Internasjonal ledelse: Slik unngår du å «miste ansikt» når du skal lede i utlandet

Tidligere administrerende direktør for Kongsberg Maritime i Kina Wenche Andersen, tidligere HR og prosjekt-leder i Brasil for Equinor, Birgit Skjelbred-Knudsen Valde, og Kristine Anvik Leach, øverste leder for Jotuns selskap i India, delte sine utenlandserfaringer under Seemas 10 årsjubileum i desember.

Under den faglige delen av jubileumsfesten, hadde de tre lederne en debatt om hvordan det var å lede hvert sitt utenlandske kontor.

– I Asia er det veldig viktig å ikke miste ansikt. Det handler igjen om å lære seg det grunnleggende som skjer i kommunikasjonen og etiketten, slik at man ikke skal gjøre noen forlegne, sa Andersen under foredraget.

Hun synes det var fantastisk og uproblematisk å være leder i Kina. Hun var den første kvinnen fra Kongsberg Gruppens 200-årige historie som ledet et internasjonalt kontor.

– Det er ikke mange kvinnelige rollemodeller i Kina. Jeg tror kontoret der opplevde det å få sin første kvinnelige leder som noe flott og noe de var stolt av, sier hun.

Språk er nøkkelen

Andersen har jobbet internasjonalt i 30 år og reist i alle regioner utenom Midtøsten.

Fra både Brasil og Afrika laærte hun viktigheten av å lære språket – både for sin egen trygghet og sikkerhet, fordi hun ofte reiste alene – og for å komme inn under huden til menneskene.

– Det var en nøkkel som sa klikk, og da lærte jeg veldig mye. Det var alt fra hvordan jeg skulle sitte, stå og kommunisere. Det tok litt tid, men jeg måtte lære språket.

Det er veldig mange som ikke kan engelsk i Kina. Engelskkunnskaper er forbeholdt noen få på ledernivå. Andersen hadde ikke tolk med seg på fritiden da hun ledet Kina-kontoret, men ønsket samtidig å leve et fritt liv sammen med sin mann.

– Da var mange barrierer og lukkede dører dersom man ikke kunne språket. Jeg måtte pugge og lese mer mandarin for å gjøre meg helt forstått. Da skjer det noe magisk. Det tar tid, men det er veldig moro, forløsende, artig og fint.

Hun mener også at det er viktig å bruke humor i forretningssammenheng, og legger til at kvinner oftere er flinkere til å bruke humor i tøffe situasjoner.

– Det å kunne noen språklige fraser gir deg stor respekt i forretningsmøter. Det er som å ha noen ekstra kort på hånd.  

Lederjobben i Kina skulle blitt besatt for flere måneder siden da Andersen takket ja til stillingen. Siden hun hadde mye utenlandserfaring fra før av, mente selskapet at hun ikke trengte noe kurs.

– Jeg hadde med meg mye i ryggsekken, men jeg lærte at det var mye jeg ikke kunne. Jeg fikk grundig opplæring på det grunnleggende slik at jeg ikke skulle tråkke feil.

Et annet råd dersom man skal være leder i Asia, er å forstå relasjonene landene imellom.

– Det er et stort mangfold og store forskjeller i Asia. Dette var viktig å forstå når jeg skulle sette sammen team, bestemme hvem som skulle jobbe med hvem og måten jeg kommuniserte på.

En klype humor

Kristine Anvik Leach opplevde, i likhet med Andersen, at selskapet hun skulle lede i India følte på mye stolthet knyttet til det å få en kvinnelig leder.

Hun hadde jobbet i Malysia før det, og hadde med seg en del kulturforståelse og innsikt om viktigheten av å bygge tillit.

– Jeg tror det er viktig for å skape noe sammen. Det er viktig å være ydmyk i forhold til hva man ikke kan og ikke vet når man skal ta over en så stor organisasjon.

Hun hadde 450 ansatte, der 436 var menn. Selskapet hadde aldri hatt en kvinne i lederteamet.

– Det var mye som var annerledes for alle. Men man må ta ting med en klype humor. Det er en uvant situasjon for alle sammen.

Isdronning

Selv om Anvik Leach hadde et lederteam som snakket veldig godt engelsk, valgte hun å lære seg hindi, fordi hun hadde et team på fabrikken som ikke ønsket å kommunisere med henne på engelsk fordi de syntes det var ubehagelig.

– Da føler man seg som en isdronning som surfer rundt. Jeg lærte meg nok språk til at jeg kunne kommunisere med dem og til at jeg kunne forstå dem. Det var en gamechanger. Det var fantastisk å ta del i dialogen som skjer på fabrikken.

For henne var det viktig å plukke opp de sosiale hintene som foregikk i møter. Når noen sa at «det går bra», viste hun ikke om det faktisk betydde at det gikk bra, eller om det egentlig ikke gjorde det.

– Man må sammen være enige om hva som er greit og ikke. Man må bestemme seg for hvilke samtaler man skal ta i fellesskap, og hvilke som må parkeres.

I India er det utrolig mange ritualer som berører flere aspekter ved det daglige liv og i forretningsverden.

– Det å ha respekt, interesse, nysgjerrighet og spørre teamet ditt om hva disse ritualene betyr for dem, er kjempeviktig. De ønsker i stor grad å dele og fortelle.

Anvik Leach hadde timer med en munk for å forstå alle ritualene og hvorfor ritualene er så sentrale at de påvirker forretning og alle ansatte.

– Jeg ønsket personlig å ha en dypere forståelse for kulturen. Det igjen gir en respekt fra teamet om at man har en genuin interesse.  

Hennes beste råd før du sier ja til å lede i utlandet er å tenke grundig over tankesettet ditt og familien din før du reiser.

– Livet er ikke et eventyr, det er en oppdagelsesreise. Det blåser hardt og mye, men det er en fantastisk opplevelse. Tenk at dette skal du klare selv om det blir mye jobb. Det er fantastisk moro, og du må være villige til å lære.

Asymmetrisk makt

Den største motstanden som prosjektleder Birgit Skjelbred-Knudsen Valde møtte i Brasil handlet ikke om at hun var kvinne, men at hun derimot representerte hovedkontoret.

– Det er en veldig asymmetrisk makt. Man kommer for å implementere og organisere, og opplevelsen til de lokale var at kompetansen og innspillene deres ikke ble ivaretatt.

Inntrykket på lokalkontoret var at man skulle implementerte prosjekter på tvers av 42 land som skulle passe alle.

– Det gjorde vi selvfølgelig ikke. Å forstå denne bekymringen og genuint lytte og ta til seg kompetansen og kjempe kampene hjemme for å få til endringer, var veldig viktig for å få gjennomslag og en felles forståelse, sier hun.

Equinor investerte i språklæring både for henne og mannen. Mannen lærte mer språk enn henne fordi all kommunikasjon foregikk på engelsk på kontoret da det var så mange utstasjonerte der.

– Man må forstå når noe kulturelt sett ikke er greit, slik at man ikke gjør situasjonen mye verre og at noen mister ansikt i et møte. At man bygger en relasjon og heller tar et en-til-en-møte, er noen ganger viktig. Prøv å forstå hva som driver kollegaen din.

Tråkke feil

De aller fleste som skal jobbe i utlandet blir tilbudt introduksjonskurs på forhånd. Skjelbred-Knudsen Valde mener derimot at man ikke forstår alle nivåene man kan tråkke feil på når man kun tar et grunnleggende kurs.

– Som norsk tenker man kanskje ikke over hvilken rolle hudfarge spiller i Brasil, eller hvem man kan kysse på kinnet og hvem man ikke kan kysse på kinnet. Det er ikke alltid opplagt om man har fornærmet noen eller om noen har fornærmet deg. Det tok litt tid å forstå det og trene lederne enda mer i rolleforståelse og den makten man som leder representerer.

Hun mener det er viktig å definere hva som er suksesskriteriene for lederen selskapet skal sende til utlandet.

– Suksesskriteriene må ikke eies av HR, men av selskapet. Man må rekruttere personer som har riktig motivasjon og ferdigheter. De må ønske seg noe mer enn å kun bygge karriere, og de må forstå rollen sin og se på oppholdet som en utrolig mulighet for læring. Det handler om å velge riktig person i utgangspunktet, sier hun.