– Jeg var sinnsyk i gjerningsøyeblikket

Matleveringsbransjen er i en privilegert situasjon om dagen. På tross av at flere serveringssteder i hardt rammede norske byer må stenge dørene på grunn av økte smittetall, har det aldri vært større etterspørsel etter mat levert på døra.

Mange restauranter har derimot åpnet opp for hjemmelevering av mat for å prøve å holde driften gående gjennom pandemien. En relativ nykommer på markedet som gjorde sitt inntog i hovedstaden noen måneder før landet stengte ned, er det teknologiselskapet Wolt.

– Man føler seg todelt fordi vi jobber med restaurantbransjen som lider akkurat nå, mens vi opplever stor vekst. Det er en rar tilværelse, sier Elisabeth Stenersen over telefonen. 

Den finske matleveringsappen har økt andelen bud betraktelig de siste månedene og har nå 650 aktive bud fordelt på fem norske byer. Rekrutteringen har økt betraktelig under pandemien. I Oslo har de onboardet opptil 100 bud i uken.

Langsiktige planer

Stenersen ble headhuntet til lederstillingen i Wolt fra jobben som leder for energilagring i Equinor etter at hun hadde hatt flere ledende stillinger i selskapet. Hun var nylig ut av mammapermisjon for sitt andre barn da Wolt tok kontakt med henne.

– Jeg pleier å tulle med at jeg var litt sinnsyk i gjerningsøyeblikket da jeg tok valget om å lede Wolt.

Wolt var ikke spesielt kjent i Norge på den tiden og helt ukjent for Stenersen. Etter noen gode samtaler dannet hun seg et inntrykk av en unik plattformtjeneste og bestemte seg for å kjøre på.

– Wolt er opptatt av å ta sosialt ansvar og bygge en bærekraftig modell. Vi har mange eksempler på at plattformselskaper har vært svært aggressive på vekst som igjen har slått hull på vekstboblen.

Flere konkurrerende matleveringstjenester har de siste årene trukket seg ut av markeder på verdensbasis. Foodoras eier Delivery Hero er ute av hjemlandet Tyskland og Uber Eats har trukket seg ut av India. Wolt har fokusert på en gradvis vekst i Norge, før de først nå satte foten på gasspedalen.

– Jeg syns Wolt var interessante fra et økonomisk og bærekraftig perspektiv. Jeg ville komme inn i en oppstartsbedrift med eksponentiell vekst, men samtidig som jeg tror dette er et selskap som har planer om å være her de neste 20 årene. Det er en bra kultur med unge, ambisiøse folk som har lyst å få til ting.

Bli del av jungeltelegrafen

Mange av de landbaserte lederne i Wolt-universet kommer fra store selskaper rundt om i Europa. Stenersen mener fellesnevneren er at lederne kommer inn med en verktøykasse fylt med erfaring om prosesser og ledererfaring som man kan bruke for å bygge opp en struktur for Wolt i de forskjellige landene og utvikle sine ansatte.

– Det føler jeg at jeg har fått til.  Samtidig som vi vokser raskt, bygger vi et selskap som er levedyktig for årene som kommer.

En av hovedutfordringene med å komme inn på det norske markedet fem år etter Foodora, var å skille seg fra konkurrenten og få folk til å tenke Wolt når de bestilte mat hjem.

– I starten måtte jeg presiserer at det var snakk om matleveringsappen Wolt og ikke klesbutikken Volt. Den avgjørende faktoren for å bli en snakkis blant folk var å jobbe beinhardt. Vi brukte mye tid på å skape gode relasjoner til budene og restaurantene.

Under pandemien har onboardingen av budene foregått over video. De siste ukene har det vært mellom 75 og 100 nye bud på digitalt introduksjonskurs.

– Vi er opptatt av den menneskelige faktoren i onboardingen for å bli kjent med budene. Det skal være en gjensidig interaksjon selv om vi bruker digitale verktøy i rekrutteringsprosessen. Dette har vist seg å være en effektiv måte å drive onboarding på, sier hun.

Så lenge man har billappen, gode norskkunnskaper, forsvarlig bil eller sykkel og forsikringer, kan man søke om å bli frilans-bud for Wolt.

– Som bud kan du jobbe når og så mye du vil, noe som kan være gunstig for folk som nettopp har blitt permittert og venter på annet arbeid.

Blant de som sykler og kjører for Wolt finner man et utvalg av studenter, folk som har annen fast jobb men ønsker en sidejobb og folk som har blitt permitterte på grunn av pandemien.

Slår av appen

Selv om Wolt-appen går som det suser og flere og flere bestiller mat rett hjem, har bedriften i perioder under korona merket at restauranter slår av for levering i appen fordi de stenger restauranten.

– Vi har ikke opplevd mange konkurser blant restaurantene ennå, men flere går i offline-modus fordi de velger å ikke være åpne for takeaway under nedstengingen.

For restaurantene som vanligvis ikke driver med hjemmelevering, kan det koste mindre å permittere alle ansatte, enn å holde åpent for levering.

– Jeg har forståelse for at det er ekstremt vanskelig for dem. For restauranter hvor takeaway er en liten del av omsetningen og kanskje bare utgjør 10 prosent, blir dette en stor problemstilling. Vi håper de vil holde åpent og at insentivordningene fungerer, men jeg er usikker om dette er realiteten.

Det er en uforutsigbar situasjon for restaurantene, men for Wolts del handler det om å få flere og flere restaurantpartnere på plattformen slik at de har et godt utvalg til kunder og får flere til å bestille.

En vanesak

Stenersen tror det har skjedd en kulturendring i løpet av pandemien.

– Vi håper vi har bygget et produkt som også vil være veldig relevant etter pandemien. Vi tror og håper at det ikke er slik at folk kun bestiller mer bare på grunn av nedstengningen.

Hadde det vært tilfelle, tror hun at de hadde sett et kjempestort hopp i antall bestillinger per person så fort det blir en nedstengning av restauranter, men de ser heller en jevn og gradvis økning i flere drivere, for eksempel hvor ofte kunder bestiller og hvor mye de bruker hver gang.

– Jeg håper at det å bestille mat av og til kan erstatte hjemmelaget mat og tror at det å få restaurantmat på døren er en vane som er kommet for å bli.

Wolt sine tall viser at folk som før ikke bestilte mat hjem, nå har testet ut appen. Den vanlige kundegruppen deres ligger på mellom 20 og 44 år. Under pandemien har de derimot sett en økning av de som er eldre.

– Det betyr at vi når ut til en ny målgruppe som bestiller mat hjem for første gang. Jeg tror de som har hatt en god opplevelse vil fortsette å bestille. At det har blitt en vane. Jeg tror endringene hos kundene vil vedvare.

Underdog

Da Wolt startet opp i Oslo i november 2019 hadde de som mål å utfordre den etablerte takeaway-konkurrenten Foodora som hadde fått regjere fritt i fem år. Wolt brukte derfor lang tid på å bygge opp porteføljen og startet med rundt 70 restauranter.

– Det var veldig hardt å komme i gang. Vi var en underdog.

Pandemien ble et vendepunkt. Flere restauranter ville være med på plattformen for å sikre seg de inntektskildene de kunne. De opplevde en stor strøm av restauranter som kom inn etter nedstengingen i pandemien startet.

– Wolt fikk et gjennombrudd da koronapandemien traff. 2020 handlet for vår del om å klare å møte den store etterspørselen i Oslo på en god måte, få nok bud og møte veksten.

Stenersen mener absolutt at det er rom for flere leverandører av matleveringstjenester i Norge.

– Det har vært vanskeligere å få fotfeste i de byene hvor konkurrenten allerede var godt etablert. Det har vært mange eksklusive avtaler mellom restauranter og Foodora som har stukket kjepper i hjulene for oss.

Løsningen ble mange, lange og gode samtaler med restaurantene for å at de skulle komme seg unna de eksklusive avtalene ved å reforhandle avtalene med konkurrenten.

Foto

– Vi gjorde mange grep for å forbedre oss på veksten som skulle komme i hovedstaden. Da pandemien traff, hadde vi ikke kapasiteten eller organisasjonen på plass til å imøtekomme etterspørselen, sier Elisabeth Stenersen. (Foto: Wolt)

Pangstart med pandemi

Da Stenersen tok over som daglig leder, valgte det finske selskapet å restrukturere virksomheten i Norge. De startet opp i flere byer før de gikk løs på hovedstaden.

– Vi gjorde mange grep for å forbedre oss på veksten som skulle komme i hovedstaden. Da pandemien traff, hadde vi ikke kapasiteten eller organisasjonen på plass til å imøtekomme etterspørselen.

Det gjorde at hun og mange andre jobbet ekstremt mye og lite bærekraftig i en periode. Siden Stenersen tidligere har jobbet som konsulent i EY, trodde hun at hun kunne alt som var å vite om prosjektplanlegging og at hun hadde alle verktøy for å kunne prioritere og strukturere.

– Det var kjempetøft, men også en stor læring. Jeg ble ganske kjørt selv på det tidspunktet. Læringen har vært at dette ikke skal skje igjen og verken jeg eller andre skal jobbe så mye.

Nå har selskapet rekruttert mye og står i en mye bedre posisjon hvor de har bedre kapasitet enn noen gang før.

– Vi er opptatt av å si til de ansatte at de må slå av. Vi har åpningstider fra 9 om morgenen til 11 på kvelden mandag til søndag. Da er det lett å tenke at man aldri skal slå av når man sitter på hjemmekontor.

Går alltid etter de beste

For å slå konkurrenten, er det flere områder Wolt ønsker å utmerke seg på. Det første er et bredt utvalg av lunsj og middager.

– Utvalg på ulike tidspunkter er også viktig, legger hun til.

Kvalitet er et av områdene Wolt også ønsker å utmerke seg på. Det vil si at de alltid går etter de beste restaurantene.

– Hvis du får et valg i en app om 200 restauranter, er det kjedelig å velge en dårlig restaurant og få en dårlig matopplevelse. Det er ikke alltid man kan se hvilken av restaurantene som er best rangert, men hos oss slipper vi ikke inn dårlige restauranter.

Et annet område er kundeoppfølging. Hvis man ikke får varm mat på døra, skal kundeservice rette opp dette.

– På dette området er vi verdensledende. Vi svarer alltid i løpet av 30 sekunder – uansett om du er kunde, restaurant eller bud. Vi er svært opptatt av å snu en dårlig kundeopplevelse.

På pris satser Wolt alltid på å være rimeligst.

Fleksibel arbeidsmodell

Dere har lavere pris på levering enn konkurrenten, går dette utover lønnen til budene?

– Nei, det gjør det ikke. Leveringsprisen er ikke knyttet til budenes inntjeningsmodell. Lønnen til budene er fristilt. Inntektskildene våre kommer fra kommisjon fra restaurantene og leveringskostnad til kundene. Budene har en egen kommisjonsmodell som ikke er knyttet til noen av dem, sier hun.

Wolt har et mål om at budene skal tjene minst 200 kroner i timen. I Oslo har budene tjent mellom 220 og 230 kroner i timen i snitt de siste månedene.

– Modellen vår handler om fleksibilitet – budene kan jobbe når de vil og hvor de vil. Samtidig gir vi tydelig signaler til budene når de har anledning til å tjene mest – rundt lunsj og middagstider.

– Hva tenker du om kritikken om at arbeidsmodellen som plattformselskaper som Uber, Wolt og Foodora svekker rettighetene til arbeidstakerne?

– Jeg syns debatten kan bli litt svart-hvitt. Det kan se ut som at det å være fast ansatt gir alle fordeler, men for noen er det attraktivt å kunne jobbe når du vil. Vi tror budene våre tjener mer nå enn om de var fast ansatt i samme type stilling selv når du hensyntar at de betaler forsikring og pensjon selv.

– Hadde vi hatt fast ansatte bud ville vi ikke kunne tilby jobben til så mange som i dag, det ville vært en stor andel deltidsansatte bud med lavt antall timer i uken for at vi skulle klare sette sammen skiftplanen, og vi ville hatt en større administrasjon som kontrollerer og sanksjoner bud som ikke følger skiftet eller leverer på tid. Vi er ikke imot fast ansettelse, men ønsker å beholde fleksibiliteten uavhengig av arbeidsmodell.

Stenersen skulle ønsker debatten i stedet handlet om hvordan plattformselskaper kan styrke de eksisterende arbeidsformene de har og gi bedre vern for frilansere.

– Vi må sikre budene uansett hvilken arbeidsmodell vi har. Det handler om å ansvarliggjøre de som er oppdragsgiver. Vi mener at frilansere og selvstendig næringsdrivende burde ha samme rett til velferd som arbeidstakere. 

Wolt betaler arbeidsgiveravgift for sine frilans-bud. Det er opp tilbudene selv om de ønsker å være frilansere eller selvstendig næringsdrivende. Hvis de blir arbeidsledige får de samme dekning hos Nav som en som er ansatt og rett til sykepenger.

– For oss er det viktig å ha en tydelig modell. Vi går utover et vanlig oppdragsgiveransvar og tilbyr mer enn loven pålegger oss. Vi ønsker å gjøre mer, men da kan man bli ansett som arbeidsgiver.

Høy arbeidskapasitet

Skillet mellom jobb og fritid har ikke vært like tydelig som før denne pandemien. Likevel er hun opptatt av å være tydelig at ansatte må slå av i helgene, ta lunsjpause, gå seg en tur og koble fra på ettermiddagen.

– Ingen kan jobbe 24 timer i døgnet. Men har man ambisiøse mennesker som legger lista høyt, gjør man det likevel. Da er det viktig å vise at man kan slå av selv.

– Klarer du selv å koble av?

– Jeg har to små barn, så jeg har ikke noe valg. I kalenderen min er det ingen møter mellom 4 og 7 på ettermiddagen. Hver helg er det blokket av. Hvis jeg jobber, så er det etter barna har lagt seg. Jobben min må jeg kunne gjøre på dagtid.

Stenersen er en person med høy arbeidskapasitet, men for henne handler det ikke om at det ikke er nok timer i døgnet. Det handler om hvordan du selv strukturerer de åtte arbeidstimene i døgnet.

– Du må si til deg selv at jeg har bare de timene og de må fylles med det som skaper mest verdi, og heller ta bort det som ikke er det.

Likestilt på hjemmebane

Mannen hennes jobber med aktive eierfond og har akkurat startet sitt eget fond fra hjemmekontoret. En Fafo-undersøkelse gjort kort tid etter nedstengningen viser at det var kvinner som tok hovedansvaret for oppfølging av barn og skolearbeid.

Foreldrene til Stenersen og mannen bor ikke i Oslo og de har ikke betalt barnepass.

– Vi har ikke akkurat gjort det lett for oss selv og har en krevende hverdag. Vi liker å straffe oss selv når det gjelder jobbvalg, samtidig som vi har små barn på 2 og 5 år, sier hun spøkefullt og legger til:

– Ordningen på hjemmebane hadde aldri fungert om vi ikke var likestilte. Vi leverer og henter like mye i barnehagen. Jeg lager mat, fordi det er han forferdelig dårlig til, men han hjelper til med å rydde. For oss hadde det ikke gått opp om vi ikke var likestilte, understreker hun.

Kvinnelige ledere og likestilling i arbeidslivet er tema som opptar Stenersen.

– Jeg liker å lese om kvinnelige ledere som gjør det bra, som Kristin Skogen Lund og den amerikanske Bumble-grunnleggeren Whitney Wolfe.

– Har du noen forbilder innenfor ledelse?

– Jeg hadde mange gode leder i Equinor, spesielt min siste leder Stephen Bull. De jeg har oppfattet som gode ledere har vært operasjonelle nok til å forstå forretningsområdet, men de har samtidig vært visjonærer og vet hvor de skal. De har store ambisiøse tanker om hvor de ønsker å ta selskapet videre. Den kombinasjonen ser jeg opp til – de som klarer det.

En autentisk leder

Selv om Stenersen har jobbet med lederutvikling i Equinor, er hun ikke selv så bevisst på sin egen lederstil. Hun har likevel stor tro på å være en autentisk leder som ikke later som hun er verdensmester i alt.

– Jeg har hørt at mange ledere er redd for å bli avkledd, men jeg prøver aldri å være noe jeg ikke er eller late som jeg kan noe jeg ikke kan, for det blir lett å gjennomskue. Jeg gjør nye ting hele tiden og da kan man ikke late som man er ekspert. Det ville jeg blitt avslørt på.

Hennes beste egenskap mener hun er å trekke på folk på de områdene hun selv ikke er så god på og gi mye rom og tillit til folkene sine.

– Jeg prioriterer, strukturerer og gir retning – det er det viktigste jeg gjør. Når det er mye som skjer, må jeg som leder holder fokus på de riktige tingene og ta beslutninger. Jeg tror en av de viktigste oppgavene til en leder er å fatte avgjørelser. I denne bransjen må jeg ta titalls av slike om dagen.

– Er det noe du føler du kan bli bedre på?

– Mine egne ledere og ansatte vil si at jeg er utålmodig. Jeg har veldig lyst til at ting skal skje fort og har stor arbeidskapasitet. Jeg har mange baller i luften og får mye gjort. Av og til må jeg se meg selv i speilet og si at nå må du passe på at du ikke ber om for mye og heller sette bremsene på. Jeg må ikke være pådriveren for at folk jobber for mye.

Kombinasjon av foreldrene

Narvik-kvinnen har aldri vært bevisst på at hun skulle oppnå et bestemt karrierenivå, men forteller at hun liker å utfordre seg og prøve nye ting.

Faren hennes var en altmuligmann som blant annet var leder i Røde Kors, daglig leder i et bakeri, fotballtrener, startet fotballturneringer og var selger som dro til London da hun vokste opp.

– Pappa gjorde alt mulig, mens mamma jobbet hele arbeidslivet i kommunen. Hver gang jeg spør henne om karriereråd så sier hun at jeg burde få en jobb i det offentlige som er trygg og god. Jeg er nok en kombinasjon av de to.

I Equinor fikk hun muligheten til å starte med energilagring og bygge opp den delen av selskapet.

– Jeg har jobbet mye med strategi og bygget opp satsinger fra start. Det trives jeg godt med. Samtidig er jeg ikke en risikosøker. Da jeg valgte Wolt var jeg opptatt av at det ikke var enorme risikoer knyttet til jobben.

Hadde det vært spørsmål om Wolt skulle overleve ett år eller ikke, hadde hun nok ikke takket ja.

– Jeg måtte føle at det var et selskap som var stabilt og som skal være her i mange år.

Skulle bli dommer

Da Stenersen var yngre, var drømmen å studere jus og bli dommer. Et opphold på Bali hvor hun studerte tok ex Phil og ex fac endret derimot karriereveien.

– Jeg vokste opp i Narvik og hver ferie var til Lofoten og Finnmark hvor besteforeldrene bodde. Ett år dro vi til Tyrkia fordi pappa hadde vunnet en tur dit, men utenom det hadde jeg nesten ikke vært i utlandet før jeg begynte å studere, sier hun.

Da hun landet i Indonesia følte Stenersen at hun var kommet til paradis. Hun ble bitt av basillen og skjønte rask at hun måtte se mer av verden.

Valget falt på USA, nærmere bestemt Nord Dakota. Der tok hun en bachelor i økonomi før hun vendte snuten hjem mot Norge og Bergen hvor hun ble utdannet siviløkonom ved Norges Handelshøyskole.

– Jeg har alltid vært skoleflink, men hadde jeg kun vært ambisiøs hadde jeg fulgt jusdrømmen og gått etter de beste skolene her i Norge. Det gjorde jeg ikke til fordel for å se verden. Jeg har vokst like mye på opplevelser og utvikle meg på grunnlag av det, sier hun.