­Norsk Tipping-sjefen: Tvinger folk sammen for å skape bedre beslutninger

Thor Gjermund Eriksen har vært toppleder i 20 år, senest for NRK i en tiårsperiode, før han tidligere i år tok over som administrerende direktør i Norsk Tipping. Under HR Forum ble han tildelt den gjeve prisen «HR Norges lederpris».

– Det finnes ingen bedrifter som ikke må forholde seg til en kompleks virkelighet i dag og det finnes ingen fasitsvar på komplekse spørsmål. Det finnes nesten ingen beslutning som står i evigheten, sa han i innlegget sitt under HR Forum. 

– Vi skal være glade dersom beslutningen står i seks måneder eller et år. Da må man unngå vinglete lederskap eller vinglete utvikling. Når man forholder seg til en verden i raskere og raskere endring, må man ha en tydelig retning, fortsetter Eriksen.

Under innlegget på scenen delte den erfarne lederen en rekke råd til bedriftsledere om hvordan man skal holde seg relevant og bli best i verden på det man driver med.  

– Det er ikke mulig å utøve lederskap uten friksjon eller spenninger i forhold til virkeligheten, medarbeidere og organisasjonen. Det er måten man gjør det på og viktigheten av åpenhet som utgjør forskjellen.  

Verdensmestere

Digitalisering og internett har gjort kunder vant til å forholde seg til de beste produktene i verden. Nettopp derfor mener Eriksen at bedrifter ikke kan ha noen annen ambisjon enn å være like gode som  som det kundene kan forvente andre steder.

– Det er ikke alltid vi klarer det, og det er ikke alltid vi kan være verdensmestere i alt. Men det er ikke et menneske i Norge som kommer til å se på en dramaserie bare fordi den er norsk, hvis den ikke treffer hjertet eller har historien som appellerer til oss og som gjør at vi kjenner oss igjen.

– Norsk Tipping lykkes ikke hvis vi ikke er attraktive og ikke bruker teknologien. Vi er ikke i et kretsmesterskap eller Norgesmesterskap. Vi måles av kundene våre opp mot de som til enhver er de beste, sier han.

Han mener også at bedrifter må drive med omstilling hele tiden, ikke kjøre store omstillingsprosesser hvert femte år som man gjorde før i tiden.

– Jo flinkere vi er til å omstille oss hele tiden, jo færre svære opp-ned, kaste alt i lufta, utrygghet over tid, svære omstillingsprosesser kan vi unngå. Å lære seg å jobbe under uforutsigbarhet, sammen med folk som kan andre ting enn en selv, og ikke hele tiden vite hvilken boks man hører til, er en forutsetning for å lykkes.

Omstillinger kan heller ikke kun komme ovenfra, fra ledere og toppledergruppa lenger. I dag mener Eriksen at omstilling må komme både ovenfra, nedenfra, utenfra og bortenfor fra.

Prioritere områder

Hvis ledere ikke er i stand til å si at noen områder er viktigere enn andre, eller at disse områdene er viktigst, kommer ikke bedrifter til å lykkes, mener Thor Gjermund Eriksen. Han mener det er helt avgjørende å vite hvor kampen står.

– Hvis vi driver med for mye, får vi for mye å tenke på. Jo mer du har å tenke på, jo mindre tid har du til å tenke på det aller viktigste. Dette er kjempekrevende.

Et annet viktig ledelsesgrep er å kunne formulere og sette ambisjoner.

– Jeg har ikke hørt om noen som har sluttet å røyke som ikke tør å fortelle noen om det. Man kommer ikke på førsteplass hvis man har en ambisjon om å komme på fjerdeplass. Da kommer man på åttendeplass. Det er helt avgjørende for utviklingen til bedriften at man tør å ha ambisjoner og forteller verden hvor gode man ønsker å være.

Før var ledere veldig opptatt av hvor deres ansvar startet og hvor det sluttet. Det var tydelige grenser og man skulle ikke blande seg borti det andre avdelinger drev med.

– Det går ikke lenger. Når vi bygger team og organisasjoner, skal vi bygge gjensidig avhengighet med tydelige skott og et tydelig skille mellom ansvar. Å bygge bra team og få dem til å fungere på tvers, er utrolig viktig.

Alle skal ta beslutninger

I en verden som endrer seg så fort som nå, mener Eriksen at beslutninger må tas av enkeltmedarbeidere, av team og av ledere på alle nivåer alle steder.

– Når noen sier «fy søren, dette ble bra», og spør når beslutningen ble tatt og man svarer at det vet man ikke ... Det er et fantastisk svar. Organisasjonen skal produsere prosesser som beslutter ting underveis og det skal gjøres på mange nivåer. Det krever at vi er enige om hvilken virkelighet vi jobber innenfor, og det krever at vi har et bevisst forhold til kulturen og oppdraget.

Innenfor de rammene man kaller strategi i bred forstand, mener han at det må være enda større frihet enn det vi er vant til.

– Veldig mange av oss er vant til å gå fra en verden der vi trodde at de vi til enhver tid hadde ansatt i organisasjonen skulle løse oppdraget, til å skjønne at vi hele tiden er avhengig av ideer, talenter og kompetanse utenfra.

Eriksen mener organisasjoner ikke bare må bli flinkere til å drive seg selv, men at de også må bli råflinke til å samarbeide med ulike kompetansemiljøer, mennesker, mangfold – både kulturelt og kompetansemessig – og hele tiden tenke at vi er helt avhengig av folkene der ute.

– Vi må være attraktive å samarbeide med og ikke tro at vi kan suge alle gode ideer og all kunnskaper fra eget bryst.

«Har ikke peiling»

Spørsmålet om hvordan organisasjonen skal se ut om fem år har Eriksen fått utallige ganger. For en del år siden bestemte han seg for at han alltid skulle svare «har ikke peiling».

– Skulle jeg fortalt hvordan NRK kom til å se ut om fem år da jeg startet for ti år siden, hadde jeg bommet på alle punkter. Vi hadde ikke sagt at vi kom til å gå fra 30 digitale hoder til 300. Vi hadde ikke trodd at behovet var så stort. Vi hadde bommet totalt og vi hadde laget en dårligere organisasjon, underprestert og brukt for mye ressurser på andre områder. Det er et håpløst svar.

Svaret er at man ikke vet, men han vet mye om hvilke egenskaper organisasjonen skal ha om fem år.

– Vi vet at organisasjonen må bli raskere til å utvikle seg. Raskere til å forstå markedet vårt og raskere til å forstå kundene. Alle organisasjoner må forstå teknologi mer. Jeg vet at vi må bli enda flinkere til å fornye kompetansen og lære oss nye ting. Vi må ha et klart bilde av når neste mulighet kommer og hva vi benytter den til.

I tillegg mener han at det er viktig å involvere tillitsvalgte og medarbeiderne i organisasjonen på et tidlig tidspunkt i nye prosesser.

– Det verste er prosesser hvor man har kommet halvveis og ikke har med tillitsvalgte. Tillitsvalgte og fagforeningene må man bruke i hele prosessen, men man må samtidig kommunisere til folkene i hele organisasjonen.

Alltid endre seg

Topplederen mener det er tull å snakke om endringsledelse som noe særegent. Ifølge han, finnes det ingen annen for form ledelse i dag enn endringsledelse.

– Det finnes ingen annen ledelse i dag enn det å se ut av vinduet, se hvordan verden forandrer seg og prøve å endre ambisjoner og organisasjoner etter det. Stryk over endring og si at moderne ledelse er en  smidig oppgave som handler om å tilpasse, endre og utvikle seg underveis.

Eriksens siste tips handler om å trenere og utsette. Mange ganger har han fått to direktører på kontoret som er fullstendig uenige og ber han om å ta en avgjørelse.

– Da gjør jeg det absolutt ikke. Det å stå i uenighet og ikke stresse er viktig. Jeg pleier å si at det er mye verre å få en beslutning fra meg som ikke er god og som ingen har eierskap til, enn å bruke mer tid på å komme til en god avgjørelse.

Ofte hører toppledere litt på begge synspunktene og finner et kompromiss. Da blir alle passe fornøyde.

– Det man har gjort da er å finne en løsning som ingen i verden har eierskap til. Jeg sier bare «dere får holde på en uke til og en uke til». Uenighet tvinger fram gode løsninger, sier han.

Endre kompetanse

Eriksen råder bedriftsledere til å bli enda bedre til å samarbeide med folk utenfra og at man må bli enda flinkere til å lage kompetansestrategier og sørge for at folk får muligheten til å endre kompetanse.

– Jeg har nesten ingen toleranse overfor medarbeidere som ikke vil endre kompetansen sin, men jeg har stor toleranse for folk som trenger tid til kursing og som trenger tid til å skaffe seg ny kompetanse.

Hvis bedriften ikke har tydelige kompetanseplaner, er det lett å reprodusere organisasjonen.

– Når Kari slutter, letter vi ofte etter noen som ligner på Kari. Hvis vi har tydelige kompetanseplaner og vi vet hva vi mangler, kan vi handle raskere.

Eriksen mener at det er viktig at organisasjonen vet hvilken kompetanse den sitter på. Han mener bedrifter ofte kan mer enn de tror.

– Vi må jobbe mye mer med å vite hva vi kan. Vi må hele tiden hindre den automatiske reproduksjonen av en organisasjonen. Man må ha åpne diskusjoner om hva vi trenger mer av, og hva vi trenger mindre av.  

– Vi jobber i usikkerhet og vet ikke hva som kommer rundt neste sving. Det krever tydeligere kultur, tydeligere strategi, tydeligere bilde av hvilken kompetanse vi trenger, tydeligere beslutninger og forståelse av når neste mulighet kommer og når neste medarbeider skal ansettes, sier Thor Gjermund Eriksen.