Stjerne utad – manglende entusiasme innad

Dette er ­Toppsjefen:

I Dagens Perspektivs artikkelserie «Toppsjefen» har vi siden 2002 analysert norske toppsjefers lederskap. I analysen intervjues mellom 10 og 15 personer om toppsjefens lederskap. De som intervjues er nåværende og tidligere ansatte, ledere, kolleger, hodejegere, bransjekjennere, ledelsesrådgivere og andre eksperter. Bidragsyterne er anonymisert.

Hvorfor anonyme kilder? Dagens Perspektiv bruker som hovedregel åpne kilder. I serien «Toppsjefen» gjør vi et unntak for å komme bak kulissene og få fram et ærlig bilde av norske toppledere. De har stor makt i kraft av sin posisjon, og det er en del av pressens oppgave å gå dem etter i sømmene. For å ha et solid grunnlag og få fram nyanser og ulike syn, intervjuer vi et stort antall kilder med ulike perspektiver på den aktuelle lederen.

Atypisk leder

Dagens Perspektiv har fått et bredt sammensatt panel til å vurdere Stoltenbergs lederskap.

I analysen «Toppsjefen» vurderer mellom 10 og 15 personer den aktuelle toppsjefens lederskap ut fra ti kriterier, og gir poeng en skala fra 1 til 10.

Bidragsyterne – som alle er anonyme – er ansatte, ledere, kolleger, hodejegere, bransjekjennere, ledelsesrådgivere og/eller andre eksperter.

Denne gangen har vi lagt lederskapet til Camilla Stoltenberg under lupen. Hun oppnår en totalsum på 78,5 poeng, som er over gjennomsnittet på 71,5, når i alt 68 ledere er vurdert.

Stoltenberg får sin høyeste skår på 9,0 – av 10 mulige − for at hun bidrar til å gi organisasjonen et positivt omdømme i offentligheten. Motsatt skårer hun relativt lavt på å kommunisere internt i FHI. Her ender hun opp med en skår på 7,0.

Ellers skårer hun også høyt på sosial teft, realistisk selvbilde, inviterer til nærhet, forstår seg på mennesker og kommer godt ut av det med de fleste.

– Hun er flink med mennesker. Flink til å se individet, sier en ansatt.

– Det er ikke tvil om at det er et menneske der, og ikke bare en byråkrat. Eksternt har hun klart å få fram sin menneskelige side også, sier en annen.

Å være nytenkende, kreativ og en pådriver for innovasjon, skårer hun derimot lavt på. På denne vurderingen får hun sammenlagt 7,0 poeng. Lav skår får hun også på motivasjon og det å få det beste ut av sine medarbeidere. Men panelet spriker, spesielt internt i FHI.

En hodejeger forteller at nytenkende og kreativ ikke er en passende merkelapp for henne, men legger til at hun heller fremstår som solid, og kanskje noe traust.

– Hun er muligens en pådriver i feil retning, sier en ansatt i FHI.

Av en annen ansatt blir hun beskrevet som en toppleder som har klart å beholde lidenskapen og en nesten barnslig nysgjerrighet for viktige problemstillinger og interessante spørsmål hele veien på toppen. Nesten til det punktet hvor det skaper problemer for henne som toppleder, fordi hun kan slite med å prioritere.

– Alt er sykt spennende for henne. Hun vil delta på alt, samtidig som hun vil gå dypt inn i problemstillingene. Mange fagfolk blir avslipte av å gå inn i lederstillinger. De mister gleden og nysgjerrigheten ved vanskelige spørsmål i alt arbeidet med strategi og prosesser.Det er definitivt ikke tilfelle med Camilla, sier en kilde.

30 år lang saga

Da Camilla Stoltenberg gikk ut av Steinerskolen i Oslo som 15-åring, hadde hun ingen planer om å søke seg inn på videregående skole. Etter noen måneder på Oslo katedralskole reiste hun til Europa i 1974 på det hun til Dagens Næringsliv omtaler som et «rullende gymnas» sammen med fem venner.

Etter at de ble kastet ut av Øst-Tyskland, bar turen hjem til Norge og to år på Forsøksgym og et år på Vor Frue Hospital.

En kul i brystet som 16-åring, skulle bli den avgjørende faktoren for valget Camilla Stoltenberg tok om å bli lege. Det viste seg å ikke være kreft, likevel følte hun at hun hadde «overlevd» da hun våknet etter operasjonen.

– Jeg vet jeg tenkte for første gang i bestemt alvor: Jeg vil bli lege. Dette er viktig. Så mye kunnskap som trengs, og så nær mennesker man kommer, sa hun til Dagbladet i 2016.

De neste årene studerte hun sosiologi og medisin ved fra Universitetet i Oslo og medisinsk antropologi fra University of California.

63-åringen har vært knyttet til Folkehelseinstituttet i snaut 30 år. Da hun først begynte på instituttet, var det som løsarbeider i 1992, skriver Dagsavisen.

Underveis i doktorgradsprosjektet, som hun tok mens hun jobbet som lege på Rikshospitalet, fikk hun tilbud om å hospitere ved FHI. Kontraktene varte bare noen få måneder av gangen. I 2001 ble hun fast ansatt.

For ni år siden sikret hun seg topplederjobben ved instituttet etter å ha vært divisjonsdirektør for epidemiologi og assisterende direktør.

Jobber på spreng

På det meste har direktøren jobbet 16-timers arbeidsdager, som hun fortalte til Dagens Perspektiv i mai i 2020. En slik arbeidshverdag anbefaler hun ingen, men fortalte videre at hun selv hadde «tilbøyelighet til å engasjere seg og gå veldig inn i ting».

Debatten om regjeringens metoder for effektivisering av offentlig sektor, har gått høyt og lenge. Og FHI er en av de etatene debatten har dreide seg om.

Tvungen nedbemanning og mindre ressurser i forkant av koronapandemien kunne ha endt i en fullblåst katastrofe i møte med det hissige viruset.

Men selv om Camilla Stoltenberg ikke har lagt skjul på at kutt og omorganiseringer er krevende, så har gjentatte ganger også uttalt at det til syvende og sist handler om hvordan FHI kan få mest mulig ut av ressursene de har og hvordan de kan få med seg mange til å løse oppgavene.

– Det aller viktigste er å få folk med seg. Vi som jobber i organisasjonen, står sammen i dette. Tett kontakt med medarbeiderne, lederne og tillitsvalgte er avgjørende, sa hun til DP i mai.

Men klarer hun å leve opp til sin egen ambisjon? Ansatte som ikke har lederstillinger innad i FHI gir henne en lav skår, mellom 4 og 5 poeng, når det kommer til det å skape motivasjon, innsatsvilje og lagånd for sine ansatte.

Ledere innad i FHI roser imidlertid hennes evne for å få fram det beste i medarbeiderne sine, og gir henne poeng mellom 8 og 10.

På spørsmål om hun er besluttsom og kan bruke makt om nødvendig, blir den totale skåren hennes 7,5.

– Mange opplever at FHI ledelsen opptrer diktatorisk. Ansatte blir ikke hørt, sier en kilde.

Dannelsereise

En av kildene peker på Stoltenbergs oppvekst som kilde til hennes gode verdier og lederstil. Vedkommende er temmelig sikker på at hun har med seg verdier som høy integritet og etisk bevissthet fra oppveksten.

Camilla Stoltenberg kommer fra en kjent og innflytelsesrik familie. Moren hennes Karin var genetiker og jobbet blant annet som statssekretær i Næringsdepartementet og som ekspedisjonssjef i Barne- og familiedepartementet. Hennes far Thorvald var utenriksminister, forsvarsminister og president i Norges Røde Kors.

Småsøsknene Nini, som virkelig ga rusavhengige et ansikt utad og som viste oss at det kan ramme oss alle, og Jens da, tidligere statsminister og nåværende NATO-leder.

Fram til koronapandemien kom til landet, hadde ikke Camilla Stoltenberg vært den mest profilerte blant alle «Stoltenbergerene». Men hun har fått med seg mye god ballast fra familien.

Foreldrene tok med seg barna på kryss og tvers i Europa. Camilla er oppvokst i San Fransisco i USA, Beograd i tidligere Jugoslavia og på Frogner i Oslo.

– I familiekulturen vår har det dreid seg om å være engasjert, ta ansvar og arbeide hardt mot store mål. Vi snakket mye om det å se etter muligheter til å utrette noe, sa hun til DN i 2018.

Under bisettelsen av faren i 2018 mintes Camilla historiefortelleren Thorvald, som tok familien med på reiser til alle verdens hjørner, både ved hjelp av verdensatlaset og i virkeligheten.

– I barndommen reiste vi på kartet sammen med deg gjennom land og byer. Slik jeg husker det, hadde du vært i dem alle før oss, sa hun den gang.

En kilde mener man bokstavelig talt kan en si at foreldrene tok med seg barna på en dannelsesreise gjennom verden.

Økt arbeidspress

Det globale utbruddet av covid-19 viruset gjorde 2020 til et spesielt år for de fleste av oss. Men det har nok kokt spesielt mye for dem som jobber med helse og smittevern. De FHI-ansatte har klokket inn 41.729 overtidstimer i løpet av koronaåret 2020. Det er nesten 14 ganger så mye som året før.

Under denne krisen har det vært bekymring internt knyttet til at FHI ukritisk har takket ja til alle oppdrag med svært korte firster uten at instituttet har hatt ressursene til å levere på alt på så kort tid.

Det førte til økt arbeidspress blant de ansatte, noe som kan ha gått på bekostning av helsen deres.

Ansatte sier til Dagens Perspektiv at de føler at de må strekke seg langt for å levere på oppdragene FHI påtår seg, og de føler samtidig et sterkt engasjement knyttet til faget sitt, og dermed strekker seg veldig langt.

– Den politiske ledelsen er nok fornøyd siden FHI leverer på alt de ber om, selv om vi får et oppdrag på kvelden og må levere innen klokken 09.00 neste morgen.

I alt ble 26 millioner kroner utbetalt til FHI-ansatte i overtidstimer i 2020. Ni ledere fikk til sammen 2,7 millioner i overtidslønn. Det er mye for et institutt som FHI.

Til Nettavisen sa Stoltenberg i januar at «Hun jobber mye overtid, og får ikke betalt for det». Under konferansen Lederkonferansen 2021 i februar uttalte hun at hun kom til å måtte bryte arbeidsmiljøloven når det gjaldt overtid så lenge pandemien herjer.

Lander trygt på bena

Retorikerne Dagens Perspektiv har snakket med roser FHI-sjefens mot, integritet og en språklig tydelighet som vi har vært vitne til utallige ganger det siste året når Stoltenberg har stått rakrygget under de mange pressekonferansene rundt koronapandemien.

Hun har ikke lagt skjul på at det noen ganger har vært et sprik mellom Folkehelseinstituttets faglige innspill og de endelige politiske beslutningene som regjeringen har fattet.

Dette mener retorikerne at hun har evnet å kommunisere på en myk og ikke-konfronterende måte. På den måten har både politisk ledelse og fagfolkene landet trygt på bena, uten at de har stilt hverandre i for stor forlegenhet.

– Det kan se ut som våre nye kjendis-leger Stoltenberg og Nakstad har noe å lære bort når det gjelder hvordan man formidle kjipe nyheter på en effektiv og behagelig måte, sier en av kildene.

Navigaør

Utenifra framstår FHI som en produktiv og godt organisert kunnskapsbedrift, som bidrar på mange viktige forskningsområder.

Selv om Camilla Stoltenberg har vært i FHI i over 20 år, har hun også har lederroller andre steder – som i Stoltenbergutvalget i 2019, som leverte en rapport om kjønnsforskjeller i skolen.

Kilder som satt i utvalget, ble positivt overrasket og berømmer hennes lederegenskaper i arbeidet med et utvalg som besto av personer med sterke meninger og synspunkter.

– I utvalget manøvrerte hun usedvanlig godt, men uten å dominere eller avbryte, sier en av kildene.

Lederstilen hennes beskrives som lavmælt. I utvalget utmerket hun seg som en god lytter som var flink til å anerkjenne andres meninger, samtidig som hun kunne argumentere på en saklig og faglig måte, være direkte og hadde en fremragende evne til å forene motsetninger og ulike synspunkter. Hun sørget blant annet for at alle meninger kom med i utredningen og overkjørte ikke andre med sine egne synspunkter.

– Det er vel noe ved hennes lederstil som gjorde inntrykk, med øyekontakt og tydelige argumenter, med gode pauser slik at andre kunne slippe til, men også evnen til å samle tråder, konkludere og avrunde, sier en kilde.

Ikke imponert

Camilla Stoltenberg blir berømmet som en dyktig leder av eksterne kilder utenfor Folkehelseinstituttet. Hun skårer i snitt 8,0 på å levere gode resultater over tid, på tross av at det har vært mye omstillinger i offentlig sektor de siste årene.

Innad i FHi har pipa derimot en annen lyd. Noen av hennes ansatte, som ikke selv sitter i lederstillinger, er ikke mektig imponerte over lederstilen hennes. En av årsakene til dette er «rare valg» i omstruktureringen og satsinger som instituttet har gjennomført de seneste årene. Kritikken handler om at hun ikke lytter til de ansatte eller fagforeningene.

Mye av ressursene i FHI har blitt styrt mot registerbasert forskning. Stoltenbergs visjon er i stor grad rettet mot modernisering av registre, Mor og barn undersøkelser (Moba) og biobanker. Dette er to områder Norge har markert seg sterkt på.

Denne satsingen har gitt resultater. I slutten av januar i år ble Folkehelseinstituttet og Direktoratet for e-helse tildelt Bedre stat-prisen 2021 for elektronisk melding om dødsårsak under styringskonferansen til Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ).

Camilla Stoltenberg kunne da fortelle at hun har jobbet med elektronisk dødsattest i rundt 20 år.

– Det var i 2001 da vi fikk i oppdrag å bli mer kunnskapsbasert og lage registre i sanntid. Lite ante jeg den gangen at det skulle ta 20 år, sier hun.

Ansatte på instituttet mener likevel at hun har kuttet altfor hardt innenfor andre områder, som for eksempel eksperimentell forskning og lagt ned mange laboratorier. Vaksineproduksjon, som FHI tidligere drev med, har også blitt lagt ned under ledelsen til Stoltenberg.

Det er fremdeles mye ved FHI som ikke er modernisert og innovert, sier en kilde, men understeker samtidig at Stoltenberg alltid ser fremover når det gjelder registre og infrastruktur, som etter hvert er blitt en stor del av FHI.

– Det er dessverre begrensende muligheter for å drive med innovasjon og modernisering fordi vi ikke har særlig mye investeringsmidler i staten. I staten er det veldig vanskelig å være i bresjen for slikt.  

– Ledere som leverer eksepsjonelle resultater, har en tendens til over tid å søke seg nye utfordringer. De leverer knallbra et sted og går deretter over til et annet sted. Slike ledere har ofte en ekstra driv og utålmodighet, så det er ikke sikkert Stoltenberg har det, sier en hodejeger.

Byråkratisering

Det har blitt tungt på toppen etter at Stoltenberg tok over ledelsen i FHI. Fra å være 70 ledere i 2015, har de 104 ledere i dag, hvis man teller alle ledere både med og uten personalansvar.

En større administrasjon og et økt antall høytlønnete ledere, jurister og kommunikasjonspersoner, har kommet etter at Stoltenberg tok over direktørrollen i FHI i 2012.

Det at FHI på denne måten har blitt mer byråkratisk de siste årene, er noe ansatte mener at både Stoltenberg og den politiske ledelsen i landet må ta skylden for.

Kilder ved instituttet mener at ledelsen befinner seg i en boble og oppbemanner ofte med nye ledere − fra det ledersjiktet de selv befinner seg i – og ikke sjeldent uten reell ekstern rekruttering men gjennom omdisponeringer og konstitueringer.

Ansatte merker også at avstanden mellom toppledelsen og grasrota i organisasjonen har blitt større. Vanlige ansatte forteller at de ofte ikke vet hva som foregår i toppledergruppa.

Under tidligere FHI-direktør Geir Stene-Larsen var det kun tre nivåer – toppleder, avdelingsdirektør og seksjonsledere.

– Nå er det fem nivåer og man trenger nesten 3D-briller for å finne ut av organisasjonskartet vårt. Det har skjedd en byråkratisering under Stoltenbergs regime, og med ABE-reformen, sier en kilde.

Dette er ikke en utvikling de ansatte setter pris på, hevdes det.

Papirinstitutt

Kritikken fra de ansatte handler om at hun trekker ressurser fra kjernevirksomheten – å forbedre folks helse gjennom å finne ut hvorfor folk blir syke gjennom testing på dyr og cellekulturer.

– Vi får kun forske hvis vi skaffer oss eksterne midler. En stor del av det FHI driver med er å bygge opp et forsvar mot potensielt smittsomme og skadelige virus. Da må man ha en grunnfinansiering, og ikke være avhengig av eksterne midler, mener en kilde.

I stor grad mener kilden at Stoltenberg har forvandlet FHI til et papirinstitutt bestående av registre, papirarbeid og ekstern kommunikasjon.

Kommunikasjon av strategien til FHI er et annet område hvor ansatte retter kritikk mot toppsjefen. Ansatte forteller igjen og igjen i interne undersøkelser at de ikke vet hva de overordnede målene og strategien er.

Årsaken til dette kan både være at avstanden til ledelsen er stor eller at mange ansatte ikke er opptatt av hva de overordnede målene er. Det kan også være at ansatte bryr seg mest om sine egne oppgaver og ikke tenker helhetlig når organisasjonen blir mer og mer kompleks.

Motsatt framheves Camilla Stoltenberg som en «stjerne på å kommunisere utad» og at hun alltid stiller godt forberedt. Hun fremstår politisk korrekt og skaper et godt inntrykk av FHI.

På innsiden av organisasjonen går kommunikasjonen mest i motivasjonstaler, sier en kilde, som mener hun går en del rundt grøten når det gjelder endringer som trigger en del motstand blant de ansatte.

– Det kan bli en god del fram og tilbake, før ledelsen til slutt gjør som den vil.

Riktig timing

Stoltenberg blir av flere beskrevet som «tøff» når det gjelder å ta beslutninger. Hun står på sitt, men bruker likevel makten sin utad veldig forsiktig.

– Hun fremstår ikke som den mest bastante. Den rake motsetningen av henne er Bent Høie, som framstår veldig bestemt og lite smidig. Stoltenberg oppleves som klokere i måten hun kommuniserer på, og legger fram veloverveide argumenter. Hun er samtidig tydelig og tør å stå for budskapet sitt, sier en kilde.  

Blant ansatte kan direktøren virke veldig lojal oppover mot departementet og myndighetene. Selv i de tilfellene hvor FHIs faglige råd ikke er i samsvar med myndighetenes, er hun veldig forsiktig med å flagge uenigheten.

Munnbind eller ikke munnbind, rødt nivå på videregående skoler, hytteforbud. Det er flere av avgjørelsene og anbefalingene til regjeringen som Camilla Stoltenberg i etterkant har uttalt at FHI ikke var helt enige i. Hun har også avfeid at det noensinne har vært en konflikt mellom Helsedirektoratet, regjeringen og instituttet.

– Det har også vært et ganske stort sprik mellom Helsedirektoratet og FHI under pandemien. FHI har våget å mene noe og har vært tydelig på at det de skal levere av beslutningsgrunnlag må være evidentbasert, sier en kilde.

Stoltenberg tenker grundig gjennom sine neste trekk og venter gjerne til timingen er riktig for å ytre uenigheter i det offentlige rom. Som for eksempel da hun ikke mente at videregående skoler skulle defineres som rødt nivå i starten på året eller når hun ikke var enig med hytteforbudet som regjeringen innførte i fjor påske.

Når vanlige ansatte skal bedømme Stoltenbergs evne til å løse konflikter på en konstruktiv måte, blir ikke skåren høyere enn fem. Konflikter er vanskelig å håndtere og løses dessverre sjeldent. Dette mener kilder er ekstra utfordrende for kunnskapsorganisasjoner som FHI.

– Konfliktløsing er ikke hennes svakeste side, men hun briljerer ikke, sier en kilde.

Folk omplasseres, slutter eller slutter å samarbeide i verste fall. Alvorlige konfliktsaker er prosesser som ofte tar lang tid og som er svært krevende. Kilder forteller at Stoltenberg nesten aldri går personlig inn i konflikter, men delegerer det til sin egen stab eller støtteapparat som HR.

– FHI er ikke gode på å løse interne konflikter, men det tror jeg ikke vi er alene om. Jeg vil ikke si hun er god eller dårlig på å løse konflikter, jeg tror konfliktløsing i staten er veldig vanskelig uansett, sier en kilde.

Usynlig sjef

Sett utenfra beskriver en kilde at FHI ser ut som et harmonisk arbeidssted uten at altfor mye grums har kommet til overflaten det siste, hektiske året. De rundt 1000 menneskene som er ansatt i FHI, ser seg litt uenige i denne påstanden.

Vanlige ansatte sier de sjeldent ser noe til Stoltenberg i gangene på instituttet. Hun blir beskrevet som veldig distansert fra de aller fleste ansatte. Unntaket er teamet og hennes nærmeste ansatte og ledere.

Disse opplever henne som en god motivator og som en leder som skaper lagånd.

– De som er heldige å få en bit av henne, skryter ofte av henne, men de fleste ansatte får ikke en bit av henne. De fleste ansatte ville gitt henne kritikk på dette punktet, sier en kilde.

Den tidligere FHI-direktøren Geir Stene-Larsen ble av flere ansatte oppfattet på en helt annen måte. Han var synligere og ble sett på som en leder som det var lettere å slå av en prat med. Han var flink til å få folk til å føle seg lyttet til.

Stoltenberg er en dame med mange baller i luften, og det gjør at hun ofte må løpe fra den ene ballen til den andre.

– Dette er en generell kritikk, og det har selvsagt blitt verre med koronakrisen.

I et intervju med DN fortalte Stoltenberg at hun som fersk leder brått kunne bli sint på sine medarbeidere. I ettertid forklarer hun at denne reaksjonen skyldtes mangel på erfaring.

– Det er ikke klokt å bli sint som leder, da mister man kontrollen og blir mindre analytisk. Jeg angret mye de gangene jeg ble sint, og bestemte meg for å gjøre noe med det. Nå er jeg bedre på å beherske meg, og noen ganger er det slik at jo mer uro det er rundt meg, jo roligere blir jeg.

Hun forteller videre at hun har lært av feil andre ledere har gjort, som å holde informasjon tilbake fra sine ansatte.

– Ja, det er aldri noen god idé å holde ting skjult og ha en dobbel agenda. Ledere bør være åpne om hva de tenker, vil og holder på med, og ikke forsøke å skjule informasjon, sa hun til DN.

Mot egne verdier

Som person – både innad og utad i FHI, blir Stoltenberg beskrevet som en etisk bevisst person med høy integritet og som er sterkt verdiorientert. Likevel påpeker noen av kildene at avgjørelsene hennes som leder ikke alltid samsvarer med verdiene. Samlet sett skårer hun 8,5 poeng i denne kategorien

En av kildene som er tett på henne forklarer at det er forskjell på Stoltenberg som privatperson og som toppsjef.

Under nedbemanningsprosessen mellom 2015 og 2018 mistet 223 ansatte jobben. En kilde forklarer at hun satte 40 mennesker på en overtalligliste. De fleste på listen var ifølge kilden lavlønte, eldre eller hadde innvandrerbakgrunn, mange av dem kvinner, forklarer en kilde.

– Hun la ikke skjul på at hun hadde valgt ut de med lavere kompetanse. Dette er samfunnsgrupper man vanligvis prøver å beholde og få inn i arbeidslivet. Jeg vil ikke si det var en etisk riktig avgjørelse, selv om det kanskje var lovlig i en nedbemanningssituasjon, sier kilden.

Det var de svakeste gruppene som måtte gå under nedbemanningen. Selv definerte hun det som de med lavere kompetanse. I et intervju med Dagens Næringsliv fra 2018 forteller hun at nedbemanningsprosessene er noe av det tyngste hun har gjort som leder.

– Det er spesielt tungt å se at folk som kan ha vanskeligheter med å finne andre jobber, må slutte, sa hun den gang.

– Det var nok et valg hun som leder følte at hun måtte ta, sier en kilde.

Stolenberg får i snitt 8,5 poeng for sin evne til å gjennomføre omstillinger. Noen ansatte setter imidlertid spørsmåltegn ved om omstillingene hun har gjennomført har vært fornuftige.