Psykologisk trygghet: Slik blir taket høyere og den enkelte tryggere

­Et begrep blant konsulenter, organisasjonspsykologer og ledelsesforskere som brer stadig mer om seg er «psykologisk trygghet».

Og istedenfor å kverulere om at det må bety trygghet uten fysisk sikring, så har Dagens Perspektiv tatt en prat med en som jobber med greiene.

Foto

Ann Ahlqvist er organisasjonskonsulent og høyskolelektor ved Institutt for ledelse og organisasjon på Høyskolen Kristiania. (Foto: Høyskolen Kristiania)

Ann Ahlqvist er organisasjonskonsulent, lederutvikler og coach, samt høyskolelektor ved Institutt for ledelse og organisasjon på Høyskolen Kristiania.

Hun forklarer at psykologisk trygghet tar opp i seg en dimensjon mer enn «vanlig trygghet», som gjerne dreier seg om tillit, ærlighet og hygge på en arbeidsplass eller i en gruppe. Psykologisk trygghet handler også om at den enkelte er trygg på seg selv og sin egen posisjon i gruppen.

Mange er utrygge

I tillegg til å forelese ved Høyskolen Kristiania, jobber Ahlqvist mye med ledergrupper ute hos ulike bedrifter. Der møter hun ofte på problemstillinger de fleste av oss nok også har sett eller opplevd i større eller mindre grad. For eksempel:

Det er få, og nesten alltid de samme i gruppen, som gir tilbakemeldinger og som våger å si seg uenig med ledelsen eller andre kolleger. De aller fleste sier lite, men smiler og «gjør jobben sin».

I et innlegg i Dagens Perspektiv nylig, forteller Ahlqvist om en leder som beskriver typisk situasjon ved en helt vanlig norsk arbeidsplass: «Vår avdeling fungerer ikke så godt som den kunne ha gjort. En av kollegene lytter ikke når de andre snakker. En annen sier nesten aldri noe. En tredje kommer og går som hun vil. Jeg synes det er ubehagelig og vanskelig å ta det opp». 

− I denne gruppa er det mange som ikke føler seg trygge? Men situasjonen er vel ikke akkurat unik?

− Nei, det er nok en type situasjon mange kjenner igjen fra egen arbeidsplass, sier Ahlqvist til Dagens Perspektiv.

− Så hva gjør en stakkars leder da?

− En leder trenger å ta tak, og ikke bare håpe at det blir bra. For å skape trygghet, psykologisk trygghet, er det viktig at man viser interesse og respekterer hverandre. Alle vil ha annerkjennelse og føle at man er kompetent, og har betydning. Det bidrar til at den enkelte tør å vise hvem man er og si det hen mener.

For å skape trygghet, psykologisk trygghet, er det viktig at man viser interesse for hverandre. At man kjenner hverandre

Bra for den enkelte – og for virksomheten

Ann Ahlqvist understreker at dette ikke handler om at man alltid skal være mild og god og aldri uttrykke verken uenighet eller egne meninger. Snarere tvert imot. I en gruppe som er trygg på hverandre, er det takhøyde nok for å si fra, til å argumentere for egen sak.

− Og det er bra for virksomheten. Da får man flere syn på bordet og får belyst en sak fra flere sider. Når du føler deg trygg på dine kolleger, så tør du også å si fra om ting du ikke liker eller er uenig i. Og den som får kritikk, har selvinnsikt og er trygg nok til å takle det, mener Ann Ahlqvist.

− Hvis flere bidrar til felles sak, skaper man bedre resultater for virksomheten og økt trivsel i gruppa. Man snakker med hverandre, og ikke om hverandre.

− Det er når det er utrygghet i gruppa, at uenighet blir farlig og konflikskyheten brer seg, legger hun til.  

Lag kjøreregler

− Men det er vel ikke bare «å vedta» psykologisk trygghet? Hva gjør man for at medarbeiderne skal bli tryggere på hverandre?

− Et viktig bidrag til å få på plass trygghet og tillit er at gruppen lager sine egne kjøreregler eller normer. Det handler om å diskutere og bli enige om hvordan man skal oppføre seg og kommunisere i gruppen.

Ifølge organisasjonskonsulenten bør man ta utgangspunkt i virksomhetens målsetninger og resultatkrav, og rett og slett stille spørsmålet: Hvordan vil vi være med hverandre som gruppe for å skape det beste resultatet og nå våre mål?

Når Ahlqvist snakker med ledere om dette, får hun ofte tilbakemeldinger om at selve prosessen, diskusjonene rundt «kjørereglene», var minst like nyttige som de fem seks punktene som til slutt ble skrevet ned på et papir.

En leder oppsummerte på følgende vis: «Det var diskusjonene om oss som gruppe som gav størst verdi. Vi ble mer kjent med hverandre. Vi turte å åpne oss og si høyt hva vi likte og mislikte for beteende. Vi fikk en identitet. Det skapte en følelse av tilhørighet». 

Hva de enkelte kjørereglene skal være, bør den enkelte gruppe selv diskutere seg fram til, mener Ahlqvist. Her finnes ingen fasit. Men en vanlig «kjøreregel» kan for eksempel være at den som alltid kommer med sleivete kommentarer i én bestemt retning, bør begrense seg. Og ofte handler kjørereglene om tilbakemeldinger fra både ledere og kolleger:

− De fleste på en arbeidsplass ønsker feedback og tilbakemelding på jobben de gjør. De vil gjerne ha ros, men også konstruktive tilbakemeldinger på hvordan man kan bli bedre. Men å gi å få tilbakemeldinger kan være utfordrende og sårbart. Derfor er det ofte nyttig å ha kjøreregler som for eksempel handler hvordan man gir feedback, når og ikke minst hvor ofte man gir feedback.

− Hvordan man kommuniserer internt i gruppa, er alltid en viktig ingrediens i dette, framhever Ann Ahlqvist.

Respektere ulikheter

− Må man ikke omtrent bli «bestevenner» alle sammen for å skape den type trygghet du her etterlyser? Det er det jo sjelden alle på en arbeidsplass blir?

− Nei! Absolutt ikke. Dette handler ikke om påtvungne bestevenner. Det dreier seg heller om å respektere hverandres ulikheter. Om å være personlig, og våge å si fra og å tørre å ha egne meninger, egne behov og egne begrensninger. Du trenger ikke bli privat eller sjelevenn for å gjøre det.

− Men i en gruppe er det gjerne en eller to som dominerer og som alltid har «fasiten» eller som rakker ned på andre. Det er ikke lett å stå opp mot dem?

− Nei, og hvis gruppa ikke er trygg nok på hverandre, så bør lederen ta en prat med den det gjelder. Men i en «moden gruppe», er dette noe som burde kunne adresseres i plenum. Men her må man selvsagt vurdere hver situasjon for seg. Både ledere og ansatte har et ansvar for «medarbeiderskapet».

−Hva er det som typisk skaper utrygghet på norske arbeidsplasser?

− Å gå bak ryggen til kollegene dine.  Å ikke snakke sant. At man sier én ting, og gjør noe annet. Baksnakking er en klassiker. Utydelige mål og kjøreregler bidrar ofte utrygghet. At ingen tar tak i åpenbare problemer, enten det dreier seg om en kollega eller noe med selve «kulturen».

− Å våge å snakke om «elefanten i rommet», og ta ned å legge disse tingene på bordet, det bidrar til å skape psykologisk trygghet i et team, i en gruppe og blant kollegaer, sier Ann Ahlqvist.