Berit Svendsen: – Toppledere burde ikke ha mer enn to styreverv

­Leder for ski-VM, Trondheim 2025 Berit Svendsen, har hatt mange spennende styreverv gjennom sin reise i næringslivet. Hun har blant annet erfaringer fra SAS, DNB, Vy, Elliptic Labs og Forsvaret.

– Evnen til å bygge team i styrer er viktig. Jeg har vært i styrer som overhodet ikke fungerer. Hvis det ikke blir orden i styret, må man komme seg ut. Det blir ikke skapt verdier over tid i en slik bedrift. Hvis ikke teamet fungerer, vil ikke bedriften prestere på kort eller langt sikt, forklarer Berit Svendsen under HR Norges lederutviklingskonferanse.

Da Svendsen ble valgt inn i DNB-styret i 2010 kjente hun at tiden var moden for å få styreerfaring. Hun ble opplært av styreleder Anne Carine Tanum i hvordan man skal fungere som en god styreleder og hvordan man bygger team i styrer.

– Det ble skapt utrolige verdier og vi fokuserte på hvordan vi skulle få opp kvinneandelen i ledende stillinger på de fire øverste nivåene opp fra 24 prosent til 40 prosent. Vi jobbet med å sikre lik lønn for kvinner og menn i ledende stillinger. Jeg lærte effektiv møteledelse, hvordan man skaper verdier og hvordan man jobber godt sammen og bygger team i et styre.

Styreleder i Vy

Da Svendsen fikk sin første styrelederforespørsel, var det første hun tenkte: Kan dette kombineres med jobben jeg har i Vipps? Da departementet ringte henne i 2019 for å spørre om hun ville bli styreleder i Vy, sa hun ja.

– Hvis bedriften kommer ut i en krise, og det skjer noe med administrasjonen, må styreleder faktisk ta over driften av virksomheten. Det er forventet av eierne og omgivelsene. Da er man den som fronter selskapet utad og da må man ha en jobb som lar seg kombinere.

Under Panama-avsløringene uttalte flere eksperter at de som satt i DNB-styret hadde for mange styreverv. De mente at daværende styreleder i DNB Anne Carine Tanum hadde for mange styreverv, og det hadde de andre som satt i styret også.

– Et sunt råd er å ha maks to styreverv, hvis man skal klare å gjennomføre lederjobben man også har. Hvis man ikke har en topplederjobb eller mellomlederjobb, kan man selvsagt ha flere styreverv.

– Sjefen deres er kanskje ikke så opptatt av at lederne sine skal ha styreverv. Da er det viktig å poengtere at det er en viktig læringsprosess og at det handler om lederutvikling. Mitt råd er å tillate at ledere har styreverv i andre bedrifter, men at man passer på hvor mange styreverv som tillates.

En helt annen rolle

Da Svendsen gikk inn i DNB-styret, ble hun fortalt at de ikke var ute etter noen som kunne bank, men en styrekandidat som kunne IT, drive teknologiendring, hadde kunnskap om store, komplekse organisasjoner og kunne løse store problemstillinger. Det samme fikk hun beskjed om i Forsvaret.

– Det er viktig å vite at styrets rolle er helt annerledes administrasjonen i en virksomhet. Styret skal påse at administrasjonen har en strategi, at virksomheten har riktig toppleder og være et kontrollorgan.

Hennes erfaring er at styrer er for opptatt av kontroll, og for lite opptatt av om virksomheten har riktig leder og at de fokuserer på strategien.

– Det er viktig for et styre å ha fokus mot eierne. De har et genuint ønske om å dra bedriften videre. Finn ut hva eierne vil med selskapet før du sier ja til et styreverv.

I statlige selskaper er det sektorspesifikke mål, som for eksempel i Vy, hvor Svendsen er styreleder, er det et uttalt mål fra regjeringen at Vy skal sørge for effektiv transport av gods og personer i Norge og sørge for at det finnes et tilbud.

– Jeg har alltid vært tiltrukket av bedrifter som trenger omstilling. Nå vil det være enda flere bedrifter som trenger omstilling enn det var i 2021. Det synes jeg er utrolig spennende å jobbe med. Jeg sa ja til Vy, som er en bedrift som er i omstilling hele tiden.

I Vy måtte Svendsen passe på at styret hadde en strategisk retnings for selskapet og sørge for at selskapet hadde riktig administrerende direktør.

– Jeg hadde ikke tatt den jobben dersom jeg ikke viste at jeg kunne jobbe sammen med Gro Bakstad, fordi jeg vet hvor viktig kjemien er mellom styreleder og toppleder i et selskap.

Styret som lag måtte sette kursen og Svendsen måtte sørge for at hvert styremedlems kompetanse ble benyttet.

– Min jobb som styreleder var å sy kompetansen sammen slik at den kunne brukes best mulig. Det er mange dialoger med eierne og det er ofte krevende dialoger.

Styrer som ikke fungerer

Svendsen understreker under innlegget sitt at evnen til å bygge team i styrer er ekstremt viktig. Hun har selv vært i styrer som overhodet ikke fungerer.

– Hvis det ikke blir orden i styret, må man komme seg ut. Det er ikke noe poeng å sitte i et styre hvor man ikke får teamet til å fungere. Den bedriften vil ikke prestere på kort eller langt sikt.

Hun mener også at styret må ta en rolle i endringsprosesser og at styret må passe på at det rapporteres på fremdriften av strategien.

– Administrasjonen er opptatt av å få gjennomslag i styret. Det beste man kan gjøre er å ta saken inn to ganger for et styre. Først for å høre styrets oppfatning om dette er en god sak og om dette er noe man burde gå for. Deretter ber man om kommentarer fra styret og får en beslutning. Dette skaper god forankring.  

Svendsen understreker også viktigheten av å be administrasjonen om et godt og analytisk saks- og beslutningsgrunnlag.

– Det er snakk om milliarder av verdier i noen styrer. Det skal skapes nye verdier og arbeidsplasser skal sikres.

Slik posisjonere du deg for styreverv

Svendsens råd for å posisjonere seg for et styreverv handler om å gjøre en god jobb på arbeidsplassen du jobber og sørge for at du får æren for jobben.

– Hvis noen andre prøver å ta æren for ditt harde arbeid, må du slå i bordet med at det er ditt arbeid. Å gjøre en jobb godt er oppskriften på å komme seg et steg opp.

Å sette seg inn i andre bransjers utfordringer og snakke med erfarne ledere og bekjente som har styreerfaring, anbefaler hun også. Spør deg selv hvordan det du har lært i jobben du har kan brukes inn i andre bransjer.

– Kompetansen og erfaringen man får i en jobb, kan mest sannsynlig brukes i andre bransjer. Det er viktig å gjøre seg selv synlig og etablere kontakt med headhuntere som har styreoppdrag.

Viktig å prioritere

Noe av det viktigste man gjør når man er på jakt etter styreverv er å sørge for at du har nøkkelkompetanse.

Det er viktig at du kan det du driver med og at du følger med på de viktige områdene hvor du vet det skjer mye spennende. Det å følge med på de store teknologitrendene, er helt essensielt. Selv om man føler at man har dårlig tid, er dette en viktig prioritering.

– Min erfaring er at unge i dag kan så mye mer enn vi som er etablerte. Unge har et fantastisk fortrinn. Vær nysgjerrig og grip mulighetene. Det er ikke alltid ting passer, men grip mulighetene når de oppstår fordi de kommer sjeldent igjen.

Hvis man har en sjef som ikke lar deg ta styreverv, er det om å gjøre å komme seg bort, mener Svendsen.

– Bruk heller tid på å finne den riktige jobben. Jeg har tråkket i salaten veldig mange ganger og det kommer de fleste også til å gjøre. Mitt råd er å stå helt stille i salaten og rop om hjelp. Ber du om hjelp når du står helt fast, vil hjelpen komme med en gang. Det har jeg kjempemye erfaring med. Bytt jobb hvis du ikke kommer noen vei og be om hjelp når det trengs.

Nødvendig å lede team

Svendsen har hatt topplederjobber i både Telenor og Vy. Hun er tydelig på hvilke kvaliteter hun ser etter i unge ledertalenter.

– Du må evne å kunne legge frem en sak på en forståelig måte og stå for det. Det gjelder både skriftlig og muntlig. Du må fokusere på risikoen og ha et godt oppsett på saken skriftlig. Skriv ned de tre viktigste grunnene til at bedriften skal gjøre nettopp dette.

En annen viktig kvalitet er å alltid se mulighetsrommet.

– Ledere som bare ser utfordringer, er utfordrende å jobbe sammen med. Det finnes alltid en mulighet, uansett hvor vanskelig situasjonen ser ut. Alle vil før eller siden ende i en vanskelig situasjon. De som kommer godt ut av det, er de som er gode lederkandidater.

Hun ser også etter talenter som er flinke til å lede team og samhandle med en gruppe mennesker med ulik kompetanse.

– Det er viktig å være god på endringsledelse og være relasjonsorientert. Pass på å ha gode relasjoner, de vil man ha resten av livet. Det er nyttig når man skal videre i en annen jobb eller styreposisjon.

Et næringsliv i endring

Svendsens røde tråd gjennom karrieren har vært teknologi og hun har selv vært gjennom fire generasjoner med mobilkommunikasjon.

– De som har klart å utnytte mulighetene ved teknologi har kommet langt. Det har vært mange spennende muligheter til å ta nye muligheter gjennom teknologiutvikling.

Næringslivet er stor i endring og det er blant annet økte krav til bærekraftig utvikling og rapportering, dokumentasjon og ytterligere reguleringer.

– Jeg tror også det vil komme økte krav for rapportering av de mindre bedriftene. Vi står midt i en energikrise. Det fører til en enrom prisøkning i drivstoffprisene, gass og strømkostnadene. Norske bedrifter merker dette. De får en mangedobling av kostnadene.

Renten fortsetter å øke og det å låne penger eller drive en oppstartsbedrift blir vanskeligere.

– Man må betale mer for det man får. Pengene sitter mye tettere hos investorene. Selv om alt dette ser utrolig vanskelig ut, er det viktig at ledere ser hvilke muligheter de har når alle disse endringene skjer.  

Hun tror oppstartsbedriftene kommer til å få større utfordringer i tiden fremover.

– Det er ikke like enkelt som i 2021 å hente penger for å dyrke sin fantastiske ide. Det er et politisk ønske at vi skal dempe kjøpekraften i Norge. Det betyr at bedrifter som selger varer til andre bedrifter må forbereder seg på en mye vanskeligere tid fremover.

Høye ambisjoner

Svendsens erfaring fra næringslivet er at det er viktig å sette høye ambisjoner og bruke endringer i teknologien til å realisere nye muligheter.

– Det er mulig man må justere litt på kursen gjennom disse vanskelige tidene. Det er veldig mange store bedrifter som har lykkes med å sette ambisjoner og bruke teknologien. Etter dette dreier det seg om operativ ledelse og ansvar. Som toppleder må man stå i det, uansett om det er snakk om oppgangstider og nedgangstider. Man kan ikke vike, men stå i ansvaret som toppleder.

Det siste som må på plass, er å bygge sterke team. Hun mener det ikke må undervurderes at de bedriftene som lykkes, har sterke team.

– Det er viktig å vite at bak en toppleder og store gjennombrudd, står det fantastisk sterke team. Alle må forstå hvor vi skal, og alle må dra i samme retning. Dette er ikke enkelt, og kan ta tid, men det er essensielt hvis man skal klare å gjøre store gjennombrudd i næringslivet på nye ting. Det er ofte her den harde jobben ligger.