utvekslet erfaring, reist spørsmål om ulike sider ved temaet og hentet inspirasjon fra hverandre og inviterte bidragsytere.

For Lars Jacob Tynes Pedersen, professor ved Norges Handelshøyskole, er det ikke lenger et spørsmål om næringslivsledere bør være opptatt av bærekraft, men hvordan de best mulig kan få bedriften til å praktisere bærekraft i alle ledd.

– Hvis du tar de siste ti årene, og spesielt de siste fem, har bærekraftproblemet, og ikke minst implikasjonene, blitt en mye mer naturlig del av hverdagen til ledere i bedriften på alle nivåer.

Ingen vei utenom

Ifølge Tynes Pedersen er det mange årsaker til det. Det ene er at i et globalt perspektiv ser vi at problemene blir større og større, enten det er flommene i Pakistan som blir verre, eller rullebanene på flyplassene i England som smelter på sommeren. Både energimessig, geopolitisk, miljømessig og sosialt tiltar problemene i omfang.

– Dette er faktorer som er tett sammenkoblet. Sosiale problemer blir for eksempel verre av klimaendringer.

Videre peker han på at det parallelt skjer store ting knyttet til bærekraftmålene, til å begynne med mest symbolsk, men etter hvert er det blitt til mer og mer konkrete reguleringer. Det gjelder for eksempel EUs taksonomi, som, ifølge Tynes Pedersen, har slått ned som et lyn i alle bedrifter over en viss størrelse og som opererer innenfor EU og Schengen. I tillegg kommer nasjonale, regulatoriske utviklingstrekk, som at Norge nå har en nasjonal strategi for sirkulærøkonomi og vi har fått en åpenhetslov som gjør at bedrifter er nødt til å være mye åpnere på arbeidsforhold i verdikjedene sine.

– I tillegg får vi helt praktiske, bedriftsøkonomiske utfordringer som blir påvirket av miljømessige og sosiale rammebetingelser. Ta de store vinhusene i Spania, de kjøper seg landområder i fjellene fordi de ser at temperaturene der vil bli bedre egnet for å dyrke vin når det blir for varmt der de er nå, forteller Tynes Pedersen.

– Et annet eksempel er at bedrifter som omfavner mer sirkulærøkonomiske tenkemåter fordi de må, som en følge av ressursknapphet.

Slik han ser det, er bærekraft ikke noe å diskutere lenger. Dette er et tema på toppledernes bord og på styrerommene og overalt i virksomhetene der beslutninger blir tatt.

Helge Bull Madsen fra Akasia og Beate Husa fra Apriil under kurset Bærekraft for toppledere.

Foto

Otto von Münchow.

Fra punker til partner

Og det er nettopp det de 14 næringslivslederne på vestlandet har tatt konsekvensene av. På den ene samlingen var det de sosiale sidene ved bærekraft som var i søkelyset. Som Trond Albert Skjelbred, partner og en av de tre kursarrangørene fra Apriil, sa da han åpnet samlingen, handler sosial bærekraft om å se folk og gi dem muligheter. Han er kursansvarlig sammen med kollega Håkon Opdal og Mette Nygård Havre i Grønne verdier.

For mange handler ordet bærekraft først og fremst om klima og miljø. Men begrepet inkluderer så mye mer enn det. For eksempel er det kun tre av FNs 17 bærekraftsmål som omfatter energi, ansvarlig produksjon og klimautfordringene. De andre målene dreier seg om helse, innovasjon, mangfold og likestilling.

Først ute på ledersamlingen i forrige uke var Mads Hundvin, senior manager i PwC Bergen. Han brukte seg selv som eksempel på hvordan en virksomhet kan tenke mangfold og inkludering. Han inviterte de deltakende lederne til å være et rekrutteringsteam for PwC og ba dem om å gjøre et valg mellom to kandidater.

Den ene var typisk næringslivsbroiler, med økonomiutdanning, ambisiøs og en CV med alle de rette og relevante punktene. Den andre var veldig annerledes, hadde sluttet tidlig på skolen, hadde vært med i et punkeband, er utagerende, har mentale utfordringer og var tidligere en del av et rusmiljø.

– Hvem mener dere at PwC skal ansette? spurte Hundvin topplederne.

Ikke overraskende var de fleste enige om at den første kandidaten ville være den naturlige foretrukne. Men så kunne Hundvin forteller at den andre kandidaten var ham selv – og altså den PwC hadde ansatt.

– Jeg gikk fra punker til partner.

Alle må kunne skinne

Hundvin innrømmet at det var langt utenfor hans komfortsone. Ikke desto mindre prøvde han å tilpasse seg. Som han sier, brukte han mye av evnene sine på å være annerledes enn han egentlig var.

Det kunne ikke gå bra. Han ble mer og mer gal inni seg, som han fortalte tilhørerne. Han kjeftet på kone, barn og foreldre – alle andre var idioter. Til slutt sa det stopp. For to år siden klarte han en dag ikke å reise seg fra sofaen. Hundvin var da 37 år gammel. Og utbrent.

Legen henviste ham til psykolog. Men da psykologen spurte ham om hvordan går, svarte han «det går egentlig veldig bra»... Hundvin hadde aldri snakket om følelser, hadde ikke språk for det. Han ble diagnostisert med noe som kalles imposter syndrom.

– Ingen hadde vist om mine problemer. Vel, kanskje konen skjønte det. Men jeg trodde ingen andre hadde opplevd dette, og jeg satt med masse skam.

Derfor ble han overrasket da han bestemte seg for å gå åpent ut med sine problemer. Han oppdaget at mange andre hadde opplevd det samme, også i PwC. Men ingen hadde snakket om det. Nå begynte flere å snakke med Hundvin. Han opplevde at han ble en trygg havn. Og som en følge, ble han spurt om han kunne tenke seg å jobbe med bærekraft og mangfold. Siden har det vært på agendaen til PwC.

– Det koster å være annerledes, og det anerkjenner vi ikke. Men det er noe som sliter på relasjoner, fortalte Hundvin.

Han ser at mange bedrifter sliter med å få alle yrkesgrupper til å fungere sammen. Det er rett og slett nødvendig å gi noen grupper bedre forutsetninger til å lykkes, mener han. Bedrifter må rydde opp i skjevheter i systemet – og få alle ansatte å skinne på det de er god på. Det vil også være positivt for bedriftene, konkluderte Hundvin.

Hva med menneskerettigheter?

I løpet av samlingen for topplederne i Bergen delte flere av dem egne erfaringer med hvordan bærekraft inngår i deres virksomheter. Øystein Tveit, HMS-leder i batteriprodusenten Corvis Energy, fortalte for eksempel om hvordan produktet til selskapet, altså batterier til den maritime sektoren, i utgangspunkt er positivt for miljøet. Samtidig anvendes det i batteriene såkalte konfliktmineraler som for eksempel kobolt og mangan. Men det er noe som det ikke snakkes så mye med.

– Hvor god er Corvus på dette? Vi må være veldig tydelig med våre leverandører om at de for eksempel ivareta menneskerettigheter. Dette er noe vi bruker mye tid på å finne løsninger på, fortalte Tveit.

Som en liten fisk i en stor dam, er Corvus helt prisgitt sertifiseringer fra internasjonale aktører som LG Chem. Tveit er glad for åpenhetsloven som blant annet nettopp tar for seg menneskerettigheter i leverandørkjeden.

Til Dagens Perspektiv sier Tveit at kurset Bærekraft for toppledere har vært veldig nyttig. Han har fått mange tanke og innspill som han kan ta med tilbake til Corvus. Kurset har blant annet gitt ham flere måter å kommunisere bærekraft.

– Jeg hadde ingen forventninger på forhånd. Men her har vi fått inspirasjon og delingspunkter, på en måte som vi ikke opplever ute i virkeligheten, forteller Tveit.

– Her sitter vi ikke og tenker inntjening. For det ligger en motsetning mellom penger og bærekraft, og vi må finne balansen mellom ytterpunktene. På disse samlingene har jeg fått nye kontakter og nye ideer som jeg kan bruke i eget selskap.

Mangfold starter med inkludering

Et selskap som har jobbet med sosial bærekraft er Fabtech. Under samlingen i forrige uke fortalte administrerende direktør Gert Chr. Strindberg om hvordan selskapet ansatte en ungdom som hadde falt gjennom skolesystemet, en som samfunnet hadde gitt opp. Nå er han en av de beste sveiser i Fabtech. En suksesshistorie ifølge Strindberg som kunne fortelle at bransjen generelt sliter med rekruttering av for eksempel sveisere.

Også Lars Erik Lund, konserndirektør for strategi og bærekraft i Veidekke, som ble landskjent da han i fjor gikk åpent ut og fortalte om sin depresjon, delte av sine erfaringer og tanker omkring sosial bærekraft.

– Sosial bærekraft er å ivareta egne ansatte og gi dem trygghet og tydelighet, understreket Lund.

Han pekte på at mangfold gir mer bærekraft – også i et økonomisk perspektiv. Men for å skape mer mangfold i virksomheter, må en begynne med inkludering.

Det betyr ikke minst å fjerne barriere som for eksempel forhindrer kvinner i å gå inn i mannsdominerte yrker eller å bli næringslivsledere. Lund viste til arbeidsplasser der det brukes uniformer. Skal en slik arbeidsplass få kvinner til å få lyst og begynne, må det utformes uniformer for begge kjønn.

– Du kan ikke bare dytte flere kvinner inn i en tannpastatube som ikke passer for dem.

Identifisere og prioritere

For professor Lars Jacob Tynes Pedersen er det to nøkkelord som står sentralt for næringslivsledere som tenker bærekraft. For det første må en leder identifisere hvordan bærekraft angår virksomheten, dernest, og vel så viktig, å prioritere. Dette er noe alle må få til.

– Det gjelder ikke minst små og mellomstore bedrifter som har begrensede ressurser og muligheter til å jobbe så systematisk som de store har. Men det er like viktig for de store å prioritere, understreker Tynes Pedersen.

– Vi må velge ut hvor det er vi har størst påvirkning på omgivelsene rundt oss, og på hvilke punkt omgivelsene rundt oss har størst påvirkning på oss. Dette går begge veier. Hvordan bidrar vi til miljømessige og sosiale utfordringer, hvordan kan vi bidra til å løse dem, men også hvordan påvirker disse utfordringene oss?­