Kunsten å sitte i 23 år som sykehusdirektør

− Det er uheldig med høy turnover blant sykehusdirektørene. Men da jeg ble ansatt var turnoveren enda høyere. Da satt direktørene omtrent bare i to, tre år av gangen, erindrer Jan Vincents Johannessen.

Den tidligere direktøren for Radiumhospitalet er sammen med Knut Schrøder den av de 111 helseforetaksdirektørene i Dagens Perspektivs oversikt som har sittet lengst i en og samme stilling. I 23 år var Johannessen direktør for Radiumhospitalet i Oslo. Han begynte i den jobben lenge før foretaksreformen så dagens lys og han ble der til lenge etter at reformen hadde fått «satt seg». Og han kunne fortsatt noen år til. Men etter fusjonen med Rikshospitalet takket han nei til å bli administrerende direktør for RiksRad, og var deretter internasjonal direktør for RiksRad og OUS, fram til han ble pensjonert. I tilsammen 27 år var han en del av toppledelsen ved Radiumhospitalet.

Fra Bergen til Oslo

− Jeg var den første sykehusdirektøren som ble ansatt ved bruk av en headhunter, forteller Jan Vincents Johannessen. Da dette skjedde, i 1982, hadde han ingen planer om å sitte så veldig lenge som toppsjef for Radiumhospitalet.

− Miljøet ved sykehuset var kjent for å være «turbulent og anarkistisk». Det var som sagt sjelden at sjefene i sykehus overlevde særlig lenge på den tiden. Dessuten ville jo «alle» legge ned Radiumhospitalet. Helt siden 1930-tallet har det vært gjort forsøk på å legge ned Radiumhospitalet.

Ikke alle ønsket ham lykke til heller. Johannessen kom fra en legestilling i Bergen, og det å slutte der for å begynne å jobbe i Oslo, ble ikke sett på med blide øyne på vestkysten.

Jan Vincents Johannessen begynte likevel. Først som avdelingsleder, men da direktørstillingen ble ledig, vekket den interesse.

– Jeg ba om at navnet mitt skulle holdes hemmelig til jeg fikk se hele søkerlisten. På den måten kunne jeg pent trekke meg, dersom det søkte noen jeg selv mente var bedre skikket for det som måtte gjøres.

− Men det skjedde ikke?

− Nei. Ikke for å virke blærete, men jeg mente jeg var den best kvalifiserte søkeren til å utvikle Radiumhospitalet videre som et kreftsenter i internasjonal klasse. Det var for eksempel mange direktører for papirfabrikker på den listen.

Jeg var den første sykehusdirektøren som ble ansatt via en headhunter

Turbulent første år

Blærete eller ei, Johannessen ble ansatt, og startet som ny direktør ved Radiumhospitalet 1. januar 1983.

− Det første året var et helvete. Men det visste jeg. Det blir det som regel når man tar grep, men det må man bare igjennom. Det var mange som var skeptiske. Jeg hadde omkring 20 forskjellige fagforeninger å forholde meg til.

Jan Vincents Johannessen mener at det var flere faktorer som gjorde at han klarte å stå i jobben i henimot et kvart århundre. Men det aller viktigste handlet om å bygge en felles kultur. Og om åpenhet.

− Jeg ville ha alle innvendinger om min egen person opp på bordet før ansettelsen. Jeg sa klart fra at de som støttet mitt kandidatur kanskje ville bli mest skuffet. For alle ville bli behandlet likt fra dag en.

Dessuten mener Johannessen at han hadde evnen, og viljen, til å se og tenke langsiktig.

− Men visjoner må bygge på realisme, ellers flyter de ut og blir til hildringer. Dessuten er timing helt avgjørende. Noen setter i gang med nye prosjekter umiddelbart og med stor entusiasme. Men så krasjer det i første sving, fordi det ikke er godt nok fundert. TTT, ting tar tid. Av og til tiår. Sjelden 3-4 år. Jeg tror jeg var heldig med, eller god på timing, sier Johannessen.

Vær synlig og ta ansvaret

− Det er mer tungrodd å gjøre kursendringer i offentlige virksomheter enn i private. Som leder ved et sykehus må man være synlig og fronte viktige beslutninger, også de som er upopulære. Jeg likte det ikke i starten, men fant fort ut at det var nødvendig. Jeg ble uredd fordi jeg måtte være det.  

I praksis betyr dette at Jan Vincents Johannessen frontet nye satsinger ved Radiumhospitalet, selv om andre la grunnlaget for dem. Nye bygg, ny forskning, nye behandlingsmetoder, og ny organisering av virksomheten. Om internasjonale prosjekter og etableringen av Montebellosenteret på Mesnali utenfor Lillehammer. Men det var også han som måtte stå i stormen da det blåste friskt, enten det handlet om penger til nye bygg, konflikter med Helsedepartementet, eller feilaktig strålebehandling av pasienter − «Jeg har aldri strålebehandlet en pasient i hele mitt liv, så kanskje hadde jeg ikke skylden, men jeg hadde ansvaret».

− I begynnelsen frontet jeg veldig mye selv, også positive ting, men etterhvert ble æren bedre plassert hvor den hørte hjemme, sier han. Problemet er ofte at media gjerne vil henge ting på navn som er kjent.

Foto

Den gang da. Direktør ved Radiumhospitalet Jan Vincents Johannessen fotografert utenfor Radiumhospitalet i Oslo i 1983. (Foto: Erik Thorberg NTB)

Mer enn et sykehus

Jan Vincent Johannessen laget et slagord for Radiumhospitalet – «Mer enn et sykehus». Da informasjonssjefen sa at han måtte fortelle de ansatte hva han mente med det, svarte han: «Det sier jeg ikke. Det får folk finne ut selv. Alle skal se seg selv i speilet og spørre: «Hvordan kan jeg gjøre Radiumhospitalet til mer enn et sykehus».

− Poenget var at jeg ville få til en felles kultur, og at alle skulle bidra til det på sin måte. Ut fra sine roller og forutsetninger. Det jeg tror vi lykkes aller best med i min tid var å bygge denne felles kulturen, sier hospital-nestoren. − Det var ikke noe jeg gjorde. Det gjorde vi sammen.

Og Radiumhospitalet ble jo noe «mer enn et sykehus». I dag er det kjent for fremragende forskning, for innovasjon og for å være i verdenstoppen innen diagnostikk, behandling og omsorg. «Et komplett kreftsenter», som Johannessen selv kaller det. Der man klarte å bygge bro mellom sykehuset og forskningsinstituttet, som da Johannessen ble direktør hadde et mildt sagt anspent forhold til hverandre. Og den broen var der også rent fysisk, en navlestreng mellom to bygg, som blir satt opp igjen når utbyggingen er ferdig om noen år.

− Vi skulle ikke bare konkurrere med andre sykehus i Norge. Vi skulle konkurrere internasjonalt.

Knallhard budsjettdisiplin

Et par ting var avgjørende for Jan Vincents Johannessens lederskap. Noe av det første han sa da han startet som ny direktør var: «Her skal vi alltid holde budsjettene våre, og gjøre mest mulig innenfor budsjettrammen».

− Og det klarte vi. Ambisjonen gikk fra å være en irritasjon hos noen til å bli en stolthet hos alle. Jeg tror at vi i min tid var det eneste sykehuset som aldri overskred budsjettene.

− Jeg kjempet alltid for høyere budsjetter, slik at vi kunne gjøre mer på alle områder. Men vi skulle holde de vi fikk. Det var viktig for meg. Vi kjørte aldri fram de sykeste pasientene i media for å tvinge fram mer penger. De sykeste pasientene ble alltid prioritert. Dårlig økonomi gikk utover de minst syke. Slik må det være.

− Det at vi holdt budsjettene, og hadde en fellesskapsfølelse, med lite bråk innad og utad, var viktig. På den måten drev vi nesten sykehuset som om vi eide det selv. Det var en kultur som bygger på lojalitet, ikke først og fremst til meg, men til arbeidsplassen vår.

«Gode folk»

− Du sier du klarte å tenke langsiktig?

− Ja. Jeg våget å ha en lang tidshorisont. Noe av problemet i dag er at mye blir for kortsiktig. Ledelse blir brannslokking.

Dessuten var det viktig for meg å ansette «gode folk», det vil si å bygge Radiumhospitalet med hel ved. Det var viktig for meg å ikke bruke kikkertsyn når jeg lette etter folk som kunne gjøre Radiumhospitalet til «mer enn et sykehus». Når man har en bedrift med et firesifret antall ansatte kan man alltid finne viktige oppgaver for gode folk, folk med riktige holdninger.

En av de første Jan Vincents Johannessen ansatte var Per Bleikelia. En politimann som ønsket å jobbe sammen med han i helsevesenet. Johannessen lot Bleikelia bygge opp Montebellosenteret på Mesnalia, nord for Lillehammer – et pårørendesenter som hjelper kreftrammede familier gjennom en kritisk fase i livet. Det ble en suksess.

− Jeg ba han dra opp til Mesnalia og se hva vi kunne «få ut av det». Sammen, og med mye god hjelp fra mange gode folk, bygget vi opp Montebellosenteret. Og siden har Per hatt en rekke topplederjobber i norsk helsevesen og vunnet nesten alle de lederprisene det går an å vinne, forteller Johannessen. – Han ble rett mann på rett plass, til rett tid, men jeg kunne jo ikke omskolert han til kirurg eller spissforsker.

Johannessen oppsummerer sin ansettelsespolitikk slik:

− Du har fått gjort mye, men du har jo ikke gjort det selv, var det en som sa til meg en gang. Det er helt korrekt. Jeg har fått mye ære for ting andre har gjort. Og gjort det bedre enn meg.

Jeg våget å ha en lang tidshorisont. Noe av problemet i dag er at mye blir for kortsiktig. Ledelse blir brannslokking

Farlige kulturkriger

− Du er jo en av dem som var med da den nye foretaksreformen ble innført. Hva ble annerledes da?

− Ganske mye. Men det har kanskje ført til større endringer andre steder enn ved Radiumhospitalet, selv om vi ble en del av Oslo universitetssykehus etter hvert. Jeg tror den reformen hadde vært ideell i en perfekt verden, men dessverre er ikke verden perfekt, sier Jan Vincents Johannessen, som mener man trådte feil allerede i begrepsbruken.

− Et sykehus er et sykehus. Det er ikke et foretak. Ord betyr mye, og ordet «foretak» var ikke et heldig valg. Etter reformen er det blitt for mye «industriorganisering». Til og med navnene skulle de endre. De ville at Radiumhospitalet skulle omdøpes til Oslo Universitetssykehus avdeling Ullernchausseen … Det fikk vi heldigvis stoppet. Pasientene føler ikke den samme nærheten til et foretak som til et sykehus.

− Dessuten har organiseringen blitt for kompleks. Det er blitt for store enheter. I dag er det jo fem ledd fra avdelingssjefene opp til toppsjefen. Jeg har ikke så stor tro på at «jo større jo bedre». Da blir man jo konsernsjef, ikke sykehusdirektør. Det er godt mulig at min lederstil hadde trynet i et større system, sier Johannessen.

Hensikten foretaksreformen var at lokalpolitikere med personlige ambisjoner og sterke meninger skulle ut av sykehusstyrene. På den måten kunne man klare å styre mer langsiktig.

Dette var en tanke Johannessen sluttet seg til. Men det gikk ikke mange år etter 2002 før man var tilbake i det gamle sporet. Og da ble foretaksreformen i realiteten punktert, mener han. Nå kom nye politiske, profesjonsmessige og folkelige krangler fram i lyset med forsterket kraft. Det ble krangler i sør om sykehus i Arendal, Kristiansand, og Flekkefjord, og i nordvest om Molde, Kristiansund, og Ålesund, for å nevne noe.

For Jan Vincent Johannesen er de mange «kulturkampene» den største utfordringen for Sykehus-Norge.

− Forskjellige bedriftskulturer krasjer nesten alltid ved fusjoner. Og det problemet undervurderes nesten alltid av konsulenter med PowerPoint presentasjoner og organisasjonskart, og av utålmodige politikere. Det blir fort krig. De enkelte sykehus og deres støttespillere finner fram pil og bue, og fakler, og blir til indianerstammer. Se på situasjonen ved Oslo Universitetssykehus. Det meste står fortsatt i stampe.

− Det eneste som nå er under bygging i Oslo er nytt Radiumhospital. Og det var det eneste sykehuset som var dødsdømt for ganske få år siden. Å satse på et sterkt Radiumhospital tror jeg var riktig. Og stadig flere synes nå være enig med meg, sier Jan Vincent Johannessen – litt stolt av både dette og hint.