Skøyteløperen som ville redde verden med lek

Den tidligere norske skøyteløperen som har tre verdensrekorder og tre gullmedaljer i vinter-OL på Lillehammer under beltet ga nylig ut boken «Med rett til å leke» i Norge.

Noen minutter på overtid popper videobilde av sosialentreprenøren og firebarnsfaren opp på teams med en virtuell, lys fjellbakgrunn.

Han beklager forsinkelsen og forklarer at det var noen investeringsgreier som kom i veien. Og det er nettopp det Koss driver med om dagen. Han er sosialentreprenør, konsulent innenfor bærekraft og investor.

Koss har trukket seg sakte, men sikkert bort fra den verdensomspennende organisasjonen Right To Play som han grunnla i 2000, og som har bidratt til økt livsmestring for 2,3 millioner barn og unge.

Organisasjonen har i dag en internasjonal toppsjef i Toronto og nasjonale ledere i alle landene de opererer i. Koss prioriterer nå tid med familien på seks og sine egne bærekraftsprosjekter.

– Jeg skulle ønske vi kunne revolusjonere vårt engasjement for miljøet og det sosiale. At vi tok det mer på alvor, sier Koss engasjert over skjermen.

Han har en stor ambisjon om å være en del av den nødvendige forandringen som kommer med det grønne skiftet fremover.

– Jeg håper at jeg kan være med på å skape en endring innenfor bærekraftsfeltet som har like stor påvirkning som Right To Play har hatt.

Seiret over tvilerne

«Med rett ti å leke» handler om hvordan man kan bruke idretten for utvikling av barn og ungdom og om selve entreprenørreisen til Johann Olav Koss – fra skøyteløper til sosial entreprenør.

Fortellingen starter der mange så Koss sist, på isen i Vikingskipet på Lillehammer i 1994. På veien videre deler han sine refleksjoner og erfaringer – fra prestasjonene på isen til oppbyggingen av en stor internasjonal organisasjon.

Etter å ha oppfylt sin drøm som skøyteløper forsvant han til utlandet, med to ambisjoner – å fullføre legestudiet og videreføre det humanitære engasjementet han hadde frontet under lekene.

Jeg var en egosentrisk idrettsutøver

Da studiene var unnagjort slo Koss seg ned i Canada og stiftet Right To Play i 2000. Organisasjonen har som visjon at vanskeligstilte barn over hele verden skal få utfolde og utvikle seg gjennom lek og idrett. I dag er den aktivt til stede i 14 land og bidrar til økt livsmestring blant 2,3 millioner barn og unge.

– Da folk sa til meg at jeg aldri kom til å bli god på skøyter, ble det i seg selv en motivasjon for å lykkes. Motsatt mente mange det var lett å bygge noe nytt opp fra ingenting fordi jeg var olympisk mester og de trodde sponsorer vill kaste seg over meg. Slik er det ikke for noen.

– Jeg prøver å være en inspirasjon for de som vil skape noe eget og som møter motstand, forklarer Koss.

Foto

Sommeren 2019 flyttet Johann Olav Koss fra Toronto i Canada og hjem til Norge sammen med kona, Jennifer Lee Koss, og deres fire barn Aksel, Anabelle, Andreas og Arne Aleksander, etter nesten 25 år i utlandet. (Foto: Geir Olsen / NTB)

Begynte med ingenting

Den enorme energien som ble brukt på skøytebanen ble etter hvert flyttet over til oppbyggingen og utviklingen av organisasjonen Right To Play.

– Drivkraften min handlet om effekten av de vi gjorde gjennom denne organisasjonen.

Koss gikk ikke inn i en «ferdig og svær» organisasjon med 300 ansatte da han bestemte seg for å satse på entreprenørskap. Han startet kun med seg selv og en ansatt. Organisasjonen måtte bygges sten for sten, noe som ga Koss verdifull ledererfaring.

Da teamet begynte å bli stort, tok han en Executive MBA ved Rotman School of Management, University of Toronto for å få utvidet læring innenfor ledelsefeltet.

– Jeg fikk mange flinke folk med på laget som delte visjonen og motivasjonen for å bygge en organisasjon. Da finner man løsningene som skal til for å bygge noe bra, sier han.

En av de viktigste tingene Koss har lært på den lange entreprenørreisen, handler om hvor viktig den overordnede strategien er, og at man har identifisert hvilke områder man som frivillig organisasjon ønsker å forbedre i verden.

– Det kan bli litt mye noen ganger. Mange aktører er villig til å gi deg støtte dersom du gjør det de ønsker du skal gjøre.

Mistet motivasjonen

– I forkant av OL i 1994 slet du med motivasjonen, og reiste til Eritrea som en del av en gruppe som arbeidet med Olympic Aid. Hvor kom engasjementet til å jobbe videre med lek og idrett på verdensbasis?

– Jeg reiste til Eritrea som idrettsutøver og så kun innover meg selv. Jeg var bekymret over om jeg skulle få matforgiftning eller om jeg ikke skulle få trent nok.

Koss trodde selv han reiste til et u-land for å hjelpe andre. Lite viste han at denne turen ville hjelpe ham selv like mye som han hjalp innbyggerne i landsbyene han besøkte.

Det var flere episoder i løpet av den turen som viste hvor viktig idrett er i et lokalsamfunn.

– Som utøver har jeg alltid tenkt at jeg ikke er bra nok. Det er ikke nok å være utøver, jeg må være lege også, sier skøyteløperen som er vokst opp med to legeforeldre.

I barndommen sto alltid døren til familiehuset åpent og naboer, nære og kjære kom alltid innom for å få hjelp og råd

– Jeg var en egosentrisk idrettsutøver. Det sto i sterk motsetning til hvem jeg ønsket å være. Jeg opplevde at jeg kunne gjøre noe med det å være idrettsutøver. Det ga større mening. Jeg fikk snudd det introperspektive synet på meg selv som på mange måter var svært negativt.

Johann Olav Koss drømte alltid om å vinne, men han beskriver at han følte han måtte oppnå noe som ga større mening enn å vinne.

– Folkene jeg møtte i Eritrea ga meg større mening. Når man har det tungt, spør man seg ofte om det man driver med er meningsfullt. Sliter man med å finne noe meningsfullt, sliter man også på motivasjonen. Plutselig ble ting meningsfylt utenfor meg selv.

Koss fikk et mye større perspektiv på hele idretten. Det gjorde det mye enklere for han.

– Det gjorde meg til et bedre menneske. Når man er introsøkende og misfornøyd, blir man ikke et godt menneske.

Vil kun utrette en ting

En annen felle som Koss har unngått å gå i er den klassiske feilen mange frivillige organisasjoner gjør, og som som handler om at de prøver å gjøre for mye. Ta for eksempel utdanning.

Skal en organisasjon sørge for at barn i en landsby i et krigsherjet land kommer seg på skole, må de også passe på at det er vann i lokalsamfunnet – ellers må man lage brønner. Har ikke mødrene til barna tid til at barna skal gå på skole fordi de må bidra i hjemmet – må organisasjonen også hjelpe mødrene.  

– Det er så mange ting som skjer i et lokalsamfunn at frivillige organisasjoner føler at de må hjelpe til med alt for at barn skal få en utdannelse. Det skaper et enormt sprik i det man opprinnelig ønsket å gjennomføre og det man ender opp med å gjennomføre.

Right To Play har har erfart akkurat det samme, men de var fast bestemt på at de ønsket å utrette en ting som er veldig bra for veldig mange, så må andre komme inn for å løse de andre utfordringene.

Koss mener internasjonale utviklingsorganisasjoner kan bli enda bedre og mer spisset på den ene tingen de gjør bra, og heller samarbeide med andre aktører om å få til alt det andre.

– Det har blitt litt slik at en organisasjon tar på seg den enorme oppgaven med å løse absolutt alle problemer i små lokalsamfunn. Jeg er redd for at alt flyter ut når man har slike hårete mål, selv om alt er viktig.

Vanskelige kulturforskjeller

Det nest viktigste Koss har lært om ledelse opp gjennom karrieren handler om målsetting og hvordan man som leder skal organisere organisasjonen for å lykkes.

– Etter hvert som organisasjonen vokser er det er det veldig viktig med klare arbeidsområder for de involverte. Hvis jeg ønsker at organisasjonen skal vokse, må jeg organisere arbeidet.

Koss har fått mye innspill fra felten, spesielt husker han en enestående trener ved navn Eh Say, som jobbet i en av flyktningeleirene i Thailand som Right to Play var involvert i.

– Det er mennesker i flyktningeleirer som har en naturlig evne til å organisere mye mer effektivt enn meg.

Når det gjaldt kulturen og menneskene i de forskjellige landene, gikk skøytelegenden mange runder med læring. Han innrømmer at han gjorde mange feil og at han ikke alltid fokuserte på sin egen atferd eller den i organisasjonen.

– Jeg mente at det vi gjorde var så viktig, derfor trodde jeg ikke det var så nøye å ta hensyn til hvordan vi oppførte oss for å nå målene. Det er totalt feil. Det å legge vekt på kultur og hvordan vi oppfører oss sammen for på lykkes ble veldig viktig.

– Hvordan skapte mangel på kulturforståelse trøbbel for deg og Right to Play?

– Det starter med forvirring fordi vi ikke forsto hverandre fordi begge parter kommuniserer med bakgrunn i egen kultur. Det blir mottatt på en helt annen måte fordi folk fra andre steder ikke er vant til den måten å være sammen på. Da kan situasjonen gå fra forvirring til irritasjon og til og med konflikt.

Koss opplever det som ekstra viktig og meningsfylt at organisasjonen bestemte seg for å tilsette lokale ledere, ansatte og trenere i de landene de opererte i.

– De som er best skikket er talentene i lokalområdene. Disse talentene må bli inkludert i en fellesforståelse for hva vi ønsker å oppnå i organisasjonen slik at de kan bruke den kunnskapen på den måten de er vant til i sine lokalsamfunn. De lokale lederne i hvert land må oversette det Right to Play gjør for den enkelte kultur og det området som organisasjonen jobber i.

– Da vi innså at dette var den riktige måten å jobbe på tvers av kulturer, ble oppdraget mye lettere. Allikevel er den viktigste biten med å være en leder i forskjellige kulturer, at man må lytte og ikke bare kun snakke.

– Det er mange som sier at dette er lett teoretisk, men vanskelig praktisk. Man har to ører og en munn. Du må lytte mer enn du snakker og prøve å forstå hva de andre egentlig sier. Du må lære å kjenne kulturen. Det er mye man kan lese seg til, men i relasjonen man har til de man jobber med, er det viktig å lytte til dem.

Foto

Skøyteløper Johann Olav Koss med tre OL-gull fra Lillehammer OL gjestet Søndre Park i forbindelse med 25-års jubileet for Lillehammer-OL 1994 sammen med sin kona Jennifer Lee. (Foto: Geir Olsen / NTB)

Kommunikasjonskrøll

Plutselig opplevde Koss å få historier om misforståelser og at ansatte ikke tidligere har turt å si ifra på grunn av hierarkiet i organisasjonen.

– Jeg har opplevd mange slike samtaler i etterkant. Selv trodde jeg at jeg var motiverende og inspirerende og satte mål, men av og til hadde ordene mine motsatt effekt.

På et av Right to Play’s lokalkontorer i Uganda oppsto det misforståelse og krøll på kommunikasjonsfronten blant de ansatte som jobbet i treningsleirer i Sør-Uganda.

Målet var å rekruttere flere trenere og jobbe med barna og ungdommene i flyktningeleirene. Helt siden oppstarten på 2000-tallet, hadde de hatt flere vellykkede prosjekter i lokalområdene.  

Koss kom ned til Uganda med formål om å motivere lederspirer, potensielle trenere og barn.

– Jeg så at vi kunne få flere barn med på aktiviteter i leirene enn det vi gjorde. Det jeg ikke hadde tenkt på var at flere av ungdommene og barna i flyktningeleirene hadde et håp om å få dra tilbake til hjemlandene sine.

Det var en spesiell dynamikk i flyktningeleiren på det tidspunktet. Folk hadde en tanke om at dersom de ble med på Right to Play, ble de ikke valgt ut blant de som fikk reise hjem igjen.

– Det var en bakgrunnshistorie i det området som var veldig konfliktfylt. Da var det helt umulig å skulle begynne å rekruttere nye mennesker inn for å bli trent.

Under middagen fortalte de lokale at Right to Play var det beste som hadde skjedd dem og at de ønsket å være med på å nå målene til organisasjonen, men de anbefalte ledelsen og Koss å gå og snakke med trenerne og høre hva de hadde å si og hva de følte rundt situasjonen.

– Alle var ekstremt takknemlige for at vi var der, men samtidig var det en intern konflikt i gjengen.

Kan leve med et høyt konfliktnivå

Mens organisasjonen vokste, innså Koss at han måtte jobbe mer og mer med Right to Play internt.

– Selv om vi har en stor mening med det arbeidet vi gjør, må arbeidet være meningsfylt for alle i organisasjonen. De må forstå hva de jobber med hver dag og hvorfor det enkeltindivider bidrar med hver dag er viktig for at vi til slutt skal nå målet vårt.

Som leder, kan det være enkelt å si hva som er den rette måten å håndtere konflikter på, likevel er det ikke alle som er like flinke til å praktisere denne lærdommen.

– Når du føler at det foregår en konflikt, føler den andre parten det også. Av og til tror man at man er den eneste som kjenner på noe, men det er alltid feil. Alle kjenner på konflikten, men ikke alle vil håndtere den samtidig. Du må finne det riktige tidspunktet å ta opp konflikten.

Koss tror alle konflikter må røskes opp i til slutt. Han mener det er det to ting som er viktig å spørre seg selv om før man skal ta opp en konflikt med en annen person: Er dette en person jeg som leder skal ivareta og fortsette å ha en relasjon til, eller er dette en avslutning?

– Det er viktig å sette seg ned, prate med hverandre og lytte. Har jeg selv fulgt denne oppskriften hver gang det har oppstått en konflikt? Absolutt ikke. Jeg har utsatt det hundre ganger og jeg har havnet i kjempetrøbbel på grunn av det.

Koss er en mann som takler helt fint å leve og operere med et høyt konfliktnivå på jobben.

– Konflikter påvirker ikke meg mye personlig. Man har kun 12 timer om dagen til å løse alt som skal løses på jobbfronten. Da blir det å skulle løse konflikter en prioriteringssak. Som leder må man prioritere bort noen konflikter fordi man ikke har tid. Da kan man delegere.

Hvis man selv er involvert, mener Koss det er viktig at lederen selv tar tak i konflikten.

– Du kan si til vedkommende at jeg merker at vi har en konflikt og at dette er et problem, men jeg har ikke tid til å ta tak i konflikten akkurat nå fordi jeg har hundre ting jeg må løse først, men så kommer jeg tilbake om tre uker. Det er vanskelig å si den setningen, men dropper man å si fra, blir det mye mer anspent enn det trenger å være.

Hell i uhell

I boken beskriver Johann Olav Koss hvor emosjonelt han opplevde det da den Internasjonale Olympiske Komite (IOC) ikke ville engasjere seg i veldedighetsprosjektet, «The Olympic Aid».

– Kan du fortelle om hvorfor prosjektet gikk i vasken? Du truet tross alt med å levere OL-medaljene tilbake?

– Da Gerhard Heiberg sier at jeg må ta det litt med ro, skjønner jeg hva han mener. Han hadde helt rett den gang. Jeg hadde ikke evnen til å se den andre siden av konflikten i det hele tatt. Selv om jeg mente at jeg hadde rett og pushet på, hadde jeg nødvendigvis ikke rett. Selv om jeg den dag i dag mener at IOC burde gjøre mer.

I boken skildrer Koss sine mange sine frustrasjoner, sinne og utallige forsøk på å forstå hva som foregår bak kulissene i det ugjennomtrengelige politiske spillet i IOC’s ledelse.

I 2003 har Koss fått nok, og vender den olympiske bevegelsen ryggen. I stedet grunnlegger han organisasjonen Right To Play.

– Jeg brukte mange år på å kjempe fram The Olympic Aid, men lykkes ikke med det. Da befant jeg meg i en situasjon hvor jeg enten må velge å gå en ny vei og velge et nytt navn som viser uavhengighet til den olympiske bevegelsen og idretten, eller så må jeg gi opp.

På den tiden fortalte alle Koss at han aldri kom til å lykkes med prosjektet sitt. På den tiden, var den beskjeden det dt beste som kunne skjedd han.

– Det ga meg friheten til å utvikle organisasjonen selv i den retningen jeg ville uten den evige kampen om å overbevise andre om å være enige med meg. I ettertid ser jeg at jeg absolutt ikke lykkes. Jeg lyktes ikke som idrettspolitikker i IOC. Jeg lyktes med noe, men min drøm skar ikke gjennom. Jeg ble kastet, mens andre utøvere som hadde en annen evne til å tilpasse seg i systemet deres er der ennnå, 20 år senere. Det er ganske imponerende.

I dag ser Koss på de mislykkede forhandlingene med IOC som «hell i uhell».

– Jeg fikk brukt energien min i andre retninger som var enda bedre. Det hadde ikke fungert i IOC-systemet. Det var for mange kamper, men jeg burde kanskje ikke brukt ni år på å finne det ut.

Større enn seg selv

– Hvordan har ledelse endret seg fra isen og frem til nå

– Hele tiden var det viktig for meg å se at Right to Play var noe som måtte overføres til noe som var større enn meg selv. I idretten er det mye oppmerksomhet rundt deg som enkeltindivid. Denne oppmerksomheten kjenner man også på som gründer.  Man er veldig avhengig av den personen som startet organisasjonen, men ofte blir dette personfokuset organisasjonens fall.

Det viktigste for Koss var at organisasjonen fortsatte å vokse og gjorde mye bra. Det var mye viktigere enn hans egen viktighet som frontfigur.

Konflikter påvirker ikke meg mye personlig

– Jeg snakker helt annerledes om organisasjonen i dag enn for ti-femten år siden. Nå snakker jeg om Right to play i tredjeperson, mens jeg tidligere snakket i førsteperson.

I dag opplever idrettsstjernen at det er lettere å ha en distanse til organisasjonen og være stolt over det teamet har skapt sammen.

– Organisasjonen utvikler seg videre i nye retninger uten meg. Ledelsen gjør ting som jeg ikke ville gjort og tenker annerledes om ting. Det er fantastisk å se denne utviklingen. Det er mennesker i organisasjonen i dag som har like stor drivkraft som jeg hadde for ti år siden.

Gode rollemodeller

I boken skriver Koss om hvordan hver og enkelt av oss kan lage vårt eget selv. Han skriver om hvem vi påvirkes av, om de viktige menneskene som vi lar påvirke oss, våre egne erfaringer og vår egen atferd.

– Vår indre samtale og våre opplevelser påvirker hva vi gjør og hvordan vi opplever oss selv. Vi har en påvirkning på hverandre hele tiden. Vi må velge hvem vi ønsker å ha rundt oss som påvirker oss bra.

Right to Play lærer opp trenere som kan være gode rollemodeller for barn og ungdom. De har blant annet juniorledere som ønsker å ta lederroller og påvirke hverandre.

– De starter standarder for hvordan vi oppfører oss, og hva de mener er akseptable ting å gjøre. Gjør vi dette systematisk, har vi enda høyere sjanse for at vi alle føler oss bedre med oss selv.

Dette har teamet ifølge Koss selv sett skje i tusenvis av lokalsamfunn, med hundretusenvis av trenere og millioner av barn.

– Hva er forskjellen på å skulle motivere seg selv som toppidrettsutøver og andre, virket «toppidrettsteknikkene» på folk rundt?

– Alle har forskjellig motstandskraft. Det er noe fra toppidretten som er overførbart til motivasjonen på folk flest. Det fundamentale er at vi må skape psykologisk trygghet for utvikling. Jeg tror ikke på frykt som faktor for å motivere mennesker langsiktig. Jeg tror på frykt som motivasjon kortsiktig.

Det er mange som ikke tåler mye press. Koss forklarer at man ser i grupper eller lag at man ikke har sjans til å kun bruke frykt som motivasjon.

– Da klarer man ikke prestere. Det gjelder toppidretten også. Det er en grunn til at José Mourinho ikke alltid lykkes som trener. Man må ha en forståelse for dynamikken og relasjonene innad i laget og det er viktig for at laget skal komme seg videre.

– Vi ble fortalt at vi måtte jobbe med å gjøre hverandre gode og gi hverandre det beste. Den gang hadde jeg ikke forståelsen for hvorfor vi gjorde det. Hvis det er noe jeg ville jobbet med i lag, så er det å skape psykologisk trygghet for å håndtere forskjelligheter mellom mennesker.

Trakasseringsanklage

Det har vært mange vendepunkter i Koss sin karriere, men et av de han husker best, er da daværende Right To Play-sjef for strategisk samarbeid, Debra Kerby, ba Koss bli med inn på deres eneste møterom og skjøv avskjedssøknaden sin over bordet.

Kerby trakk pusten dypt og sa «Jeg må være ærlig mot deg, Johann. Kulturen her er giftig. Jeg ser ikke annet enn trakassering, og jeg tror ikke jeg orker å være med på det lenger».

– Hun trodde på min visjon og meg som leder, men dette fungerte ikke for henne.

– Hva er dine positive og negative lederegenskaper?

– Jeg har blitt bedre og bedre på å gjenkjenne de gode og dårlige lederegenskapene mine. Jeg har et strategisk overblikk og er god på å skape retninger. Jeg har også evne til å se og ta for meg mange av detaljene i prosessene, til veldig stor frustrasjon for andre.

Når Koss finner problemer i detaljene, kan han bli veldig fokusert på det. Folk som har jobbet lenge med prosjekter kan bli oppgitt når han påpeker småfeil.

– Jeg har blitt bedre på å være roligere. Jeg hadde en enorm energi, har høye forventinger og ingen tid. Alle ser på drivkraften, energien, arbeidskapasiteten og evnene med beundring, men så prøver man å holde følge og blir helt utslitt etterpå. Det kan være veldig positivt eksternt, men veldig negativt internt. Etter hvert som organisasjonen vokste, innså jeg at jeg trengte mer ro.

– I fjor mars valgte Johann Olav Koss å gi seg som visepresident i Norges idrettsforbund, som han har vært siden sommeren 2019. Hvorfor trakk du deg fra denne rollen?

– Jeg hadde en ambisjon når det gjaldt den internasjonale delen av Norges Idrettsforbund. Det var derfor jeg ble valgt inn til den rollen i utgangspunktet. Så kom kornapandemien og det reduserte mulighetene våre til å jobbe internasjonalt. Da gikk jeg tilbake til min egen ambisjon, og den stemte ikke overens tidsmessig under pandemien. Jeg følte at det ble mange andre prioriteringer.

Koss innså da at han ønsket å tilbringe mer tid sammen med familien.

– Jeg kan ikke drive og dytte på noe som det ikke er interesse for. Det har jeg gjort før, og det gjør jeg ikke igjen. Timingen var ikke riktig akkurat da.

Det betyr ikke at Koss ikke er interessert i idrett eller at han ikke ønsker å bidra på et senere tidspunkt.

Kunne ikke kombineres med barn

Familien var en av hovedgrunnene til at Koss valgte å trappe ned og bytte rolle i Right to Play. Jobben tok hele livet og familiefaren dedikerte 100 timer i uken på organisasjonen.

– Det går ikke an å kombinere med barn. Det var en viktig avgjørelse. Min hverdag er ikke slik som da jeg bygde organisasjonen. Nå er det styremøter kun en gang i kvartalet.

– Hvordan har det vært for familien å tilpasse seg kulturforskjeller i Norge da dere som familie flyttet hit i 2019 fra Canada?

– Det er mange likheter mellom Canada og Norge. Forskjellen er at Canada er et immigrasjonsland. Halvparten av innbyggerne i Toronto er førstegenerasjonsinnvandrere. Det er mye større mangfold og det er lettere å tilpasse seg kulturen fordi alle kommer utenfra.

–  I Norge er vi mer homogene og alle har sine egne rutiner. Der er vi annerledes. Språket er annerledes, og det var den store utfordringen for barna. Det første året var vanskelig da de ikke kunne norsk, men det har de lært. Det er utrolig kjapt hvor raskt barn lærer seg språk.

– Hva er dine beste råd til dine barn?

– De står helt fritt til å gjøre hva de vil og alt jeg og kona tenker er at de må arbeide. Å ha egenmotivasjon for arbeid kommer fra ambisjoner. De må se grunnen til at de skal ha en ambisjon innenfor et felt. Det er vanskelig å si hvordan man skal skape ambisiøse barn. Det er tøft, og jeg vet ikke hvordan man gjør det.

Koss mener det er fryktelig synd om man har et talent i noe, men at det talentet ikke blir brukt.

– Jeg ser at barna mine har fantastiske talenter og evner og egenskaper som er utrolig gode. Det andre handler om hvordan vi er som mennesker, hvordan vi selv har det og hvordan vi oppfører oss mot andre og ha respekt for andre.

Det han angrer mest på

Etter at han avsluttet idrettskarrieren som 25-åring utdannet han seg til lege – en utdannelse han startet på ved Universitetet i Oslo, men avsluttet i Australia ved University of Queensland. På dette tidspunktet visste han ikke at han en dag ville drive en stor organisasjon.

– Jeg hadde gjennomføringsangst den gang og det har jeg den dag i dag. Hvis jeg ikke får gjennomført noe, har jeg det veldig dårlig med meg selv. Jeg hadde forpliktet meg til legeutdannelsen. Da kunne jeg ikke slutte eller skifte yrke. Jeg hadde sagt til for mange mennesker at jeg skulle fullføre.

I 1996 fikk Koss tilbud om en mastergrad fra Harvard University i allmennhelse og internasjonale relasjoner – det var fullt stipend og bolig var dekket av universitetet.

– 11 professorer sto og ventet på meg, men jeg turte ikke gi opp medisinstudiene. Jeg takket nei til Harvard, og er det noe jeg angrer på i livet, er det den avgjørelsen. Den gang forstod jeg ikke rekkevidden eller hvor enormt det tilbudet var.

Koss innrømmer at han hadde for lite kunnskap om amerikanske universiteter da han trente så mye.

– Harvard sa at jeg hadde mange evner som de ville utvikle videre. Det er den utdanningen jeg har jobbet med hele livet mitt uten å ha studert det. Det kunne ikke ha vært en mer perfekt utdanning. Jeg var 27 år den tiden. Nå er det for sent. Jeg har fire barn som jeg prøver å få gjennom skolen, sier Johan Olav Koss.