Sintef-sjef Alexandra Bech Gjørv: Trodde arbeidslivet var et mareritt

­Alexandra Bech Gjørv kommer gående inn i Sintef-bygget på Vinderen bærende på en rosa jakke og iført lilla joggesko, hvit bukse og en mørkeblå topp i det intervjuet skal starte.

Arendalsuka er akkurat overstått, men det betyr ikke at arbeidsdagene til Sintef-sjefen er noe mer hektiske enn forrige uke. Som leder for et av Europas største forskningsinstitutter med hele 2100 ansatte fra mer enn 80 land, har Bech Gjørv nok av baller i luften.

Med lang fartstid som leder i både Norsk Hydro og Equinor, har Gjørv en imponerende lederkarriere bak seg. Hun har vært partner i advokatfirmaet Hjort og tok på seg det tunge og viktige ansvaret med å lede 22. juli-kommisjonen tre uker etter terroren i 2011. Siden 2016 har hun ledet Sintef og kjempet for flere midler til forskning, omstilling og grønt og digitalt skifte.  

Hennes første lederoppgave var derimot som husvert for et kollektiv i studietiden. Hun var sjef over en leilighet som de fire studentene fikk leie av familien hennes.

På de fire rommene skulle det være en miks av gutter og jenter. Alle måtte drive med forskjellige ting – og det var alltid en som jobbet og tre som studerte. Ingen skulle kjenne noen av de andre særlig fra før av, men de måtte komme høyt anbefalt av noen de kjente godt.

– Det var en kvalitetssikring, samtidig som ingen hadde altfor sterke forventinger til hverandre og relasjonene fikk utviklet seg naturlig. På den måten ble man ikke kjempeskuffet dersom en du var veldig glad i ikke vasket gulvet godt nok. Jeg synes dette var smart. Dette var den mest skjellsettende ledererfaringen jeg har hatt, forklarer Sintef-sjefen.

Ingen hjelperytter

Bech Gjørv forteller at hun har snublet borti ganske mange rare jobber og hun opplever selv at det har vært ganske mange tilfeldigheter som har styrt karrieren hennes. Ser man bakover, kan det derimot litt strømlinjeformet ut. Likevel insisterer hun på at hun aldri har hatt noen karriereplan.

Etter jusstudiene hadde hun overhodet ikke lyst å begynne å jobbe og så et oppslag på en studenttavle hvor man kunne søke norsk Oxford-stipend. Hun hadde akkurat vært og besøkt en kompis i den britiske studentbyen og synes det var et vakkert og inspirerende sted. Bech Gjørv hadde ingen planer fra før av for hva hun skulle oppnå ved et slikt opphold, men søkte likevel og fikk plass med studier i engelsk juss og filosofi.

– Jeg ville utsette arbeidslivet og syntes det var ubehagelig med disse sommerjobbene. Det var rett og slett mye knot. Før min første jobb trodde jeg arbeidslivet var et mareritt. Jeg ville være evig student, men hadde ingen dragning mot å bli forsker. Problemet var at jeg ikke var psykologisk klar for arbeidslivet.

Sommeren før hun skulle til England, fikk den unge juristen seg likevel sin første ordentlige jobb i Norsk Hydro. Det var et tre måneder langt vikariat for en advokat som var i pappapermisjon. I rollen fikk hun ansvaret for hele hans portefølje og aktiviteter.

– Jeg måtte gjøre mitt beste for å finne ut av ting og gi gode råd til de områdene i Hydro som trengte mine tjenester. Da skjønte jeg at det var gøy å jobbe. I løpet av den tremånedersperioden ble jeg veldig klar for å jobbe. Det var gøy å få ordentlig ansvar og ikke bare var hjelperytter slik man ofte er som sommervikar.

Bech Gjørv var et år i Oxford før hun begynte å jobbe som fullmektig i Oslo for advokatfirmaet Schjødt.

– Det var et kjempemorsomt år, men jeg hadde en kjæreste i USA og ville emigrere dit.

Måtte omskolere seg

Bech Gjørv valgte å følge hjertet og flyttet til Boston for å omskolere seg til å bli amerikansk jurist. Ved siden av studiene jobbet hun på et amerikansk advokatkontor frem til hun og kjæresten flyttet til New York hvor hun tok New York State Bar eksamen.

– Jeg kunne kanskje fått en ikke-juridisk jobb, og hadde ikke trengt å omskolere meg, men jeg satt med en følelse av at jusen var min trygghet. Arbeidslivet i USA er veldig annerledes enn i Norge. Jeg følte jeg jobbet som en slave som junior der. Kontrasten mellom det å jobbe i Schjødt, som hadde mange partnere og få fullmektig hvor vi fikk mange spennende, faglige utfordringer, til å bli en som kun gravde seg gjennom dokumentdunger i ukevis, lette etter bevis, førte statistikk og oppgjør av tomter, var enorm.

En telefonsamtale til sin tidligere arbeidsgiver i Norsk Hydro sikret henne en knøttliten kontorplass i verdensmetropolen New York hvor hun jobbet som norsk-amerikansk jurist for selskapet. Det ble arbeid på telefon og fax, og mange turer til Michigan hvor Hydro og drev med bildelsvirksomhet og til Tampa hvor selskapet drev med gjødsel.

Når lederne i Hydro skulle besøke virksomhetene i USA, tok de alltid en stopp innom New York-kontoret. Bech Gjørv ble raskt kjent med «halve Hydro» på den måten. Etter tre år ble hun headhuntet til å jobbe for daværende Hydro-toppsjef Egil Myklebust som hans personlige assistent og styresekretær for toppledelsen.

– Det var en av de største bedriftene den gang innenfor mange ulike bransjer. Jeg fikk lære om virksomhetsstyring, olje og gass, politikk, gjødsel og aluminium og forretningsvirksomhet. Det var veldig artig, selv om det ikke ble USA for resten av livet på meg.

Pinligste arbeidssituasjon

Midten av 1990-tallet var en tid hvor offentlige myndigheter og næringslivet var begynt å bli opptatt av å få kvinner inn i styrer og ledende stillinger. Bech Gjørv opplevde selv at omstendighetene rundt henne løftet hun opp som et ledertalent og hun fikk flere spennende muligheter. Blant annet sitt første styreverv Schibsted like etter dot com-boblen, hvor hun satt i mange år.

– Jeg er en person som ikke tåler at det blir stille i rommet. Når noen spør om noen kan melde seg, er alltid jeg den som rekker opp hånden. Kanskje jeg er litt lett på foten, tar gjerne utfordringer, og må ikke presses til å ta på meg en ny oppgave. Hvis noen har tillit til at jeg kan utrette noe, er ikke jeg en person som sitter og tenker at «dette får jeg ikke til». Der er jeg kanskje litt mer frempå enn det mange andre kvinner tradisjonelt har vært.

På slutten av 1990-tallet opplevde Bech Gjørv det hun i dag beskriver som sin «pinligste arbeidssituasjon». Næringslivet hadde på den tiden fått beskjed om at de måtte nominere en kvinne, og ikke en mann til å være med på Børslovutvalget. Valget valgt på den unge styresekretæren i Norsk Hydro.

– Jeg kunne ingenting om finans. Der synes jeg gapet ble altfor stort, og det var rett og slett pinlig. Jeg kunne ikke bidra med noe og jeg måtte løpe hjem og spørre om hjelp hele tiden. Det fantes åpenbart andre bedre kvalifiserte kvinner der ute for den jobben, men i farten ble det slik.

– I dag hadde jeg sagt at det bare var tull og at de må finne noen andre – en kvalifisert kvinne. Det angrer jeg på i dag, men jeg var så starstuck den gang.

Foto

– Selv om det er rart å si at mamma har vært mitt største forbilde, har jeg alltid hatt et fantastisk forhold til moren min i alle år. Ingen oppgave var for liten og ingen oppgave var for stor-holdningen fikk jeg fra henne. Foto: Camilla Skjær Brugrand

Ble personaldirektør

I to år  var Bech Gjørv ute i feltet i Norsk Hydro for å lære om ledelse og industri. Hun jobbet med bildelvirksomheten i en ganske krevende fase med mange fusjoner. Det gikk dårlig.

– Jeg jobbet med virksomheter som ikke leverte gode resultater. Jeg var ingen superstjerne der som løste noe, men jeg lærte kjempemye. Jeg observerte at det var veldig langt fra produksjonsvirksomheten – både på Raufoss og i utlandet - og til hovedkontoret. Jeg syntes det virket som at man  måtte være rundt «honningkrukka» for å få karrieremuligheter.

Derfor ble hun opptatt av at Hydro burde ha mer transparente karrierekriterier og mer forutsigbare personalprosesser. Hun mener det er viktig å være ute og oppleve virksomheten dersom man skal bli en god leder.

– Men jeg så at var man ute og bidro i den operative virksomheten, var man lett ute av syn og sinn. Jeg presset på at vi burde kjøre flere åpne utlysninger for å åpne opp for flere internasjonale talenter, men også fra de operative virksomhetene.

Da Hydro utlyste stillingen som personaldirektør i Norsk Hydro, tenkte hun at hun måtte gripe sjansen å søke jobben. Dette var en tid hvor toppledergruppen kun bestod av menn og næringslivet hadde så vidt fått øynene opp for mangfold.

– Til mitt store sjokk fikk jeg jobben i en alder av 30 år. Det var en voksen ledergruppe med kun menn og var første kvinnen i toppledelsen i et slikt selskap. Det ble litt oppmerksomhet rundt det.

Tok plass og gjorde sitt beste

– Hvordan reagerte du på all oppmerksomheten rundt det at du var den første kvinnen i toppledelsen i Hydro?

– Jeg har tatt en personlighetstest hvor det har kommet fram at jeg ikke tenker så mye på hva andre tenker om meg. Det kan slå litt begge veier. Jeg tok bare plass og gjorde mitt beste. Man har et stort ansvar som rollemodell når man er personaldirektør. Den rollen kan man diskutere om jeg har fylt godt nok.

Tidligere næringsminister Ansgar Gabrielsen overrasket mange da han i februar 2002 slo til mot mannsdominansen i næringslivet og annonserte at han ville kvotere inn 40 prosent kvinner i styrene i statsforetak og børsnoterte aksjeselskaper.

Før denne nyheten sprakk, ble Bech Gjørv invitert av Gabrielsen om å holde et innlegg på en konferanse hvor kvotering skulle diskuteres. Hun hadde forberedt seg, og budskapet hennes handlet om at hun ikke trodde et kvotteringssystem i styrer ville utgjøre en stor forskjell i virksomhetene.

– Det er den operative ledelsen som betyr noe og jeg var bekymret for at det å kvotere kvinner inn i styrerommet, kunne bli en sovepute når det gjaldt å få til reelt mangfold i virksomheten. Gabrielsen overrasket alle ved å annonsere at han hadde bestemt seg for å innføre et kvoteringssystem. Jeg var litt skeptisk til det og valgte å holde det opprinnelige innlegget likevel. Det fikk jeg en god del pepper for.

Bech Gjørv understreker at hun ikke syns det var feil at det ble kvotering, men det skulle ta lang tid før det begynte å komme kvinnelige toppledere i norsk næringsliv.

–Jeg tror et mer direkte søkelys på kvinner i ledende stillinger hadde gitt raskere effekt. Det er ikke sikkert kvotering var den optimale politikken, men jeg er imponert over de kvinnene som leder store virksomheter i dag som for eksempel DNB og Hydro.

Vil ha flere kvinnelige sjefsforskere

I Sintef er kjønnsbalansen i toppledelsen nokså jevn – her er det 50/50-fordeling blant kvinner og menn med operativt ansvar. Likevel er den en tydelig skeivfordeling når det gjelder kvinner og menn i ledende fagstillinger. Her er det flest mannlige sjefsforskere.

– Vi i Sintef må jobbe med er karriereveien for sjefsforskerstillinger. Her må vi jobbe med å få flere kvalifiserte kvinner. Det er ganske krevende, og vi kan ikke gjøre det over natten.

Sintef går nå gjennom opprykkskriteriene for å se om det er noen skjevheter der som de kan gjøre noe med.

– Det kan være at vi har spist litt av talentene i fagstigen for å utvikle gode, kvinnelige linjeledere, men det er også viktig at det kommer kvinnelige forbilder i toppforskerstillingene. Vi må også oppmuntre kvinner til å ta den faglige karrieren. Det handler om å bevisstgjøre ledelsen på alle nivåer at det er noe vi ønsker å oppnå.

– Det å ha ressurser, kraft og selvtillit til å gjøre det lille ekstra som gjør deg til toppforsker, handler om hvordan du prioriterer de tre ekstra timene på kvelden i forhold til familieansvar og balanse i livet. Her er det litt forskjell i kjønn. Men vi kan ikke la det ligge uprioritert og vi skal se om det er noe viktig vi kan gjøre noe med denne utfordringen.

Foto

Alexandra Bech Gjørv fra SINTEF under klimatoppmøtet i COP26 i Glasgow. Foto: Terje Pedersen / NTB

Ingen typisk lederutdanning

Sintef-sjefen mener ikke at bakgrunnen hennes som jurist er en typisk lederutdanning. Litt av det motsatte faktisk.

– Som leder skal du jobbe med det store bildet og klare å generalisere og forenkle passe mye. Det å være jurist handler om å forstå det unike og detaljerte i enkelttilfellene hele tiden. Det man kan om ledelse har man ikke lært på jusen og de ferdighetene man har lært på jusen, må man til en viss grad avlære.

Dette er noe Bech Gjørv har vært opptatt av lenge, spesielt knyttet til politiet. Fordi politiet i Norge også har ansvar for det juridiske knyttet til påtale av straffbare forhold, har det vært en tradisjon for at jurister har vært ledere i politiet. Det kan ha gjort noe med lederkulturen der som har blitt litt annerledes.

– Som leder må man kunne se litt stort på ting og ikke grave seg ned i detaljene eller finne forskjellene på hver enkelt situasjon. I stedet må man finne ut hva som er felles for situasjonene, og sette inn gode tiltak som virker i bredden, slik at man kan få gjort noe i en stor organisasjon.

– I vennegjengen og familien, er du den som tar ansvar for å organisere og passe på at alle samles?

– Ja, det tror jeg. Hadde jeg ikke vært leder, kunne jeg tenkt meg og vært partyfikser. Det er avhengig av rollespillet. Noen personlighetstester viser at man i en gruppe har en tendens til å innta en spesiell rolle. Jeg er en såkalt «shaper» som ofte prøver å skape retning. Men hvis den rollen i en gruppe er tatt av noen andre, faller jeg inn i en annen rolle. På denne testen var jeg en «resource investigator» - det er den i gruppen som kommer med mange innspill til hva som finnes av alternativer og mulige ressurser der ute.

Det kan være verdifullt dersom den som er «shaper» og den som er «resource investigator» ønsker det samme og spiller på samme lag. Men hvis lederen ønsker å få til noe annet, kan det virkelig sette kjepper i hjulene for laget dersom en person som jeg hele tiden forslår at gruppen kan gjøre alt mulig annet.

– Det kan skape mye uro og er noe jeg har tenkt mye over. Dersom noen andre har ledertrøyen, må jeg passe på hvor mange kreative innspill jeg kommer med og at det jeg bidrar med samsvarer med retningen som er satt av den som faktisk har ansvaret. Det er mange som ville ledd av det utsagnet, for av og til må jeg prøve å dempe meg litt. Dette gjelder både i familien, vennegjengen og jobben i Sintef.

Fusjonert over i Statoil

Gjørv ble direktør for Ny Energi med ansvar for satsinger innen vind-, sol- og bioenergi, hydrogen, karbonfangst og venturevirksomhet i 2005, etter at hun ga seg som personaldirektør etter fem år.

Solenergi var blant områdene innenfor Ny Energi som Bech Gjørv ønsket å satse på. Men hun ble frarådet dette av flere toppkonsulentselskaper, som mente at solenergi kun var til å «pynte seg med». De mente det aldri kom til å utgjøre en vesentlig del av energimarkedet.

– Det er veldig feil. Sol er den viktigste voksende kraftkilden i dag. Den situasjonen lærte meg å ikke stole på blindt eksperter. Man må tenke selv og spørre flere fagfolk. Så sammen med Scatec, etablerte Hydro i den perioden selskapet Norsun.

Så, i 2007, etter 14 år i Hydro, havnet Bech Gjørv i Statoil etter fusjonen energivirksomhetene .

– Overgangen var kjempestor. Jeg gikk fra å kjenne på familiefølelsen i Hydro til å ikke kjenne noen i Statoil. Det kom nok overraskende på Statoil-ledelsen hvor langt vår gruppe var kommet med store prosjekter innen vindkraft til havs – både bunnfast og flytende. Men vi ble lyttet til, og i løpet av mine tre år der investerte selskapet 5 milliarder kroner i bunnfast havvind i Storbritannia, og over 300 millioner i en demonstrasjonsprosjektet for flytende havvind, «Hywind». Og så fikk vi utviklingskonsesjon på verdens største vindkraftprosjekt «Dogger bank».

Men jeg gikk fra Hydro som var et bredt industriselskap med tradisjon for jurister i ledende stillinger til Statoil som i hovedsak var et oljeselskap. Jeg følte ikke at min fagprofil og utdanning passet så godt inn der.

Etter tre år sluttet hun i Statoil-jobben og flyttet fra Oslo til Nord-Trøndelag sammen med ektemannen Espen for å jobbe som partner i Advokatfirmaet Hjort.  

– Jeg skulle gjerne ha fortsatt i samme rolle i Statoil en god stund til. Jeg mente at Statoil hadde store muligheter til å utvikle Ny Energi til et svært viktig, nytt kjerneområde i en karbonbegrenset fremtid. Selvsagt særlig innen offshore vind og karbonlagring, men også hydrogen-elektrolyse, siden en del av porteføljen på det tidspunktet var eier av selskapet som i dag er blitt til NEL ASA.

Dette foreslo hun for sine overordnede den gang, og sa at hun var villig til å fortsette, men bare dersom hun ble en del av konsernets toppledergruppe. Uten den rollen, var hun avskåret fra å bidra så sterkt i strategiutvikling og budsjettdiskusjoner som hun mente det var behov for.

– Det takket konsernsjefen nei til, og da var det med lett hjerte jeg takket ja til å bli å bli partner i et fremragende advokatfirma og dermed berede grunnen for et friere liv med base i Trøndelag og den spennende karrieren jeg har fått etter det. Samtidig er jeg glad for at dagens Equinor ikke la Ny Energi-satsingen til side, selv om jeg altså gjerne skulle sett at de var kommet enda lenger i dag.

Kunne ikke si nei

I Advokatfirmaet Hjort jobbet Bech Gjørv primært med arbeidsrett, krisehåndteringer og granskninger på næringslivssiden. Dette gjaldt straffbare handlinger, ledelse og trakassering. Kort tid etter hun ble partner i Hjort, fikk hun tilbud om å lede 22. juli-kommisjonen tre uker etter terrorangrepet i 2011.

– Mange av de som ville vært tenkt på først til å lede kommisjonen, var selv bombeofre på en eller annen måte. Mange hadde en tilhørighet til terrorangrepet som gjorde dem inhabile. Det at jeg hadde en relevant kompetanse som jurist og gransker, hadde kunnskap om hvordan en stor organisasjon fungerer og er opptatt av ledelsedilemmaer, var ifølge statsministeren noe av årsaken til at jeg ble spurt. Det var et utrolig interessant og givende år.

Bech Gjørv ble oppringt midt på natten med forespørsel om å lede det vanskelige arbeidet med å få alle fakta på bordet om hva som faktisk skjedde 22. juli 2011. Hun fikk betenkningstid frem til neste morgen. Den natten brukte hun mye tid på å tenke selv, men også spørre fire venner om råd.

– De hadde alle vært borti ting som kunne ligne på oppgaven jeg hadde framfor meg. Det var helt 50/50 blant de jeg spurte. Halvparten sa at dette var en umulig oppgave å lykkes med. Det blir så mye kaos og de sa at jeg ikke måtte finne på å si ja. De andre to sa at dette var en samfunnsoppgave jeg ikke kunne si nei til. Til slutt måtte jeg spørre meg selv.

– Jeg kunne ikke se meg rundt og si at det var åpenbart at noen andre burde få den oppgaven. Jeg husket at jeg i dagene etter 22. juli bare satt og var apatisk og stirret på grusomhetene på TV. Jeg hadde lyst å gjøre noe nyttig. Da jeg fikk en ball jeg kunne gjøre noe med, var det egentlig ikke noe tvil.

Foto

Alexandra Bech Gjørv ledet 22. juli-kommisjonen etter terrorangrepet i 2011. Foto: Stian Lysberg Solum / NTB

Foreldrene til de drepte

– Ble din rolle i 22. juli-kommisjonen annerledes enn det du hadde tenkt?

– Både ja og nei. Jeg skjønte med en gang at det var mange interessenter. Min oppgave var å lede et sammensatt utvalg til å se et felles bilde, gi tydelige svar og behandle folk med respekt. Det ble ganske mange alvorlige funn som jeg ikke hadde forventet.

Bech Gjørv hadde ikke jobbet med offentlig sektor før og det var sider ved arbeidet i departementene og politiet som skilte seg fra det hun var vant til.

– Det ble lagt litt mer vekt på å gjøre sin del av papirarbeidet mer enn sammen å finne ut hva som var målet. Det er ikke så rart. Det offentlige har mange krevende målkonflikter, det handler om at de skal levere på flere dimensjoner. Jeg lærte veldig mye og fikk mye respekt for det ledere, innsatsledere og førstelinjepersonell som ble satt i tøffe situasjoner.

I starten av granskningen snakket Bech Gjørv med noen få pårørende. Det var særlig en far og en mor som gjorde inntrykk på henne. Faren, som hadde mistet barnet i terrorhandlingene, oppfattet hun som svært analytisk, forarget og sint.

– Jeg skjønte at her måtte vi snu alle steiner for å gi svar og ikke feie noen ting under teppet, ellers ville jeg havnet hos Ole Torp i studio med denne faren. Faren hadde så god oversikt at her er det bare å rive av plasteret og si ting som de var.

Samtidig var det en mor som også hadde mistet et barn som sa til henne at hun forstod at kommisjonen måtte gjøre jobben, men hun skulle ønske kommisjonen ikke fantes fordi det brakte ikke barnet hennes tilbake.

– Det var bare smertefullt så lenge man rørte rundt i dette såret. Min konklusjon var at vi måtte snu alle steiner, men ikke lage mer drama enn nødvendig. Det var nesten som jeg hadde et mentalt bilde av de to foreldrene mens jeg satt og jobbet. Det var legitime hensyn som måtte ivaretas.

Ikke spre ressursene tynt over

– Da 22. juli-rapporten ble ferdigstilt etterlyste du en mer aktiv styring av politiets ressurser. Hva tenker du om at politiet møtte samme kritikk under Kongsbergdrapene og under Pride-skytingen. Burde politiet grepet inn tidligere?

– Mitt inntrykk er at politiet har gjort svært mye, men jeg synes det hadde vært fornuftig med en skikkelig evaluering av oppfølgingen etter 2011. Kriminalitetsbildet har blitt vanskeligere siden den gang. Det er gjennomført en politireform, som jeg tror er et svar på vår utfordring om at instansene må ha ledelsekraft til å sette seg tydelige mål og jobbe for det og ikke bare spre ressursene tynt over.

Det er mange som mener at det mangler ressurser i politiet. Men resonnementet til kommisjonen var at dersom man bare fyller på med mer ressurser i politiet, uten klare prioriteringer og mål, ville mer ressurser bare spre seg tynt utover. Man vil ikke få mer kraft til innsats når det skjer noe dramatisk, som vi så at var kraftig underprioriter.

Kommisjonens dataanalyser viste at det var mest politi til stede i de periodene i uken hvor minst kriminalitet skjer. Kriminalitet skjer på ettermiddagene, kveldene og i helgene, men politiet var den gang stort sett til stede i kontortiden.

– Vi anbefalte å bruke tid på store dataanalyser for å kunne jobbe risikobasert og analytisk med ressursstyring.

Moren som største forbilde

Bech Gjørv har i alle år hatt moren sin, den kjente TV-pramlederen Toppen Bech, som sitt store forbilde. Hun jobbet som journalist i Aftenposten, var forlagsredaktør i Norske bokklubben og sjefredaktør i Alle kvinner før hun ble programleder i NRK i førtiårene og frem til pensjon.

– Selv om det er rart å si at Mamma har vært mitt største forbilde, har jeg alltid hatt et fantastisk forhold til moren min i alle år. Ingen oppgave var for liten og ingen oppgave var for stor-holdningen fikk jeg fra henne.

Moren var toppleder, jobbet sent, hadde små barn og fikk det til. Hun tok med jobbet hjem og barna følte de levde litt i redaksjonen.

– Hun var litt grenseløs mellom jobb og privatliv, men for meg var det greit fordi hun drev med ting som var artig. Hun hadde pågangsmot, ekte interesse for mennesker, og mye energi. Jeg tar jobben med litt hjem også, og vi snakker mye om teknologi og forskningen i hjemmet. Det føler jeg alle gjør for tiden.

– Da jeg var 13 fikk moren fikk sparken som redaktør i Alle Kvinner fordi hun ikke var enige med eierne (Bonnier) om den redaksjonelle linjen. Det førte med seg mye drama. Hun stod opp for det hun trodde på og tok konsekvensene av det. Det synes jeg var veldig bra. Hun opplevde ganske hard medfart og det stormet ganske mye rundt henne. Likevel sto hun i det.

Gi og ta informasjon

Gjennom en lang lederkarriere tenker Bech Gjørv at det hun har utviklet seg mest på, er å  blitt flinkere til å spre informasjon til andre i organisasjonen, heller enn å konsentrere seg om å få mest mulig informasjon selv.

– Det er lettere for folk å ta beslutninger og være effektive jo mer de vet om verden rundt seg. Som leder har du ofte bedre informasjonstilgang og det må man prøve å trykke nedover i organisasjonen slik at ansette kan handle ut ifra en trygghet om at det de gjør er omtrent riktig.

Det var en stor overgang for Sintef-sjefen å jobbe i industri til å jobbe i en kunnskapsorganisasjon som partner i et advokatfirma.

– Jeg skjønte det ikke helt før jeg ble leder i Sintef. Da trodde jeg det var min industriledererfaring som var viktig fordi vi har mange næringslivskunder i Sintef. Men som virksomhetsleder, er Sintef mye likere et advokatfirma enn en industribedrift. Kapitalen din er menneskene som jobber der og de kan slutte på tre måneders varsel.

De fleste strategiske beslutninger blir tatt av den enkelte forsker, mens i produksjonsbedrifter er det mange flere beslutninger som tas av ledelsen.

– Som leder av en kunnskapsbedrift må man lokke organisasjonen til å se helheten, dele virkeligheten og sette ambisjoner om hvordan vi skal vri kompetansen vi har til å møte nye utfordringer. Min oppgave er å investere i at folk får tid. Sintef har ettertraktet kompetanse som kan sysselsette seg med å jobbe med det de kan hele tiden. Vi må presse inn nok tid til å fornye oss og få nye perspektiver, kompetanse og ferdigheter og matche det med utstyr

Sitter ikke stille i båten

En viktig lederlærdom som Bech Gjørv tok med seg fra tiden som direksjonssekretær i Hydro handlet om å gjøre seg selv tilgjengelig og nyttig. Hun hadde sittet på kontoret sitt i tre uker da hun gikk inn til Hydro-toppsjef Egil Myklebust og spurte om det var noe hun kunne gjøre. Frem til det tidspunktet hadde hun ikke fått en eneste faglig assistent-oppgave som hun hadde blitt forespeilet fra Generaldirektøren.

– Myklebust forklarte at det ikke var så mye å gjøre nå. Jeg tuslet litt slukøret tilbake på kontoret og en halvtime senere kom han lappende inn med en haug med dokumenter. Egentlig var det mange taler som skulle skrives og ting som skulle vurderes, men hadde ikke kommet inn i vanen med å tenke fremover. Det kreves planlegging for å få hjelp. Etter det ble det mye å gjøre.

– Jeg lærte at det hjelper ikke å sitte stille på kontoret og tenke at «det er ingen som trenger meg». Bank på og si «hallo». Jeg lærte kjempemye og vi fikk en godt samarbeid.

Sintef-sjefen kjenner seg godt igjen i den tidligere Hydro-sjefen når det gjelder å alltid være ute i siste liten.

– Av han lærte jeg å få noen rundt meg til å gjennomgå kalenderen sammen med meg. Både han og jeg er ganske flinke til å klare oss selv, og hvis vi ikke satte folk i stand rundt oss til å hjelpe oss, får vi heller ikke hjelp. Da blir man sittende og grave seg ned i siste liten.

Hun forklarer at det å jobbe med å skape forutberegnelighet for andre, for eksempel å jobbe med møteagenda og kalenderen og sette av tider og dager til å diskutere forskjellige temaer, er utrolig nyttig.

– Jeg er en spontan type, men jeg har lært at i en stor organisasjon trenger man å jobbe systematisk med kalenderen slik at folk får forberede seg. Noen er mer introverte, jeg er mer ekstrovert. Sammen blir vi bedre. Jeg er den første til å kaste planen til side hvis noe annet morsomt skjer. Det gjelder å finne en balanse mellom når man skal være smidig og når man skal holde seg til planen. Det er jeg langt fra i mål med.

– Hva motiverer deg som leder?

– Jeg er en nysgjerrig type, så det å grave seg ned i ting, forstå folks hverdag og se om man kan hjelpe til, motiverer meg. Jeg er litt altspisende og lettmotivert. Derfor trenger jeg hjelp til å finne ut når mitt bidrag kun er «fint å ha» og når det er «nødvendig å ha». Det er viktig for meg å finne ut når min tidsinnsats gir mest uttelling. Jeg kan bli oppslukt av indre anleggende i Sintef, men jeg prøver å si til meg selv «fint at du kan hjelpe til, men kanskje noen andre vil ha like stor glede av det».

Av og til kommer juristen i henne frem. Da må hun fortelle seg selv at det finnes andre jurister og dette trenger ikke hun å drive med akkurat nå.

– Jeg må bruke tid på kunder, myndigheter, inspirasjon til medarbeiderne, og passe på at vi må ta IT-sikkerhet og HMS på alvor. Men der min kompetanse ikke er unik, må jeg hjelpe andre med å få det til sin grunnoppgave. Jeg trenger ikke gjøre alt mulig selv. Min spontanitet gjør at jeg må ha noen veldig strukturerte mennesker i ledergruppen min. Det er noe jeg har vært opptatt av i mange år.