− Du må både ville og kunne hvis du skal lykkes med digitalisering

­Det sier førsteamanuensis Espen Andersen ved Handelshøyskolen BI.

Førsteamanuensis Espen Andersen ved Handelshøyskolen BI. Foto: BI

Andersen har forsket mye på digitalisering, strategi og endring. Han mener eksemplet med danske Gyldendal forlag – som først satset stort på digitalisering og en rekke nye tjenester, for siden å snu tvert om å gå helt «back to basic» − nærmest er en «klassisk historie» på hvordan man ikke skal gjøre det.

− Det finnes tusenvis av eksempler på det samme fra hundrevis av bransjer, sier han, og bruker sin egen datter som eksempel.

− Min datter tok journalisthøyskolen i 2009. Hun var den eneste på sitt kull som valgte å ha praksisperioden sin i en nettavis. Alle andre ville til en papiravis eller til radio og TV.

− Poenget er at tradisjon tar livet av strategi hver dag. Jeg er sikker på at Gyldendal i Danmark tenkte riktig. Men de ville egentlig ikke endre seg. Og dermed hadde de tapt allerede på forhånd. De hadde ikke sjans. Organisasjonen var ikke klar for det.

Et eksempel på et norsk selskap som ikke har klart å utnytte mulighetene til å starte ny type virksomhet, er ifølge Andersen, Telenor. De hadde teknologien, og ville for noen år tilbake bli store på innhold og ikke bare distribusjon.

− Men de hadde jo ikke rettigheter til særlig mye innhold. Netflix og YouTube var der allerede. Det gikk dårlig for Telenor. På samme måte som det gikk dårlig for Gyldendal i Danmark.

LES MER:

• Strategivalgets evige kval: Storstilt endring eller stå trygt i kjernen? 

• NHH-professor: Starbucks gikk i samme felle som Gyldendal 

• Professor i medievitenskap: Mener forlag bør være forlag, og ikke mediehus

Jotun klarte det

Et eksempel på en vellykket digitaliseringsstrategi, noe som virkelig førte til endring, handler om den norske malingsprodusenten Jotun, forteller Espen Andersen. Jotun har i mange år vært store på skipsmaling, og har brukt mye tid på å konkurrere på pris med asiatiske malingsprodusenter med mye billigere arbeidskraft.

− Jotun solgte maling til malere. Men så la de om og digitaliserte hele verdikjeden, forteller Andersen.

Jotun gikk, ifølge Andersen, fra å selge maling til å «ta ansvar for skipsskrog». Jotun bruker nå big data til å finne ut hva som er den beste malingen når det kommer til redusert drivstofforbruk, vedlikehold og miljø. De selger kunnskap til skipsredere, ikke maling til malerfirmaer. På den måten har Jotun gått fra verdens tredje til verdens nest største produsent av skipsmaling. De selger ikke maling, men «beskyttelse av skipsskrog». De konkurrerer ikke lenger på pris, men på kunnskap.

Den gamle måten «vinner»

Jotun lykkes fordi de våget å tenke helt nytt. Og de fikk hele organisasjonen med seg.

Men hva har prestisje i et forlag? spør Espen Andersen retorisk, og svarer selv:

− De tunge skjønnlitterære bøkene. Og de som jobber med dem. Det er den gamle måten å jobbe på som har all prestisjen.

− Biografer, bøker om mat, helse, soppsanking eller spennende reisemål, selger ofte bra, men det er nok ikke den som har ansvaret for disse bøkene som får mest taletid på mandagsmøtene i et stort tradisjonelt forlag ….

− Skal du klare å endre deg gjennom digitalisering må du våge å ha en tydelig profil. Og en langsiktig strategi. Det å digitalisere handler ofte om tilgang til mennesker. Dette er gammelt nytt. Det står det i lærebøkene, sier Espen Andersen.

− Du går ikke på Finn.no fordi det er så lett å laste opp bilder der. Du går dit fordi du vet at du der kan få solgt eller kjøpt ting. Det er der det er stort utvalg. Du går heller ikke på Facebook fordi de har så tøft design. Du går dit for å treffe dine gamle venner fra studietiden. Det handler om nettverk, om å koble mennesker og kunder sammen. Facebook ble til fordi studenter på Harvard ønsket å sjekke hverandre opp.

Ifølge Espen Andersen trenger du minst å kunne krysse av for ett av følgende tre punkter for å lykkes med digitalisering:

• Du har et eksisterende nettverk – som du kan bygge videre på. Telenor hadde aldri lykkes med mobilsatsingen sin hvis ikke mobilkundene hadde hatt et nettverk av fasttelefoner å ringe til …

• Et produkt som folk vil ha – som du da senere kan bygge nettverk rundt – rettighetene til filmer og TV-serier for eksempel, som Netflix har, eller Jotuns kunnskap om skipsskrog.  

• Et «killer innhold» − da American Online i sin tid ble stedet der «alle amerikanske ungdommer koblet seg på via sprakende modem for 25 år siden, var det innholdet som tiltrakk dem i starten. AOL kunne for eksempel tilby «live prat» med basketball-legenden Michael Jordan.»

− Men Gyldendal har vel «killer innhold”? De har jo flere av Danmarks beste og mestselgende forfattere i «stallen»?

− Ja, men jeg tror ikke de la sitt beste innhold på den nye strømmetjenesten, og bare der. Kundene fikk fortsatt tak i innholdet på «gamlemåten». Og da er du ved kjernen av problemet mange møter når de skal prøve å digitalisere:

− Du må ta livet av deg selv før noen andre gjør det. «Kill your darlings», oppfordrer BI-forskeren.  

− Ofte så er det slik at virksomheter vil og skjønner at de bør gjøre noe nytt, men så ender det med at de ikke tør ikke å «ta det helt ut». Men like ofte tror jeg det også har med at de ikke er i stand til eller har kompetansen som trengs for å kunne endre seg. Digitaliseringsprosjekter blir ofte en slags «amatørenes julaften». Du må ha teknologer i toppledelsen for å lykkes, mener Andersen.

− En ting forundrer meg veldig. Det er fortsatt lov for ledere i en rekke bransjer å si at du «ikke er så god på teknologi ...». En slik holdning vil ikke være gangbar særlig mye lenger.  

Musikerne tjente på digitaliseringen

− Musikkbransjen er vel et eksempel på at digitaliseringen kan være brutal, da …

Espen Andersen avbryter spørsmålet før det er ferdig stilt.

− Det var plateselskapene som led da strømmetjenestene drepte CD-salget, ikke musikkbransjen som sådan. Det er forsket på dette, sier han, og forteller om et forskningsprosjekt om musikere mellom 1999 og 2009 i Norge.

− Det viser seg at musikkbransjen gjør det bedre der noensinne. Fra 1999 til 2009 fikk vi 25 prosent flere profesjonelle musikere i Norge. Og da mener jeg artister som lever av egen musikk, og ikke de som er ansatt i et orkester eller ved en institusjon.  

− Gjennomsnittsinntekten gikk opp med 68 prosent, justert for inflasjon, fortsetter BI-forskeren. Samtidig falt platesalget med 50 prosent. Men billettprisene og musikernes inntekter fra konserter har i samme periode økt voldsomt. Musikere i dag tjener penger på å spille live, ikke på platesalg.  

− Poenget er at forretningsmodellen endret seg. Plateselskapene fikk mindre makt. Men musikerne ble både flere, og de tjener bedre. Jeg sier ikke at norske musikere er rike, de fleste av dem må jobbe på si for å få endene til å møtes. Men de tjente altså enda dårligere før 1999.

− Norske forlag er jo en veldig beskyttet bransje, med egne fastpriser og mye reguleringer. Vil norske forlag måtte endre seg for å klare å henge med som en sentral innholdsleverandør i framtiden?

− Forlag er en særdeles tradisjonsbundet bransje. Bransjen er jo ikke motivert av det forretningsmessige. Men for å lykkes tror jeg du må klare å være både børs og katedral, og da ikke bare katedral.

− På ett eller annet tidspunkt vil det skje noe med norsk forlagsbransje. Medianboka i Norge selger rundt 100 eksemplarer. Distribusjonsmodellen er jo helt håpløs. Et godt salg på Gjøvik er fire bøker.