­Slik blir du en innflytelsesrik sjef: Still spørsmål

– En leders evne til å overtale andre har blitt kritisk viktig for å kunne navigere i utfordringene som organisasjonen vil møte fremover. I tillegg er denne evnen viktig for å sikre ansattes tillit og engasjement, sier Yale-professor Zoe Chance.

Professor Zoe Chance er en forfatter, lærer, forsker og klimafilantrop som er besatt av temaet mellommenneskelig påvirkning.

Hun tok doktorgraden sin fra Harvard og underviser nå i det mest populære kurset ved Yale School of Management, som er grunnlaget for hennes internasjonale bestselger, «Influence is Your Superpower».

Under Oslo Business Forum delte Chance nyttig innsikt og praktiske trinn for å hjelpe ledere med å bli mer innflytelsesrike.

– Innflytelse er ikke rakettforskning. Det enkleste vi kan gjøre er å spørre. Ledere som streber etter å bruke innflytelse for å øke ansattes engasjement kan ha nytte av å stille det magiske spørsmålet: «Hva vil det kreve?»  sier hun.

– De fleste skjønner ikke at de kan spørre om det meste. Forskning og statistikk viser at det å spørre fører til resultater.

Studier viser at 60 prosent av arbeidstakere aldri har bedt om en lønnsøkning eller forfremmelse. Men de som faktisk gjorde det, fikk det de ville eller enda mer.

– Årsaken er at vi er mer innflytelsesrike enn vi tror, sier Chance.  

Alligatoren og dommeren

Ledere klarer ofte ikke å være mer innflytelsesrike fordi de misforstår atferden som styrer folks reaksjoner på forsøk av påvirkning.

I sitt arbeid med organisasjoner gir Chance grunnleggende, men viktig innsikt knyttet til atferdsøkonomi. I konseptet beskriver hun to systemer som fungerer sammen – og noen ganger i opposisjon – som drivere for all vår tenkning og atferd.

Hun brukte en analogi for å skildre atferdsøkonomi på jobb, og beskrev de to systemene som Alligator og Dommeren:

System 1: Alligator

En alligator er primal og effektiv. Alligatoren skanner hele tiden omgivelsene for muligheter og trusler. Dette gjør den av vane og nesten uanstrengt. Alligatorhjernen er ubevisst reagerer ut fra instinkt.

System 2: Dommeren

En dommer er forsiktig og rasjonell. Dommeren blir ofte sett på som objektiv og drevet av fakta i stedet for følelser og instinkt, men i sannhet er «dommerhjernen» forutinntatt og i stor grad påvirket av alligatorens instinkter, vaner, snarveier og antakelser.

Feilen noen ledere gjør er å tro at dommeren er den dominerende delen av mennesker. Men det er alltid alligator-delen hjernen vår som er den første til å reagere, mens dommer-delen kommer i andre rekke.

– Alligatoren er portvakten til dommeren, forklarer Zoe Chance.

Må være likandes

I forskningen sin har Chance observert at team og organisasjoner blomstrer når «alligator-delen av hjernen» til de ansatte er er fornøyd.

Når folk snakker om de verste lederne de har hatt, er det felles kjennetegn de beskriver. Mange «dårlige sjefer» blir oppfattet som enten inkompetente eller respektløse. Respektløse sjefer utgjør den største gruppen, og dette undergraver deres innflytelse betydelig.

Chance forklarer at ledere som er innflytelsesrike blir sett på som en trussel.

– Folk har vanligvis en umiddelbar og sterk reaksjon på folk som prøver å påvirke dem. Hvis noen prøver å rykke ved det vi tror på, reagerer vi med frykt, akkurat som med fysiske trusler. Overlevelseinstinktet kicker inn selv om trusselen er reell eller ikke.  

– Vi tolker inntrykk i den emosjonelle delen av hjernen vår, ikke i den logiske delen. Det kan bety at folk tar noe i verste mening selv om du prøver å være hjelpsom, forklarer professoren.

Det er derfor avgjørende at ledere pakker inn budskapet sitt på riktig måte. Den minst effektive måten å pakke inn et budskap på, er å fokusere på noe som blir «tatt bort» fra de ansatte.

– Vi lever i en verden hvor ting i større grad blir tatt bort fra oss. Det gjør situasjonen enda mer vanskelig fordi alligator-hjernen føler sterkere på tap enn de nyter gevinster, sier hun.

Sannhetens øyeblikk

Det er mange ting ledere burde vurdere når de lager strategier for hvordan de skal engasjere ansatte. Chance anbefaler ledere å starte med to situasjoner som kan omtales som «sannhetens øyeblikk». Dette er de «første» og «verste» dagene i bedriften.

De første dagene er når potensielle nyansatte skal intervjues, være en del av en onboarding-prosess og møte teamene sine. Dette kan skape sterke og langvarige inntrykk.

De verste dagene for bedriften er når skandaler dukker opp, for eksempel når pandemi gjør at man må stenge ned eller at man må foreta nedbemanninger.

– Mange ledere unngår å fokusere på de verste dagene. Alt du gjør trenger ikke være perfekt, men du kan fokusere både på de verste og første dagene og gjøre det som er riktig, sier hun.

Chance viste til forskning som viser at en kunde kan ha sin «verste dag» hvor vedkommende opplever en tjenestefeil, men noen ganger blir enda mer som lojal kunde enn kunder som aldri har opplevd problemer.

– Hvis denne «verste dagen» ikke ender bra, kan du miste kundene for alltid. Men hvis du støtter kunden i en situasjon hvor vedkommende ikke forventet det, kan du sikre deg deres lojalitet i årevis, sier hun.

Det magiske spørsmålet

Ledere som ønsker å ha mer innflytelse på sine ansatte kan stille medarbeiderne sine et enkelt spørsmål: «Hva vil det kreve?» Hun omtaler dette som det magiske spørsmålet.

Hun viser til en hendelse i bedriften Guidant Corporation hvor ansatte ble spurt om å jobbe overtid gjennom juleferien fordi de skulle lansere et nytt produkt.

En leder tok en ukonvensjonell tilnærming og stilte ansatte det magiske spørsmålet: Hva vil det kreve av meg for at dere skal jobbe i julen? 

Hun ble møtt med et uventet svar. De ansatte spurte om de kunne få betalt taxi til jobb da de måtte jobbe når bussene ikke gikk, om de fikk gratis pizza og hjelp til å pakke inn julegaver.

Lederen aksepterte ønskene deres og fikk i gjengjeld de ansattes respekt, engasjement og lojalitet.

Chance viste til flere eksempler hvor ledere hadde spurt hva ansatte trengte for å gå den ekstra mila, og det viste seg at sosiale programmer og helsetjenester var blant fordelene lederne kunne innføre på arbeidsplassen for å engasjere ansatte.

– Hvis ledere bryr seg om inkludering, rettferdighet og likestilling, burde det ikke være nødvendig for ansatte å spørre lederen om hva de vil ha.

Årsaken til dette er at ikke alle ansatte tør å spørre. Forskjellene har å gjøre med kjønn, etnisitet og sosial bakgrunn å gjøre. Det er for eksempel tre ganger så sannsynlig at menn ber om høyere lønn enn kvinner. Sannsynligheten for at folk med middelklassebakgrunn spør om hjelp er sju ganger så stor som at noen med arbeiderklassebakgrunn ber om hjelp.

– Når du gir en ansatt en fordel burde du vurdere å gi det samme til alle de som ikke spurte, framhever Zoe Chance.