Slik lykkes du med den vanskelige samtalen - også på skjerm

Som leder kan du av og til bli nødt til å ta opp ubehagelige temaer med en medarbeider. Kanskje de ikke leverer det du forventer, de har gjort noe du mener er uakseptabelt eller de ligger i konflikt med andre ansatte.

Som om ikke det er vanskelig nok å håndtere i seg selv, må du nå kanskje ta praten på et videomøte. Hvordan kan ledere ta «den vanskelige samtalen» på en måte som gjør at det kommer noe godt ut av det?

Dette er et tema førsteamanuensis Ide Katrine Birkeland ved Handelshøyskolen BI har forsket på. Hun kurser og veileder skoleledere i hvordan de skal gjennomføre samtaler de selv opplever som krevende med sine ansatte, og har også studert hvordan slike samtaler foregår i praksis. Blant annet har hun analysert lydopptak av samtaler mellom ledere og medarbeidere.

– Det er ofte stor forskjell på lederens plan for hvordan de skal gjennomføre samtalen og hva som skjer i praksis, forteller hun.

Feil ledere gjør

Hun har avdekket flere typiske feil ledere gjør når de skal ta opp noe vanskelig med en medarbeider. Mange ledere:

• Pakker inn budskapet så mye at det ikke når fram

• Hopper for raskt til løsningene

• Lytter ikke ordentlig til medarbeideren

I et forsøk på å være omtenksomme og unngå å såre noen, blir lederne ofte alt for uklare i budskapet sitt, forteller Birkeland.

Har man for eksempel en medarbeider som alltid stiller uforberedt på møter, vil noen ledere kunne si noe sånt som at «Vi har jo diskutert det med at alle skal forberede seg før møtene, hvordan synes du det går?». Og håpe at medarbeideren selv innser hva de vil fram til.

– Det er et forsøk på å være respektfull. Men egentlig er det litt respektløst. For du antar da at de vet hvordan du vil ha det, men bevisst unnlater å gjøre det likevel, sier Birkeland.

Resultatet kan bli at medarbeideren ikke forstår hvor lederen vil. Birkeland anbefaler en mer tydelig og ærlig tilnærming, der lederen er helt konkret om hva de reagerer på. For eksempel kan lederen si «Det virker ikke for meg som om du har forberedt deg på de sakene vi behandler på møtene. Stemmer det? Hva er grunnen til det?».

Det er ofte stor forskjell på lederens plan for samtalen og hva som skjer i praksis

Det åpner for at lederen kan få oppklart det dersom det ligger noe bak som lederen ikke vet. Det kan for eksempel vise seg at medarbeideren ikke visste at hun skulle forberede seg, at hun har forberedt seg på noe annet, eller at det har skjedd noe spesielt som har kommet i veien. Først når dette er oppklart, kan man finne gode løsninger.

Hopper til løsningene

En annen fallgruve er å gå for raskt fram. Ledere ønsker ofte å vise handlekraft og løse problemer raskt og effektivt. Av og til kan det gå på bekostning av å få tak i hva som egentlig er problemet.

– Hopper du for raskt til løsningene har du kanskje ikke fått tak i hva som er det grunnleggende problemet. Da vil heller ikke tiltakene du kommer opp med ha noen effekt. Det er derfor lurt å bruke litt tid på å utforske hva som er problemet, anbefaler Birkeland.

Skal ledere ta gode beslutninger og finne løsninger som gjør en forskjell må de ta seg tid til å grave litt i hva som er årsaken til problemene, mener hun. Ellers risikerer de at det samme problemet kommer tilbake igjen og igjen.

Lytter ikke godt nok

En tredje feil mange ledere gjør er ikke å lytte skikkelig til medarbeideren under samtalen. Det er lett at lederen har en plan for hvor samtalen skal gå og tenker mer på det de selv skal si enn hva medarbeideren ytrer.

– Hvis lederen inviterer til innspill, men ikke viser ekte interesse for hva den ansatte har på hjertet, svekker det tilliten den ansatte har til lederen videre, forteller Birkeland.

Ofte skyldes dette at lederen tenker at noen av innspillene er på siden av det de selv er opptatt av, og at de fæler de ikke har tid til å gå inn i alt som kommer opp.

Men Birkelands forskning tyder på at samtalene faktisk ble kortere når lederne aktivt gikk inn i det medarbeiderne tok opp. Da forsto de raskere hva som var viktig og kom til kjernen av problemet.

Nøkkelen til å lykkes

Birkeland mener at nøkkelen til å lykkes med de vanskelige samtalene er at lederen går inn i dem med en utforskende holdning der de ikke tar for gitt at de sitter på hele bildet av situasjonen. De bør også ta utgangspunkt i at alle gjør så godt de kan.

– Utgangspunktet for lederen må være at de skal finne ut hva den ansatte har tenkt og hvordan de ser på situasjonen. Tenk at du skal oppklare en misforståelse heller enn at du skal løse et problem, sier hun.

Jo tidligere du tar opp saken, jo lettere er det å innta denne holdningen, forklarer hun.

– Venter du lenge med å bringe saken på bane, er det lett å opparbeide seg frustrasjon. Har man inntrykk av at noen aktivt saboterer blir det vanskeligere å ha en god samtale, sier hun.

Hun anbefaler derfor ledere å ta det opp med en gang de oppfatter at det er et sprik mellom hva de forventer og hva medarbeideren leverer, eller med en gang det kommer en klage på noen. Da kan de gå inn med en konstruktiv innstilling om å oppklare situasjonen, finne ut hva som skjedde, og det gjør «den krevende samtalen» mye mindre krevende.

– Det gjør også samtalen mindre skummel å ta. Du blir ikke så redd for å såre noen, fordi det du tar opp ikke er sårende, forklarer hun.

Krever øvelse

Birkelands studier tyder på at mange ledere kjenner prinsippene for hvordan de skal ta de krevende samtalene, men likevel ikke får det til å fungere i praksis.

– Dette er noe man må trene på. Øv deg gjerne på en kollega eller venn. Og gjør gjerne lydopptak, så du kan høre deg selv etterpå. Noen ganger tror vi selv at vi er klinkende klare, men opptakene avdekker noe helt annet, sier hun.

Hun anbefaler ledere å tørre å be medarbeiderne om tilbakemeldinger etter samtaler de har hatt med dem.

– Det kan føles veldig sårbart. Men ledere bør være flinkere til å invitere de ansatte til å gi dem tilbakemeldinger, sier hun.

 Venter du lenge med å bringe saken på bane, er det lett å opparbeide seg frustrasjon

«Vanskelige samtaler» over skjerm

– Nå som mange leder sine ansatte på hjemmekontor, anbefaler du å gjennomføre «den vanskelige samtalen» på et videomøte?

– Vi går glipp av noe informasjon når vi møtes på skjerm framfor i samme rom. Men det er ingen unnskyldning for å utsette slike samtaler. Det er mye viktigere at det ikke går for lang tid før du tar det opp, sier hun.

Det er likevel lurt å ta i bruk en kommunikasjonskanal der du får rikest mulig informasjon, mener hun. Hun anbefaler ikke å ta opp vanskelige temaer i en e-post.

– Telefon er bedre, da hører du i hvert fall stemme og toneleie. Men det beste, hvis dere ikke kan møtes fysisk, er å ta et videomøte. Da får du med deg mest mulig av den andres reaksjoner mens dere snakker, sier hun.

Du blir ikke så redd for å såre noen, fordi det du tar opp ikke er sårende

Rødsprengte øyne

Har man slike samtaler når man er hver for seg er det vanskeligere å tolke hvordan medarbeideren har det i etterkant.

– Du ser ikke om medarbeideren har noen andre å snakke med, om de jobber videre eller forlater kontoret med rødsprengte øyne, beskriver hun.

Har du hatt en alvorlig prat med en medarbeider, anbefaler hun derfor å sjekke inn med vedkommende raskt igjen, enten senere samme dag eller dagen etter.

Siden hjemmekontortilværelsen betyr at man går glipp av mange uformelle arenaer der man kan ta en prat, anbefaler Birkeland generelt ledere å sjekke inn med medarbeiderne ofte. På den måten kan man få luftet ut små irritasjoner før de blir et problem.