Trigges av å holde på med noe viktig

Polaris Media ASA passer ikke inn i historien om at medier og mediekonsern taper inntekter i disse tider. På de to siste årene har konsernet gått fra 1,5 til 3,4 milliarder i årlig omsetning. De eier nå 59 mediehus, 44 i Norge, resten i Sverige. Ikke rart konsernet vekker oppsikt.  

Det «nye» Polaris Media har sin base i Adresseavisens flott beliggende bygning ved Nidelven. Konsernsjef Per Axel Koch viser vei inn til kontoret sitt, helt på toppen med skimrende naturlig lyssetting, dager før påske. Han berømmer at flere ansatte er på kontoret i disse tider. Det motiverer å se ansikter rundt omkring seg. Koch er blitt en synlig avisstrateg blant toppene i norske aviskonsern med sterk vilje til å lykkes.

Begynte ved å stå utenfor

– Adresseavisen Konsern var sammen med de store regionale mediehusene i diskusjonene rundt Media Norge, Bergens Tidende, Fædrelandsvennen og Aftenposten, men det endte det opp med at flere investorer i Trøndelag ikke ønsket at Adresseavisen skulle bli med i det, og vi ble stående utenfor, forteller Per Axel Koch.

Mens de andre gikk videre med Media Norge, som har blitt Schibsted Norge, erkjente Adresseavisen at man ikke blir sterke nok alene; men i samarbeid med andre, blant annet Sparebank1 Midt-Norge. Og så snakket de med Harstad Tidende-gruppen og Prosjekt Polaris I 2008, og da tenkte de: hvorfor ikke kalle samarbeidet Polaris Media?

– Vi var heldig, fordi vi fikk kjøpt Edda Medias virksomheter på Nordvest-landet, med trykkeriet og distribusjonsselskap. Plutselig hadde vi et ganske stort regionalt mediekonsern og kraft nok til å begynne å jobbe med den digitale utviklingen, forteller Koch.

– Vi har stor tro på at vi skal ha et sterkt regionalt næringsliv for å ha en balanse mot Oslo. Og at man samarbeider med andre regioner som gir en dynamikk. Det tror jeg er bra for landet. Jeg var styreleder i Sparebank1 Midt-Norge, (SMN), og dette er litt det samme. Tanken om å skape en regional virksomhet, som er viktig for regionen. I Norge har vi DNB, Nordea, den Danske Bank, men med Sparebanken1 i andre regioner får vi en dynamikk, relatert alt som er nasjonalt og styrt via Oslo.

Mentor Medier

– Visjonen om å bli stor hadde du fra tidligere?

– I 1990-1996 begynte vi å bygge opp lokale mediehus i Trøndelag, og vi har bygget på samme måte å tenke på videre. Adresseavisen er jo motoren i Polaris Media i dag, ressurssenteret ligger i Adresseavisen på vegne av hele konsernet. Vårt mål er at våre mediehus uansett hvor de er, skal være størst digitalt. I Trøndelag skal Adresseavisen være størst digitalt, i Alta skal Altaposten være det, og de som har størst distribusjon på papir skal være størst digitalt. Der våre medier kommer ut skal vi være nummer én, understreker Koch.

Når har Polaris også kjøpt seg inn i Mentor Medier.

– Hvorfor kjøpe seg inn i Mentor Medier akkurat nå?

–Det begynte i sør med Agderposten Medier som nå en del av Polaris Media Sør. Da Mentor Medier spurte i fjor høst om vi kunne tenke oss å diskutere et mulig «allianse-samarbeid» og eventuelt kjøpe noen aksjer, syntes vi det var spennende. Vi jobbet et halvt års tid med selve grunnlaget, og den strategiske samarbeidsavtalen, og vi kjøpte 12 prosent for å bekrefte den samarbeidsavtalen, for å vise at vi mener alvor. Jeg forstår på Mentor Medier at de mener at vi står for noe positivt, de tenker litt som oss, lokalt og regionalt og på det enkelte mediehus og merkevarer.

Om vi ikke har en velfungerende og fri presse, har vi ikke noe demokrati. Vi lever i et fritt land, men det er viktig at vi har et velfungerende demokrati i hele landet

Det har skjedd en fornying innen Polaris Media.

– Det nye Polaris Media er blitt mye større de siste årene, med oppkjøp i Stampen Media og Gøteborgsposten i Sverige, med Polaris Media Sør og Polaris Media Nordvest. Det betyr at vi har fått en sterk posisjon i Norge og i Sør-Sverige, sier Koch.

Selskapet har vokst til nærmere 600.000 abonnenter og 3,5 milliarder i omsetning. Rapporten ble lagt ut nylig på hjemmesidene deres. Dette er de selskaper Polaris eier, hvor de har 51% eller mer av aksjene og som er inne i konsernet.

– Det koker ned til at man må lykkes med den digitale transformasjonen. Det betyr å få de gamle avisene igjennom, slik at de blir moderne og digitale mediehus. Der har vi kommet langt i Norge, helt i front i verden, både med bruk og økte inntekter på bruker- og annonsesiden. Du kan lykkes i et større selskap som har kraft for å få det til; med plattformer, systemer og kompetanse. Det har med kultur å gjøre. Mediehusene i Norge søker seg enten til Schibsted, A- Media eller til oss. Vi har også et strategisk samarbeid med Schibsted som vi er fornøyd med, framhever Per Axel Koch.

– Polaris Media hjelper mediehus å lykkes, fortsetter han. – Det er viktig å ha størrelse, kraft og tyngde, men vi slipper aldri fokuset på det enkelte mediehus, det er utrolig viktig for oss. Der har vi en god historikk. Dette kan vi mye om og det ser ut som vi får det til i Sverige med Stampen Media. På samme måte kan vi også nå hjelpe Mentor Medier til å bli bedre. De har et godt utgangspunkt, og det å få en industriell eier mener de er bra. Ved at vi går inn med kjøp av 12 prosent blir ikke de direkte integrert i Polaris Media, men hva som skjer over tid er en annen sak. Vi har spesialisert oss på å få mediehusene til å lykkes med den digitale transformasjonen.

Ekstremt viktig for demokratiet

– Der vi ikke er størst, jobber vi iherdig for å bli det, sier Koch.

– Vi har mediehus helt tilbake fra 1767 (Adresseavisen) og mange av våre mediehus er over 100 år. Vi ønsker at disse mediehusene skal ha den samme sterke posisjonen i framtiden. Det vi holder på med er faktisk ekstremt viktig for demokratiet. Det at vi har sterke mediehus som kan følge opp covid-19 pandemien, Stortingsvalg og sette agendaen, det tror vi betyr mye for demokratiet i Norge, men og i Sverige. Heldigitale abonnenter øker mye. Vi må nå lykkes med de digitale annonse-inntektene og ta kampen mot google, FB og andre. Vi må ha kompetanse og systemer for ikke å bli kjørt av banen. Vår jobb er å sørge for at vi har mediehus som klarer å håndtere den konkurransen, uansett om de er små eller store. Om vi blir dobbelt så store som konsern holder vi på med det samme.  

– Hvordan blir man en god medieleder?

– Man utvikler seg som leder og jeg var bare 34 da jeg ble administrerende leder. Jeg kom dit da jeg var 30, fra McKinsey. Jeg hadde jobbet litt med Aftenposten, og jeg er glad i nyheter og alt som skjer, men jeg har ikke vært journalist.  Nå jobber vi mye tettere sammen, der det tidligere var mye mer oppdelt. Redaktørplakaten er like viktig i dag som den gangen. Man jobber sammen med litt forskjellige roller for å lykkes. Man lærer seg å finne gode og flinke folk som har lyst til å jobbe sammen med deg.

Koch forteller at hans jobb i dag er å utvikle lederne Polaris jobber med til å bli så gode som mulig. De skal få autoritet og trygghet i rollen.

– Det er viktig at de kan ta beslutninger uten å tenke på hva jeg synes, og jeg tror det er viktig at de får være ledere. Vi må gi dem autoritet og trygghet, hvis det skjer noe, skal de vite at da jobber vi sammen om det. Jeg har vært heldig å ha veldig flinke folk med meg, uten mye utskiftning. Jeg tror kontinuitet er viktig slik at man får tid til å utvikle seg.

– Den andre biten er om man klarer få til en forankring og prosesser som funker når man jobber med konsernledergrupper, i prosjekter, da gir beslutningene seg litt selv. Er det godt forankret i forkant, så er gjennomføringen mye enklere etterpå. Vi jobber mye med at vi skal ha gode prosesser så vi kan beslutte sammen. Det betyr ikke at jeg ikke kan beslutte, men jeg ønsker at vi skal jobbe sammen om de viktige beslutningene. Så påvirker du prosessene, selvfølgelig. Jeg tror den tiden er lagt bak oss der det sitter én på toppen og beslutter, sier mediekonsersjefen.

– Rent personlig, hvordan er du i rollen?

– Jobben er også å være støttespiller og coach, en diskusjonspartner på personlig nivå, men viktigst er det å ta avgjørelsene sammen. Og vi har fått til ganske mye. Det er utrolig viktig at en konsernsjef ikke blir sittende høyt oppe uten å være tilgjengelig. Jeg har i mange år reist rundt og besøkt alle selskapene i konsernet minst en gang i året –inntil for et par år siden.

– De fleste mener jeg er utålmodig, så det må jeg bare innse. Du kan ikke være toppleder om du ikke har en drive, du må ville skape noe, hvis ikke kommer du ikke videre. Du skal holde på i mange år og du må ha en tydelighet på det du ønsker å oppnå, vite hvor du skal hen. Da kan man virke for krevende og for utålmodig. Det må man prøve å justere, påpeker Koch.

– I 2009 og 2011 samlet vi alle i Trondhjem for å bygge en ny kultur i konsernet, men å samle tusenvis av ansatte blir voldsomt kostbart og det passer ikke inn i den tiden vi har nå. Men man kan reise rundt og få innsyn i virksomheten, være sammen og bli en god diskusjonspartner mellom «mine og dine folk».

En større oppgave

– Det å ha levende og fremtidsrettede mediehus i Norge synes vi er viktig, med integritet og redaksjonell frihet og uavhengighet. Med lokaldemokratiet regionalt og i hele Norge. Da føler vi at vi har en oppgave som er stor, med å prøve å bidra. Det trigger mange som jobber i selskapet, og man ser hvor viktig det har vært nå både i Norge og Sverige under koronatiden, sier Per Axel Koch.  

– Bekymrer framveksten av det totalitære samfunnet i verden deg?

– Det er jo til bekymring, selv om Norge ligger på toppen av pressefrihet indeksen, men for å motvirke de kreftene er det viktig at pressen får gjort jobben sin. Vi ser i USA hvor viktig det har vært at vi har en fri og uavhengig presse de siste fire årene. Det å stille spørsmål og følge opp og avsløre de som har makt, å den frie debatten. Selv om den er under press, må vi håpe at vi vinner frem. Om vi ikke har en velfungerende og fri presse, har vi ikke noe demokrati. Vi lever i et fritt land, men det er viktig at vi har et velfungerende demokrati i hele landet.

– Totalt sett er Norge verdensledende i den digitale transformasjonen. Vi må også kunne målrette produkter sånn som google for å få annonseinntekter. Det er litt som å spille i Champions League, vi må være konkurransedyktige for å vinne den kampen. Det er en brennende visjon som alle vi som jobber her har. Det trigger meg at jeg føler det vi holder på med er viktig og at vi har kommet langt. Vi slår ikke sammen masse mediehus for at de skal bli like, men at de skal få styrke. Men i det store og hele bygger vi på hvert eneste mediehus. Det gir veldig stor glede for oss når vi ser at de lykkes. Da kommer pengene og. Vi begynte med å stå utenfor og nå har vi bygd et mediekonsern som er stort i Skandinavisk sammenheng, sier Koch.

– Hvem har vært ditt forbilde innen mediebransjen, noen du vil berømme?

– Kåre Valebrokk og Dagens Næringsliv. Det å skape ting, få ting til å vokse og bli stort. Jeg har hatt litt å gjøre med Kåre Valebrokk da jeg satt i styre for Dagens Næringsliv. Det spennende på en måte å være sammen med ham, han hadde den der brennende drivkraften, samtidig som han var kommersiell. Dagens Næringsliv ble en veldig god næringslivsavis. Han var og flink med tanke på alt han fikk til med TV2 også, han var en spennende skikkelse. Vi tapte ganske mye penger på kanal 24 sammen, men ble gode venner etterpå. Utenlands er det New York Times og Washington Post, det er mediehus hvor de har klart endringer på en god måte.