Konsernsjefen i Elkjøp Nordic: – Håper Black Week fører til at folk med dårlig råd får kjøpt det de trenger

­Den siste fredagen i november, Black Friday, er dagen der butikkene setter ned prisene på en rekke varer og som tidligere har ført til kaotiske tilstander i opprinnelseslandet USA. De siste årene har den elskede og hatede dagen blitt utvidet til en uke for noen butikker, og i noen tilfeller en hel måned. Elkjøp har valgt å gå for en uke med tilbud for å lokke kundene til å åpne lommeboka.

– Tror du Black Week fører til økt kjøpepress i en tid hvor folk har ekstra dårlig råd på grunn av prisveksten?

– Jeg håper ikke Black Week fører til økt kjøpepress, men at folk med dårlig råd får kjøpt det de trenger. Nå kan man kjøpe det man trenger til en billigere penge, sier konsernsjefen i Elkjøp Nordic, Erik Sønsterud.

Sønsterud har vært konsernsjef i Elkjøp i tre og et halvt år, og jobbet før det som økonomidirektør i samme selskap. Han mener at tilbudsuka er viktig for å tilgjengeliggjøre teknologi for mange flere; fordi nødvendige produkter blir billigere. Han er positiv til at Black Friday er blitt til Black Week, slik at ikke alt skal konsentreres rundt en dag.

– Da blir det gjerne kaos, sier han, og legger til at nå får kundene også litt mer ro og fred til å tenke over tilbudene og bestemme seg for om de trenger det de ser på.

– Man kan dessuten velge om man vil komme i butikken eller kjøpe på nett. Jeg tror utvidelsen til en uke er bedre for både bransjen og kundene.

Fulle varelagre

Hjemmekontor, pandemi og nedstengning førte til en enorm etterspørsel etter elektronikk. Elkjøp opplevde som mange andre leveringstrøbbel på grunn av nedstengte fabrikker, butikker og krøll med transport. Nå er derimot varelagrene fulle, mens etterspørselen er redusert.

– Strømkrise, Ukraina-krigen og den høyeste inflasjonen siden 1980-tallet har ført til lavere etterspørsel i markedet. Vi kan ikke selge varene med samme prisøkninger ut til kundene som til de høye prisene vi har kjøpt dem for. Nå er det mer varer enn etterspørsel. Det er bra for kundene, men det er utfordrende for varehandel. Vi har fulle lagre, og varene må selges, sier Elkjøp-sjefen.

At folk har dårligere råd enn før, gjør at selskapet ikke kan presse opp prisene like fort og mye som det koster å kjøpe dem. Sønsterud advarer om at dette kommer til å påvirke resultatene som blir offentliggjort i desember.

– Må man alltid ha den nyeste teknologien, eller burde man heller forsøke å reparere det man har?

– Noen er ute etter å alltid ha de nyeste og kuleste produktene. Det er en rivende teknologiutvikling vi befinner oss i, og teknologi brukes mer og mer i hverdagen. Det er et underliggende behov at det kommer ny teknologi som er mer bærekraftig enn gammel teknologi. Det muliggjør en enklere hverdag. Våre nye produkter bruker mindre energi og er produsert i mer miljøvennlige materialer, sier Sønsterud, som argumenterer med at teknologi også er viktig for å hindre digitalt utenforskap. Han viser til sin egen mor, som synes det er vanskelig å klare seg alene digitalt.

– Alt skjer digitalt. Man skal betale regninger og svare på selvangivelsen på nett. Samfunnet vårt har beveget seg over på sosiale medier. Det er derfor viktig at teknologien er tilgjengelig for alle. Har man ikke PC eller mobiltelfon i dag, faller man utenfor samfunnet.

Reparerer produkter

For å bli mer bærekraftige, har Elkjøp opprettet tre verksteder hvor de reparerer 700.000 produkter hvert år. Det er også i gang med å få på plass reparasjonsverksteder ute i butikkene.

– Vi ønsker å bidra til en sirkulær økonomi hvor folk reparerer produktene sine og leverer inn gammel teknologi som kan gjenbrukes. Det er vi som selger produktene, og da er det viktig for oss at kundene kan komme til oss når de skal reparere noe, sier Elkjøp-sjefen.

Etterspørsel etter brukte produkter og gjenbruk er dessuten i vekst. For dem som ikke er opptatt av å ha den siste og nyeste funksjonaliteten, kan det være bra nok å kjøpe eller bytte til seg en to år gammel telefon.

– Verden er i ferd med å gå tom for råvarer til å lage elektronikk. Derfor vil resirkulering av gammel elektronikk bli viktigere og viktigere. Den viktigste kilden til råmaterialer vil bli innleverert, gammel elektronikk. Resirkulert materiale kan brukes i nye produkter og bidrar til en sirkulær økonomi. På denne måten kan man sørge for å tilgjengeliggjøre teknologi, og samtidig gjøre teknologien mer bærekraftig. I tillegg blir det mindre forsøpling.

100 millioner på opplæring

Elkjøp bruker ifølge konsensjefen rundt 100 millioner kroner på opplæring av sine 11.000 ansatte i året. I tillegg til digital opplæring som kan tas når man vil, samles også 6.000 selgere på campus ved Gardermoen en gang i året for å lære seg de nyeste produktene og forstå hvordan man skal hjelpe kunder med ny teknologi.

– Vi bruker mye ressurser på å trene ansatte i hvordan de skal forholde seg til ulike typer mennesker og formidle fagkunnskap til alt fra bestemødre til tenåringer, sier Sønsterud, og viser til tall som viser at over en tredjedel av Elkjøps kunder sier at teknologi er komplisert og at de trenger hjelp. For folk over 40 år er tallet enda høyere. 50 prosent av disse svarer at de trenger hjelp med teknologi.

Har IT-senter i Tjsekkia

Teknologiinteresserte arbeidstakere er de som helst ønsker å jobbe i Elkjøp sine butikker, men Sønsterud sier at det har vært krevende å få tak i IT-ingeniører som kan jobbe med IT-løsningene deres. Han mener at man må være synlig og populær blant forbrukerne for å få tak i de beste folkene.

– Vi må også ha konkurransedyktige betingelser og være en arbeidsplass hvor folk har lyst til å jobbe. I dag handler dette mye om ansvarlighet, bærekraft, samfunnsansvar og å hindre digitalt utenforskap.

Elkjøp valgt å gå utenfor Norges grenser for å skaffe ytterligere arbeidskraft, og har blant annet et IT-senter i Tsjekkia. Her er det ifølge Elkjøp-sjefen enklere å få tak i kompetanse innenfor teknologi. I tillegg er kostnadene er lavere.

– I dag kan man jobbe over Teams, og det gir mer fleksibilitet for oss og arbeidstakerne. Det er ikke vanskelig å jobbe fra forskjellige byer i Norge eller fra utlandet som det var for ti år siden. Når myndighetene i tillegg legger ekstra kostnader på norske arbeidstakere som tjener over 750.000 kroner, blir det en ekstra kostnad som øker kostnadsforskjellen på norsk og utenlandsk arbeidskraft.

Hyller åpenhetsloven

I sommer trådte åpenhetsloven i kraft. Den skal sikre at allmennheten har tilgang til informasjon om hvordan virksomheter håndterer reelle og potensielle negative konsekvenser som kan knyttes til virksomheten, enten direkte eller gjennom sine leverandørkjeder og forretningspartnere.

– Hva tenker du om innføringen av denne loven?

– Det er et press vi ønsker velkommen. Vi ønsker å være en ansvarlig bedrift, og allerede før denne loven kom på plass hadde vi policier på dette ovenfor våre leverandører. Det gjaldt blant annet barnearbeid, moderne slavearbeid, brudd på menneskerettighetene og finansiering av terrorvirksomhet.

Sønsterud viser til at Elkjøp har en posisjon i bransjen som gjør at de kan velge på leverandørsiden – og stille tøffe krav til de som de bestemmer seg for å samarbeide med. Han forteller at de følger opp alle store og små leverandører som leverer produkter til dem, i lys av åpenhetsloven.

– Vi forsikrer oss at de har et kontrollsystem bakover i sine egne leverandørkjeder, forklarer han.

– Denne loven er med på å forsterke dette arbeidet, noe som er veldig bra. Vi er et stort selskap hvor det er praktisk mulig å følge opp en slik lov, men det finnes mindre selskaper som vil slite med å sjekke at alle leverandørene har rent mel i posen. Man må finne en effektiv struktur som gjør det mulig.

– Vi ønsker å bidra til en sirkulær økonomi hvor folk reparerer produktene sine og leverer inn gammel teknologi som kan gjenbrukes, sier Erik Sønsterud.

Foto

Camilla Skjær Brugrand.

Sa nei til toppjobb i PwC

Elkjøp, som i år feirer 60 år som selskap, er et norsk konsern, men eid av britiske Currys som kjøpte familiebedriften i 1999. Sønsterud synes modellen fungerer godt.

– Vi har stor grad av selvstendighet. Vi har fordelen av å være en del av et stort, internasjonalt system, som er i samme bransje, har samme strategi og hvor vi kan lære av hverandre. Vi har dessuten lokalt ansatte i Norge, Sverige, Danmark og Finland som kan språket.

Før Sønsterud ble først finansdirektør og deretter konsernsjef i Elkjøp, var han partner i PwC og økonomidirektør i Møller Mobility Group. I PwC hadde han store kunder som Yara og Equinor og var mye på reise; blant annet i Amerika i flere uker i strekk for å jobbe direkte inn mot selskaper.

– Men jeg fikk en treffende samtale fra sønnen min som da var 4 år gammel. Han ringte meg dagen etter at jeg hadde reist, og jeg skulle være borte i tre uker. Han spurte når jeg kom hjem. Den samtalen rørte meg langt inn i hjerteroten.

Da Sønsterud ble tilbudt rollen som administrerende direktør i PwC Norge etter 12 år i selskapet, valgte han da også å takke nei etter å ha gått flere runder med seg selv og familien, forteller han. Men det handlet også om at han kunne tenke seg å jobbe i en annen type selskap.

– Jeg hadde store og viktige kunder og gode kollegaer. Jeg hadde vært ute i bedriftsledelse før og sittet som finansdirektør i en konsernledelse, og jeg savnet det å være med på å påvirke selskapet, ikke bare gi råd til ledere. Det er ingen hemmelighet at man tjener mye penger som partner i PwC, men det var ikke det viktigste for meg. Det var viktigere for meg at jeg gjorde det jeg hadde mest lyst til å gjøre. Det var å sitte i en bedriftsledelse og jobbe med strategi og verdiskapning.

Den voldsomme reiseaktiviteten var også en viktig grunn til at Sønsterud valgte å skifte beite.

– Jeg gikk kraftig ned i lønn da jeg gikk over i finansdirektørjobben i Møller Mobility Group. Det er en stor og viktig jobb, men jeg hadde heldigvis ikke så mange lange reiser. Det ble fortsatt mye jobbing, men jeg kunne komme hjem til familien hver dag. Balansen mellom jobb og familieliv var en viktig faktor da jeg bestemte meg for å ta finansdirektørjobben.

«Sunket så høyt»

I løpet av de ni årene i Møller, fikk familien Sønsterud ny bil hvert år. Da pappa Sønsterud annonserte at han hadde valgt å takke ja til finansdirektørjobben i Elkjøp under en familiemiddag, lot imidlertid ikke reaksjonen vente på seg hos yngstemann.

– Han spurte meg om jeg hadde «sunket så lavt, da får vi ikke ny bil hvert år».

Det hjalp imidlertid da far i huset forklarte at Elkjøp solgte mobiltelefoner, spill og gamingutstyr.

– Da lyste han opp og sa «har du sunket så høyt?», forteller Sønsterød.

Elkjøp har de siste årene satset på gaming-markedet. De har blant annet en egen gaming-kanal på Instagram, TikTok og YouTube for å kommunisere med den yngre generasjonen. Man kan også komme til butikkene og teste spill.

– Yngste sønnen min er en hardcore-gamer, så jeg holder meg litt oppdatert på det universet. Jeg kan få tips om hvilket utstyr Elkjøp må ha, fordi en verdenskjent gamer bruker akkurat det utstyret. I tillegg får jeg råd om hvilke sosiale kanaler, som TikTok, Elkjøp burde være til stede på. Jeg har gaming i monitor hele tiden.

Elkjøp-sjefen er ikke aktiv i gaming-samfunnet selv, men han holder seg oppdatert gjennom tenåringene sine. Gaming-kulturen har imidlertid utviklet seg til et verdensomspennende samfunn der det ikke lenger er kun tenåringsgutter. Menn som gamer er i snitt i begynnelsene av 30-årene. Det er en generasjon som har vokst opp med sosialisering rundt spill.

Selv spiller Sønsterud sjakk på telefonen, og pleide å spille Fifa – før barna ble dyktigere enn ham. Han er en av dem som har vært bekymret over at ungdommer kun satt på rommene sine, isolert, og spilte spill dagen lang. Nå har han imidlertid innsett at gaming er sosialt og at de snakker med vennene sine gjennom spillet.

– De er kanskje mer sosiale i dag enn det min generasjon var som måtte løpe over til nabogutten og ringe på for å høre om han var hjemme. På nett finner man alltid noen som er pålogget.

Gjennom gaming kan man også lære, for eksempel språk og teknologi.

Voldsomt konkurranseinstinkt

Begge sønnene spiller fotball. Selv spilte Sønsterud i andre og tredje divisjon, og trodde at han hadde lyktes hvis han hadde satset. Strekk og dårlige knær gjorde imidlertid at det ble enklere å avgjørelsen om å begynne å studere i stedet. Etter dette gikk det mest i ski og sykkel når han skulle trene. Han ble introdusert for sykkelsporten da han begynte i Møller i 2008, fordi selskapet var generalsponsor for Birkebeinerrittet. Sammen med 400 kollegaer meldte han seg på, heiv seg rundt og la seg i hardtrening.  

– Jeg ønsket å være en god rollemodell og trente i ett år og tok av mange kilo. Det var en fin effekt der og da. Jeg har voldsomt konkurranseinnsikt, og ble bitt av sykkel-basillen. Det var kjempegøy å sammenligne seg selv med kollegaer og venner på resultatlistene. Jeg merket at jeg fikk framgang etter hvert, noe som også var gøy.

Om vinteren byttet han ut sykkelen med ski og langrennskonkurranser.

I årets Birken på sykkel, gikk det imidlertid ikke «ok, men ikke så bra som det pleier å gå», innrømmer han, og legger skylden på intensiv jobbing i kombinasjon med lite systematisk trening.

– Men jeg fullførte, sier han. At konkurranse ligger i «genene» til Elkjøp, passer ham da også godt, og han medgir at han selv er i konstant konkurransemodus overfor konkurrentene.

– Konkurranse er en viktig del av kulturen vår og er både bra og morsomt. Det driver oss framover og vi finner nye løsninger til det beste for kundene våre. Det skaper engasjement og motivasjon. Men det må være en balanse der. Det er ikke alle som er like konkurransedrevet som meg, sier han; og presiserer at selskapet først og fremst skal hjelpe kundene og støtte medarbeiderne.

– Den oppvoksende generasjonen har fokus på andre ting enn konkurranse, men i bunn og grunn handler det om å lykkes.

Trenger ansatte som utfordrer

Sønsterud har vært leder i 30 år. Han startet som teamleder i revisjon med tre medarbeidere, og er nå toppsjef for 11.000 ansatte i Elkjøp. Han mener nøkkelen til suksess, uansett størrelse, er den samme; nemlig å sette sammen de beste teamene.

–  Jeg har tatt med meg tanken om at god ledelse er som lagspill fra fotballen. Man trenger forskjellige styrker i forskjellige posisjoner, og det må være kjemi og noen felles verdier i bunnen. Et godt team trenger forskjellig kompetanse og ulike mennesker for å skape en konkurransedyktig bedrift. Man trenger de reflekterte som klarer å se saken fra flere sider, samtidig som man må være på og ta raske beslutninger. Til slutt må man passe på å være ansvarlige og tenke på konsekvensene av avgjørelsene.  

Sønsterud prøver å rekruttere folk som er litt annerledes enn han selv – ut fra hva de mangler i teamet.

– Jeg er opptatt av at teamet skal fungere best mulig, og da er det ikke sikkert at en kopi av meg er det beste valget. Man trenger folk som tør å utfordre og som tør å si meningene sine. Det er særlig viktig for oss å tenke på mangfold når vi ansetter. da vi skal reflektere Norges befolkning. Vi har kunder med alle mulige bakgrunner i alle aldre.

Miks av kvinner og menn

– Har lederstilen din endret seg de siste 30 årene?

– Ja, jeg har blitt litt mer voksen og moden. Det første jeg lærte var at det var viktig å ha en god balanse mellom kvinner og menn i teamet mitt. Da blir det bedre stemning i teamet, og man får flere synspunkter inn.

Erfaringen hans fra de første årene som leder, da de var bare menn i teamet, var at det var litt hardere, tøffere og mer intern konkurranse. I en periode var det nesten bare kvinner i teamet, og da var det mye baksnakking og manipulering.

– Men miksen av kvinner og menn ble etter hvert bra. Vi fikk mer omtanke og mer fart. Mennesker forholder seg annerledes til hverandre når det motsatte kjønn er på teamet, enn om det blir for homogent.

For Elkjøp-sjefen er det også viktig at de han jobber med deler samme verdier som ham, herunder ansvarlighet, integritet, etikk og moral.

– Jeg har stått i noen vanskelige dilemmaer når det gjelder å veie personlige forhold opp mot hverandre i konflikter og i forretningsbeslutninger. Men på et tidspunkt må man ta en avgjørelse. Konsekvensene for de beslutningene er mye større som toppsjef enn de var som revisormedarbeider.

Lederfilosofien hans handler om å få det beste ut av mennesker og team. Han sier at for han er det ingen stjerner, det er laget og samholdet som er viktig.

– Jeg er spesielt stolt av innsatsen vår under koronapandemien. Da gjaldt det å finne balansen mellom å sette en klar og tydelig retning, og det å slippe ansvaret ned til andre ledere i organisasjonen gitt de rammene vi hadde.

Den kraftige veksten Elkjøp opplevde under pandemien, kom fordi de besluttet å fortsette å kjøpe inn varer. Til tross for at de engelske eierne mente at alt kom til å stenge ned, det skjedde raskt i England.

– Vi sa til styret at dette ikke var veien det kom til å gå i Norden, og at vi ikke ønsket å bremse vareinnkjøpene. Hvis jeg har veldig stor tro på noe, er jeg opptatt av å få det fram at motparten forstår meg og situasjonen. Det skal mye til før jeg hadde kastet inn håndkleet

Det norske konsernet fikk da også styret ganske fort med på laget, forteller han.

Kan bli flinkere til å lytte

Elkjøp-sjefen kan være en engasjerende selger hvis det er snakk om noe han personlig tror sterkt på. For han handler det å lykkes om å få med seg ansatte, styret, kunder og aksjonærer på en visjon.

– Jeg tror og håper at det er egenskaper jeg har – å få folk til å forstå viktigheten av samfunnsoppdraget vårt. Selv om jeg har stor tro på noe, må jeg likevel lytte til motstemmene som kommer og reflektere over det. Det å lytte er nok noe jeg kan bli flinkere til. Jeg har en utålmodighet som noen ganger kan være risikofylt. Noen kan synes at jeg går for raskt frem.

– Hvordan håndterer du konflikter?

– Jeg liker ikke konflikter. Men man klarer ikke tilfredsstille alle i en lederrolle. Det er en erfaring og en læring å håndtere konflikter på en god måte. Før var det mye lettere for meg å vike unna, skyve problemet under teppet og satse på at det ville gå over av seg selv eller håpe at noen andre ville ta seg av det. Jeg har lært at det er viktig å ta tak i konflikter raskt, selv om man heller ikke skal skyte fra hoften hele tiden heller. Vanskelige personkonflikter må tas tak i raskt.

I sjefsrollen forventes det at man tar tak i konflikter og løser dem. Men han synes det er mer krevende å ta tak i konflikter når han er engasjert og brenner for noe.

– Man må tenke på hvem motparten er, hva de er opptatt av og hva budskapet er. Det er noe jeg har trent mye på, og som jeg sikkert kan bli bedre på.

Ensom jobb

Han beskriver det som en stor overgang å gå fra å være toppsjefens høyre hånd som finansdirektør til å skulle lede et selskap som øverste sjef. Som finansdirektør er man tett på, man er med på å ta beslutninger og skal påvirke.

– Men til syvende og siste er det toppsjefen som tar beslutningen. Det er en mer ensom jobb, og alle ser til deg for svar.

Ute i butikkene var det få som viste hvem Sønsterud var da han var finansdirektør, men dét snudde da han ble toppsjef. Plutselig visste alle hvem han var.

– Jeg gikk inn i en Elkjøp-butikk, og plutselig ble det helt stille. Alle sto og så på meg. Jeg prøvde å dra en spøk, men medarbeiderne ble plutselig mer seriøse – fordi de stod og snakker med sjefen sin.

– Jeg har prøvd å understreke at jeg er den samme personen som jeg var før jeg fikk denne stillingen, men jeg må også være bevisst på at jeg har et ansvar og at det er jeg som bestemmer lønnen deres. Det har vært en bratt lærekurve. Jeg tar også med meg det jeg hadde sett har vært bra og ikke så bra i andre ledergrupper jeg har vært i, og bruker det.

– Hva motiverer deg mest i denne jobben?

– Det er motiverende å jobbe mot en kul bransje. Det går fort og det skjer mye. Det er alltid nye produkter og stort søkelys på innovasjon og det å være i forkant. Det er spennende, engasjerende, utfordrende og morsomt. Jobben har også gjort meg mer bevisst på at jeg liker å jobbe med mennesker. Jeg synes konkurranse er morsomt. Det er gøy å vinne sammen og være størst i markedet.