En dårlig start for et team kan gjøre veien videre veldig humpete

­Førsteamanuensis Therese E. Sverdrup har sammen med professor Vidar Schei utviklet verktøyet «Start Smart», som består av bestemte grep team burde ta allerede første samling for å fungere og prestere bedre.

De har i lengre tid forsket på betydningen av oppstartsfasen, og gjennom et samarbeid med AFF og UiB har de nå lansert verktøyet «Start Smart».

Teamet må bestemme seg for hvilke mål de har, hvorfor de eksisterer som team, hva de konkret skal gjøre og fordele roller innad i teamet.

– Alle har erfaring fra å jobbe i team og vet sine styrker og svakheter. Det er viktig at alle forteller hva de liker og ikke liker, for å kunne bygge psykologisk trygghet i teamet, forklarer Sverdrup.

Det er også viktig å etablere en arbeidsform for hvordan teamet skal jobbe sammen og lage felles spillerregler for hva som er akseptabelt i teamet.

Alle anbefalingene forskerne kommer med i Start Smart er testet ut i kvalitative studier ute i private og offentlige bedrifter og gjennom eksperimenter ved Norges Handelshøyskole. Forskerne gikk systematisk til verks og var «flue på veggen» i mange teammøter rundt omkring i Norge.

Teamkontrakter

Ideen bak «Start Smart» startet med at forskerne ønsket å gi studentene ved NHH et verktøy for at teamene skulle fungere best mulig. De ga studentene en teamkontrakt som ble oppfattet som nyttig.

– Vi hadde en antakelse om at det som skjer i det første møtet har mye å si for hvordan teamet vil fungere videre.

Forskerne gjennomførte eksperimenter i student-team hvor ulike grupper fikk ulike oppstartsaktiviteter. De sammenlignet de som startet med en teamkontrakt med de som ikke hadde noen slik kontrakt.

Teamene som startet med teamkontrakt, endte opp med å prestere bedre i en kreativ øvelse. De håndterte forstyrrelsene forskerne ga dem under øvelsen bedre.

– Vi utførte flere tester som igjen viste at de som startet med teamkontrakt hadde bedre gruppedynamikk enn de andre, sier Sverdrup.

Felles normer

I den kvalitative studien observerte forskerne blant annet en teamleder som ikke forventet at teammedlemmene fikk så mye tid til å gjøre alt de ble bedt om. Han fortalte at han «skjønte» at han selv måtte ta på seg mye av arbeidet i teamet. Unnskyldningen teammedlemmene brukte for å ikke gjøre arbeid var at de «ikke fikk tid».

– Lederen har her gitt medlemmene en norm som sier at «hos oss er det greit å ikke ha tid til å gjøre det du skal». Når man er helt ny i et team, har man ikke et felles sett av normer over hva som er greit og hva som ikke er greit å gjøre. Normene dannes veldig ubevisst hvis man ikke gjør noe konkret med dem, forklarer Sverdrup.

Her hadde teamet en leder som helt klart ikke hadde som hensikt å sette en norm om at her var det greit å sluntre unna. Likevel ble det slik.

– Man tenker ikke gjennom at de tydelige utsagnene i et første møte nærmest blir normene til teamet. Det er for lite bevissthet rundt etablering av teamets måte å jobbe på i det første møtet. Det skaper uhensiktsmessige normer som ikke driver teamet videre, forklarer hun.

Forskerne observerte også et lederteam som reiste på hotell, fikk med seg HR-avdelingen, og gjorde det som man på papiret synes er fint. Deltakerne delte mye erfaring de hadde hatt i andre team, men de brukte ikke tid på finne ut hvilke spilleregler dette teamet skulle ha sammen. Teamet endte opp med fem forskjellige normer uten å lande en felles norm, fordi alle var opptatt av hva de selv syntes var viktig.

– Man tror gjerne at alle andre lytter til det du mener er viktig i et team, men sannheten er at alle er mest opptatt av å fortelle hva de selv synes er mest viktig.

Kommunisere mandatet

I det første teammøtet er det også viktig å bestemme seg for målbildet. Det er viktig at leder har et mandat og at dette er skrevet ut på forhånd og alle vet om det.

Forskerne observerte et kommuneteam som hadde et mandat som leder hadde snakket om på første møte, men ingen av deltakerne turte å si at de ikke skjønte hva målet dreide seg om. Det gikk to måneder før noen til slutt turte å si at de ikke skjønte hva de holdt på med.

– Hvis ikke du på første møte begynner å vise at her er det greit å stille de dumme spørsmålene, vil folk bare holde det inni seg. Man må skape psykologisk trygghet fra første møte.

I verktøyet går man gjennom åtte spørsmål som man skal reflektere over selv og diskutere i gruppen. Disse spørsmålene handler om hva du opplever som dine styrker og svakheter i teamarbeid og hva som irriterer og frustrerer deg.

– Når man deler noen av erfaringene knyttet til teamarbeid, viser man en viss grad av sårbarhet og at man er ulike som mennesker. Lederne er utrolig viktige rollemodeller. De må vise at de kan gjøre feil, aksepterer feil, at de trenger tilbakemeldinger og hjelp, og at de ikke sitter på alle svarene.

Ekstroverte dominerer

Etter at et team har diskutert hvorfor de eksisterer og hva de konkret skal gjøre, må teamet spørre seg selv hvilke roller de trenger for å oppfylle målet. Man trenger blant annet kompetanse på IT, marked og kunder.

I tillegg har man uformelle roller. Man må finne ut hvem som kaller inn til møte, hvem skriver referat og hvem sørger for at teamet har gode refleksjonsfaser etter møtet.

– Man trenger ikke være teamleder for å ha disse rollene. Det handler om å skape eierskap og gi ansvar til alle i teamet. Man må kartlegge hva teamet trenger av kompetanse for å oppnå det man som team har blitt enige om er deres mål.

Teamet må diskutere om det er hensiktsmessig å ha møte hver uke, eller om man kan gi hverandre tilbakemeldinger på andre måter.

– Det å sette seg ned og diskutere arbeidsform er ekstremt viktig. Det er også viktig at teamleder passer på å ha en jevn kommunikasjon i teamet.

Det er ofte slik at i et team på fem personer vil to personer i snitt stå for 70 prosent av snakkingen.

– Styrer du ikke dette hensiktsmessig, vil de ekstroverte dominere teamet. De har så mye på hjertet. En leder som tar mer kontroll over selve møtene og styrer hvem som skal bidra inn, vil være utrolig viktig.

– Er det ikke litt frekt å be noen ikke snakke så mye i et team?

– Det kan du si, men ledere kan ta dette med humor. Hvis man blir klar over hvem som er de ekstroverte og hvem som er de introverte og har bygget psykologisk trygghet, kan man si fra om noen prater for mye ved å bruke humor. Jeg er ekstrovert og sier til folk at de må stoppe meg hele tiden. Det er fint å ha takhøyde for å si sånt. Man skal ikke være slem mot noen, men det er lov å bruke humor i den settingen.

Selv om det er de ekstroverte som prater mest, mener Sverdrup at det ikke nødvendigvis er slik at man kan peke på en introvert og spørre hva de mener om en sak. Det er ikke sikkert dette er en passende måte for vedkommende å slenge seg på.

– Introverte liker gjerne å tenke litt gjennom saker. Før et teammøte kan man sende ut noen spørsmål slik at alle kan komme forberedt til møtet med sine tanker. Bytt mellom individuell fase og gruppefase, gi folk tid til å tenke gjennom før de deler. Det er med på å trygge de introverte.

Mange ledere legger nok mer til rette for de ekstroverte ved å si: «Sleng ut det du tenker». Men det er ikke alltid like lett for alle.

– Ta enten en timeout under møtet eller send spørsmål på forhånd, anbefaler forskeren.

Færre er alltid bedre

Forskning viser at det ideelle antallet teammedlemmer er fem. Likevel er det mange ledere som lider av såkalt «Overstaffing bias» – de tar heller flere enn færre med i teamet.

– Tenk godt gjennom hvorfor du har valgt disse menneskene i teamet og hvorfor de viktige. Tenkt alltid at mindre er bedre enn flere. Folk sitter i forferdelig mange team, hvordan kan man da yte sitt beste i alle de ulike teamene?

Man er nødt til å bruke team i dag fordi folk blir mer spesialiserte og mer komplekse problemstillinger skal løses.

– Det kan være vi overbruker team. Det er derfor første spørsmål i verktøyet er «hvorfor er vi et team»? Hvis ikke man har et godt svar, er det bare å legge ned teamet.

– Hvor ofte burde man ta i bruk «Start Smart»?

– Mange kjører Start Smart på første møte, men hvis du ikke tar det opp igjen underveis, er det lett for at man glemmer det man snakket om på første møte. Det er det som er den kritiske delen av verktøyet. Man kan ha en god start, men man må jevnlig gjøre justeringer. – Vi ønsker at verktøyet skal være et kontinuerlig oppstartsverktøy.