Camilla Amundsen gjør som forrige leder, kaller seg «konserntjener»

­IT-selskapet Miles og deres tidligere toppleder, Tom Georg Olsen, har det siste tiåret fått oppmerksomhet i bøtter og spann for lederfilosofien sin; med svært flate strukturer, tillitsbasert ledelse og en sjef som har kalt seg «konserntjener» istedenfor konsernsjef. Tilbake i 2013 kom forskere fra Norges Handelshøyskole til at virksomheten ble ledet i henhold til det som i ledelsesfaget kalles «servant leadership»; eller «tjenende lederskap» på norsk. Et begrep lansert av Robert K. Greenleaf på 70-tallet, som handler om å dele makt, sette de ansattes behov først og bidra til at de utvikler seg og presterer.

Tom Georg Olsen har vært en ivrig ambassadør for denne ledelsesfilosofien, og det han som har vært konserntjenertittelens ansikt utad. Men hva nå - når selskapet har fått ny toppsjef? I mai startet den tidligere Telenor-lederen Camilla Amundsen i rollen som konserntjener i Miles. Hun skal med andre ord videreføre forgjengerens uvanlige ledertittel.

Som leder skal man passe på at de ansatte har det de trenger for å kunne levere. Derfor liker jeg ordet konserntjener

Rekordstor interesse

– Relasjonskompetanse er superviktig, og vi ønsker at folkene våre skal ha mye innflytelse i team og at de skal kunne gjøre en forskjell, sier Camilla Amundsen, ny konserntjener i Miles.

Foto

Camilla Skjær Brugrand

Aldri skal en stillingsutlysning ha blitt klikket på flere ganger. Det ble rekord med 150.000 klikk.

– Begrepet konserntjener vekker nysgjerrigheten til folk, sier Camilla Amundsen.

– For meg handler ledelse om å sette retning, gi ansvar og vise tillit, bygge team og bygge folk. Ledere skal legge til rette for at medarbeiderne klarer å levere og får utviklet seg. Stillingsbeskrivelsen passer med min ledelsesfilosofi.

Amundsen har vært leder i 15 år, blant annet i Talkmore, Lyse og Altibox, og sier at hun ikke kunne gått inn i en ny jobb og så byttet lederstil.

– For meg var det viktig at jobben matchet det jeg var opptatt av. Som leder er det viktig å samarbeide med de ansatte for å drive positiv endring og utvikling. Konserntjenerrollen samsvaret mye med mine tidligere roller, hvor jeg skulle legge til rette, men ikke levere alt selv. Coaching og det å skape resultater er og en viktig del av lederjobben. Som leder skal man passe på at de ansatte har det de trenger for å kunne levere. Derfor liker jeg ordet konserntjener.

I vekst – vil beholde filosofien

Miles startet med et kontor i Bergen, og har vokst videre til Oslo, Stavanger, Trondheim, Haugesund og Ålesund i tillegg til to kontorer i Litauen. Ambisjonen er videre vekst, men at Miles-filosofien og - verdiene skal ligge i bunnen.

– Miles-filosofien er fundamentet i arbeidskulturen. Det skal vi absolutt videreføre når selskapet nå skal vokse, sier Amundsen.

– Vi er opptatt av å være til stede for folkene våre. Det å ha relasjonskompetanse er superviktig. Vi ønsker at folkene våre skal ha mye innflytelse i team og at de skal kunne gjøre en forskjell. Vi ønsker å bidra positivt i samfunnet, og da må man ha gode mennesker med gode verdier som ønsker nettopp det.

Hun viser til at når IT-prosjekter ikke lykkes, så går det ofte ikke på den IT-faglige kompetansen, men den menneskelige. Hun legger også til at er en letthet i mindre selskaper som gjør at man kan gjøre raske endringer. Denne lettheten er det viktig å holde på i et marked med mye konkurranse.

Grunnlegger Tom Georg Olsens filosofi handlet om at beslutninger skulle tas nærmest mulig konsulenten som jobbet med et prosjekt. Ledelsen skal delegere beslutninger til konsulentene når de kan. Amundsen er enig i tankegangen.

– Det skaper større innflytelse, påvirkningskraft og fleksibilitet. Man skal fremdeles kjenne seg igjen i selskapet som ble startet i Bergen, sier hun.

Selv om vi nå vokser, skal vi fortsette å ha med verdiene våre

Flere retningslinjer

Camilla Amundsen sier hun ønsker å profesjonalisere og bevare det som er bra fremover, men sier også at det er behov for flere retningslinjer.

– Etter hvert som man vokser, har man behov for å få flere retningslinjer. Det handler om å utvikle selskapet videre. Vi skal bevare det autonome og lokale og samtidig ta ut styrken i det vi har felles og på tvers, sier lederen, som har erfaring med endring og utviklingsarbeid fra tidligere lederjobber.

– Man setter et mål og finner veien dit sammen. Jeg har gått mange runder sammen med gründerne for å være sikker på at jeg skjønte filosofien skikkelig. Jeg skal ta med meg verdigrunnlaget og DNA-til selskapet. Samtidig må vi utvikle det videre.

Hun viser til at selskapet har utviklet seg siden NHH-studien på Miles ble gjennomført for ti år siden.

– Vi kan ikke bare se på historikken, vi må se fremover og tilpasse oss. Mange har prøvd å kopiere oss. Det er et kompliment, men samtidig er det vanskelig å kopiere en kultur.

Kamp om fagfolkene

Amundsen ønsker fremover i enda større grad å synliggjøre måten de jobber på, og bruke det for å vokse videre. Nå har Miles 50 prosent kvinner i ledelsen, noe som er ganske unikt i teknologibransjen. Det er et eksempel på en av tingene hun ønsker å løfte frem. Hun tror at nettopp det at de har andre verdier i Miles, gjør at de får flere kvinnelige søkere.

Det hard konkurranse om de beste fagfolkene. Amundsen mener at noe av det viktigste de kan tilby, er at de får utvikle seg videre.

– Vi er opptatt av å få spennende oppdrag og vi investerer mye i konsulentene våre. Det er et vanskelig marked, men vår beste rekrutteringsmetode er at folk snakker med folk. Vi har mange gode ambassadører ombord som forteller sine nettverk hvordan det er å jobbe i Miles, sier hun.

Selskapet følger ifølge toppsjefen opp konsulentene sine med en temperaturundersøkelse to ganger i året. Her spør de dem om hvordan de har det. Med mindre de svarer at de har det topp, følges konsulentene opp.