– Farlig når ledere misforstår hvor mye makt de har

Da topplederjobben i XXL ble ledig, skrev Espen Eldal, som den gang var økonomisjef i Europris, på julekortet til sin daværende sjef Pål Wibe at «Du må takke nei når XXL ringer».

Noen måneder senere fikk ledergruppen beskjed om at Wibe kom til å forlate skuta til fordel for nettopp XXL. Og Eldal ble spurt av styret om å ta over topplederjobben nesten umiddelbart.

– Pål påstår at han ikke husker det julekortet. I starten synes jeg det var rart å skulle ta over jobben etter han. Jeg brukte lang tid på å bestemme meg, forteller Eldal når Dagens Perspektiv møter han på hovedkontoret i Fredrikstad.

Det er få mennesker på kontoret, som ligger et lite stykke utenfor sentrum. Mange er på sommerferie, og noen jobber fremdeles på hjemmekontor.

Krevende jobb

Topplederjobben er krevende og Eldal måtte gå noen runder med seg selv før han takket ja til ansvaret med å lede Europris.

– Jeg måtte kjenne etter om jeg var motivert og klar for jobben. Det var også noen premisser om retningen jeg mente Europris burde ta, som jeg tok videre til styret for at jeg skulle ta på meg jobben.

– Jeg er ikke Pål Wibe og det har jeg vært tydelig på. Pål er en veldig kreativ, energisk og dyktig leder. Han fyrer opp mange initiativer, mens jeg kanskje er bedre på å lande dem.

Etter at Wibe forsvant, ble det frigjort energi hos andre medarbeidere som «overtok» den plassen Wibe har utfylt.

– Pål stod for mange av ideene i Europris, og da han forsvant var noen andre nødt til å ta over den rollen. Det har vært gøy å se.

Misforstår egen makt

Espen Eldal beskriver seg som en driftsorientert leder med stor gjennomføringsevne. Et av premissene hans for å ta topplederjobben handler om å redusere antall fokusområder som organisasjonen har.

– Det er flott å ha mange ting på gang, men vi kan ikke ha flere enn vi greier å håndtere. Vi har ikke redusert farten vår, men antall prosjekter. Og vi har sørget for å lande dem skikkelig. Det er den samme kulturen og strategien.

Eldal er en leder som sier han lytter til folk, men er tydelig dersom han mener noe skal være på en bestemt måte.

– Jeg liker å la folk snakke ut og ha en meningsutveksling. Men en ting som er farlig som leder, er at man ofte misforstår hvor mye makt man selv har. Ting jeg sier kan bli tatt veldig bokstavelig, selv om man egentlig ikke mener det.

Hvis Eldal kommer med et synspunkt på et møte, kan noen oppfatte det som veldig bastant eller at noe allerede er bestemt. Det er noe han har blitt mer oppmerksom på etter at han tok over som toppleder.

– Jeg har etterhvert blitt mer forsiktig på hvor tydelig og bombastisk jeg er. Det har vært en overgang fra å være finanssjef til å bli administrerende direktør. Det har ledergruppa vært flinke til å minne meg på.

Som finanssjef var jobben hans å passe på pengesekken og ta rollen som den litt mer strenge i ledergruppa. Nå forventes et annet spenn i arbeidsoppgaver og fokus.

– Ledergruppen har vært flinke til å korrigere meg.

Topplederen forteller om mye godt humør og humor på arbeidsplassen, men forklarer at han er blitt litt mer forsiktig med å skyte ned ideer veldig tidlig.

– Hvis jeg sier at alle nettvarer burde være ti prosent billigere enn i butikken, kan noen ansatte oppfatte det som førende retningslinjer og begynne å jobbe med det. Ledere må forstå mottakeren av slike beskjeder. Det er viktig å gjøre noen forventningsavklaringer, slik at mottakeren forstår hva du mener.

Foto

Espen Eldal beskriver seg som en driftsorientert leder med stor gjennomføringsevne.

Introvert type

Det som har kommet tydelig fram det siste året er den enorme endringsviljen og tilpasningsdyktigheten i selskapet. Dette er kulturen ligger i bunn.

– Det er fort gjort at selskaper fokuserer på problemene utenfor sin egen kontroll, fremfor å bruke energien på det de kan gjøre noe med selv. Vi har ikke kunnet fokusere på butikkene som ble nedstengt, men måtte konsentrere oss om de butikkene hvor folk handler.

Da Europris måtte stenge 90 butikker, var det krisestaben som konsentrerte seg om dem. Alle andre rettet sin oppmerksomhet mot de butikkene som var åpne.

– Du må ha fokus på det du får gjort noe med. Min jobb ute i butikkene er å skryte mye av det som er bra og fremsnakke det som er flott.

– Hvordan motiverer du ansatte?

– Jeg motiverer ved å være nysgjerrig, skryte av det som er bra og gi tilbakemeldinger. Jeg forsøker å se mennesker. Man må også bjuda litt på. Jeg selv synes det er motiverende å være i møter hvor det er mye energi og hvor det er et ønske om å gjøre noe bedre og nytt.

Selv introverte er glad i å få ros, legger Eldal til. Han innrømmer at han trenger egentid for å samle energi og tanker. Toppsjefen er ikke den som tar størst plass rundt verken lunsjbordet eller møtebordet.

– Jeg må nok jobbe med å bli mer sosial og nysgjerrig. Det er jeg åpen om i ledergruppa. De er flinke til å foreslå at jeg burde ta meg en runde i gangene og hilse mer på folk. Så jeg prøver å prioritere det når jeg har anledning til å være synlig og tilstede.

Følelser som styrer

De konfliktene Eldal helst havner i er som oftest av forretningsmessig art. Slike konflikter mener han er enklere å forholde seg til, da man ofte har standpunkter i henhold til en kontrakt. Verre er det med mellommenneskelige konflikter som går ut over relasjoner.

– Det har blitt temperatur innimellom, men det tror jeg kan være bra. På hjemmebane er kona veldig flink til å gripe inn i konflikter på en logisk måte dersom barna krangler seg i mellom. Jeg går mer på det rasjonelle og hva som objektivt er feil i konflikten.

Eldal innrømmer at han ikke alltid skjønner at det er følelsene som ofte styrer – ikke det rasjonelle.

– Jeg er ikke alltid så flink til å lese situasjonen og se hva som egentlig var den utløsende faktoren. Det handler ofte om at man føler seg oversett og lite verdsatt. Det kan sikkert overføres til det profesjonelle. Jeg er kanskje ikke alltid like god til å se de underliggende årsakene til en konflikt

– Har du hatt noen vendepunkter i livet?

– Jeg tror jeg var tøffere og hardere før, da jeg var ung og fersk som leder. Da kjørte jeg bare på. Nå, som jeg har blitt eldre, har jeg skjønt at man i større grad bør diskutere og forklare hvorfor til folkene rundt seg. Ikke bare forklare dem hva de skal gjøre, men fortelle dem hvorfor de bør gjøre det. Da kommer man mye lenger.

Sorg i gleden

Et annet viktig vendepunkt i livet opplevde Espen Eldal da hans tredje sønn ble født for 15 år siden. Samme dag mistet han sin 60 år gamle far. Han var også økonom og bedriftsleder, akkurat som sønnen.

– Jeg fikk et perspektiv på hvor skjørt livet er den dagen. Han er en person jeg savner å dele tanker med. Det er ofte jeg tenker at «dette skulle jeg gjerne diskutert med han».

Like etter at dette skjedde flyttet familien Eldal hjem til Norge etter noen år i Danmark. Eldal begynte i Travel Retail Norway hvor Pål Wibe var leder. De to lederne endte opp med å holde kontakten videre i løpet av karrieren og i andre jobber.

Jeg har blitt mer forsiktig på hvor tydelig og bombastisk jeg er etterhvert

Senere i arbeidslivet opplevde Eldal alle arbeidstakeres verste mareritt – å ha en over gjennomsnittet irriterende sjef.

– Lederen min kom for sent til alle møter, var uforberedt og ga direktiver som jeg egentlig ikke trodde på. Jeg var ikke enig i de strategiske retningene. Han irriterte meg skikkelig, og var totalt uinteressert i meg og mitt. Etterhvert fikk han sparken, men det var overraskende hvor lenge han holdt ut.

Den dagen Eldal innså at han ikke hadde noe mer å lære av sjefen, tok han grep og så seg etter en annen sjef. Han ringte sin gamle kollega Wibe, og sa det var på tide at de jobbet sammen igjen. Slik endte de begge opp i Europris.

Alltid på jobb

Europris-sjefen har alltid hatt ambisjoner om å bli leder. Han har alltid søkt seg til slike muligheter og posisjoner, fordi oppgavene har virket spennende.

– Det kan være skremmende når man først har kommet i en topplederposisjon. Etter min forrige jobb som Norgessjef for et internasjonalt selskap, valgte jeg å ikke gå etter en ny topplederjobb med en gang. Det var et riktig valg. Som toppleder er man på scenen hver dag, også når man har en dårlig dag.

Selv om det er en krevende jobb, er Eldal er skrudd sammen på en måte som gjør at han «alltid er på jobb». Han innrømmer at han hadde slitt dersom han plutselig hadde blitt fratatt alt ansvaret på dagen.

– Det betydde mye at jeg fikk støtte internt i Europris da Pål ga seg som leder. Jobben har vært morsommere enn jeg hadde trodd. Det kan ha noe med at resultatene siden jeg tok over har vært veldig gode. Den store testen kommer når grensene åpner for fullt og samfunnet går mot en ny, normal hverdag.

– Hvor ser du for deg Europris om ti år?

– Europris kommer til å fortsette å drive med fysiske butikker samtidig som vi har et økt digitalt fortavtrykk. I dagens marked med digitalisering, er pris utrolig synlig for forbrukerne. Alt kan søkes på. Man må ha lave priser og være konkurransedyktig på pris, men vinneren til syvende og sist er den som har de laveste kostnadene i egen verdikjede. Man må være ultraeffektiv på drift.

Europris har investert tungt i et automatisert lager hvor de lagrer mer enn før og har mer plass. På denne måten får de ned kostnadene og jobber med automatisert plukk. Dette vil føre til at det blir færre ansatte på lageret.

– Vi har vist at dette ville komme, og har derfor hatt ansettelsesfrys på lager i flere år. Målet vårt er å ha samme antall ansatte som vi hadde for seks år siden. Veksten vi har opplevd det siste året har blitt håndtert av vikarer som vil bli avviklet etterhvert. Vi forsøker å unngå oppsigelser, og det tror jeg vi vil klare.

Ikke konkurranseutsatt

Pandemien har akselerert endringer i Europris som uansett ville kommet om noen år. Tidligere i sommer annonserte selskapet at de kjøper 67 prosent av Lekekassen, som selger leketøy på nett, for 501 millioner kroner.

– Det er mye penger, men vi har gjort en grundig jobb i forkant. Det var en god match og vi har stor tillit til dem. Men det er en skummel beslutning å ta og måtte gå til styret å be om å få bruke en halv milliard. Men det går opp og vi er godt fornøyde.

Utvalget i Europris-butikkene, som toalettpapir, såpe og vaskemidler, er ikke like konkurranseutsatt for netthandel som leker. Eldal mener det ikke er noen økonomi i å skulle pakke dem sammen og sende dem noe sted. Men i kategorien «leker», tror han kundene går på nett for å handle.

Eldal mener spesialist-butikkene innen leker vil merke at netthandel spiser en stadig større del av omsetningen deres. Han spår at disse butikkene må stenge dersom de mister 20-30 prosent av omsetningen. Da er det 70 prosent igjen som Europris kan konkurrere om ved å tilby utvalgte bestselgere i butikk og samtidig ha en stor bredde på nett gjennom Lekekassen.

– Få kan ta deler av det markedet og drive lønnsomt, men vi kan det fordi vi har bredden. Vi kan ta mange av kategoriene og sette dem inn i butikken og få det til å fungere fysisk og ha et større tilbud på nett. Vi er mer motstandsdyktige enn spesialistene.

En annen utfordring er konkurransen fra utenlandske selskaper på nett, men Eldal tror det er viktig for nordmenn å ha muligheten til å handle lokalt.

– Jeg tror vi er blitt litt mer patriotiske under pandemien. Vi er blitt litt mer opptatt av å handle lokalt og støtte kjøpmannen. Mange har fått øyene opp for hvilken rolle butikken har i samfunnet. Mange spesialist-butikker kommer til å slite, men de som har bredt utvalg kan klare seg bra. Spesialister med god service og høy kvalitet vil nok også klare seg godt i den nye hverdagen.

Norge er et langt og kronglete land, derfor tror Eldal at utenlandske netthandelaktører vil møte de samme utfordringene som de har gjort med tanke på hjemmelevering.

– Det koster penger å frakte varer rundt. Det er ingenting som heter gratis frakt. Nettsteder som Lyko og Lekekassen har lykkes usedvanlig godt på nett i Norge. Man får leveringene superraskt.

Foto

Som finanssjef var jobben til Espen Eldal å passe på pengesekken og ta rollen som den litt mer strenge i ledergruppa. Nå forventes et annet spenn i arbeidsoppgaver og fokus.

Ikke optimale løsninger

Nettløsningene til Europris har ikke vært optimale under pandemien. Utfordringen for selskapet har vært å snu seg helt rundt fra å levere varer til 260 butikker fra lagrene til å skulle bli ren netthandel.

– Infrastrukturen vår var ikke skrudd sammen til ren netthandel. Det blir et annet produkt. Systemene våre har blitt bedre, men ikke optimale. Vi har en god vei å gå.

– Selv om vi ønsker å putte produktene vi har i butikkene på nett, blir det fort uoversiktlig for kunden å finne fram på grunn av bredden vår. Det blir mange produkter – noen har man kun i butikk og ikke på nettlager. Da blir det litt kronglete.

På grunn av at Europris-systemet er laget for å selge varer i butikk, har de altså slitt på nett. Håpet er at kjøpet av Lekekassen skal gi selskapet en ny kompetanse på nett.

– Europris i fremtiden vil kunne bestå av flere netthandlere som selger våre produkter. På nett er man mer målrettet i søkene sine og for Europris alene, er produktutvalget i dag for komplekst.

Tar ikke ledertrøya

Eldal er en analytiker i bunn og kommer med revisorbakgrunn. Har er ikke den første som kaster seg over bordet med en ny ide eller på andre måter er ekstremt impulsiv.

– Jeg trenger å lytte og fordøye. Faktagrunnlaget må være til stede for å kunne ta beslutningene.

– Hva er forskjellen på et levedyktig prosjekt og et som ikke har noe framtid?

– Det handler om ideen gjør hverdagen enklere, eller om den bidrar til topplinjen eller bunnlinjen. Så enkelt er det.

Jeg må nok jobbe med å bli mer sosial og nysgjerrig

Europris er ikke nødvendgvis det selskapet som skal ligge først i teknologi-løypa. Droneteknologi og kunstig intelligens koster en del å utvikle og teste, og Eldal har ingen høye ambisjoner om at selskapet skal ta ledertrøya her.

– Europris trenger ikke å være først ute med det nyeste. Ingen forventer at vi er først. Det er en behagelig posisjon å være i. Vi kan se hva de andre gjør, hva som fungerer og ikke fungerer. Vi vil implementere endringene når organisasjonen og teknologien er moden for det.

Selv om Europris historisk sett ikke har vært så flinke til å teste ut nye ting, er de nå i gang med å teste en døgnåpen, ubetjent butikk for jord og hageprodukter der kunder kan scanne varen og betale selv.

– Vi får vi se hvordan dette går og hvor mye som blir stjålet, det gjenstår å se. Vi er optimistiske.

Rimeligere arbeidskraft

Europris tjener på samme måte som IKEA på at kundene selv går og plukker varer fordi folk flest som ikke følger handlelista til punkt og prikke, ender med å plukke med seg mer enn det som var planlagt.

– Det er klart at det er mer lønnsomt for oss å få en kunde i butikken enn på nett. Det er enklere å få mersalg i butikken fordi kunden går og plukker mer. Butikkene kan plassere lavprisprodukter som kundene trigges av svært synlig. Det er klart vi ønsker at kunden skal fylle kurven.

At kundene selv plukker varer er også billigere enn å la ansatte på et lager gjøre jobben. Eldal forklarer at det er ekstremt vanskelig å få lønnsomhet i å plukke ting på et lager som i gjennomsnitt koster 40 kroner i butikken.

– Hvert plukk koster noen kroner. Det dreper lønnsomheten om vi skulle solgt alt på nett. Vårt mål er å skape lønnsomhet, og det gjør vi ikke med gratis plukk og fri frakt.

– Har ikke Europris et ansvar i et bærekrafsperspektiv for å sørge for at kundene ikke handler mer enn de trenger?

– Vi har jobbet mye med verdikjeden vår for å gjøre den mer effektiv og bærekraftig, som å redusere bruk av emballasje og få ned CO2-avtrykket vårt. Det er en utopi å tro at 100 prosent av Europris blir bærekraftig. Men vi kan velge ut enkelt-kategorier som lys og servietter, engangsbestikk og vaskemidler for å gjøre disse mer bærekraftig.

På alle produkter over 500 kroner selger Europris reservedeler slik at man kan reparere ting når det går i stykker.

– Bærekraft havner fortsatt langt ned på lista over hva kundene våre er opptatt av, men det er en endring på gang der bærekraft blir stadig viktigere. Fortsatt er pris og kvalitet det viktigste for kundene

– Vi lever av at folk kjøper forbruksvarer, men vi har helt klart et ansvar for at kundene kan ta bærekraftige valg. Vi må se på produktene vi selger og få dem til å vare lenger. Bærekraft kan også være en mulighet for Europris. I dag er det mange kjeder som tar seg alt for godt betalt for bærekraftige produkter. Med våre store volumer kan vi sikre at prisene på bærekraftige produkter blir mer konkurransedyktige.

Over tid har Europris jobbet med å løfte kvaliteten på produktene sine. Tidligere har folk beskrevet kjeden som billig, rotete og med dårlig kvalitet på varene de selger. I dag er kjeden fremdeles billig, de har fortsatt et bredt vareutvalg, men kvaliteten har blitt bedre, hevder Eldal.

I fjor hadde Europris rekordhøye 36 millioner betalende kunder, hvor rundt 3 millioner var unike kunder.

– Jeg tror ikke det er flaut å gå på Europris lenger. De fleste nordmenn er innom Europris i løpet av et år.

Foto

Espen Eldal tror også møtevirksomheten kommer til å bli mer effektiv framover. Folk har fått nye vaner og blitt mer presise.

Mindre kamp om lommeboken

Omsetningen har vært skyhøy for Europris det siste året, takket være stengte grenser og et redusert aktivitetstilbud for nordmenn. I fjor opplevde de å vokse hele 28 prosent.

– Nordmenn har ikke brukt penger på å reise ut av landet for å handle. De som har blitt sendt på hjemmekontor har brukt mer penger på toalettpapir, vaskemidler og kaffe hjemme. Fotballkamper, konserter eller restauranter er blitt avlyst, og da koser man seg gjerne hjemme med lørdagsgodteriet. Så banal er grunnen til at vi har hatt et godt år.

Eldal forklarer at det blir mindre kamp om lommeboka til forbrukeren når samfunnet stenger ned. Men det er åpenbart at deler av omsetningen Europris har hatt den siste tiden, har vært midlertidig.

– Jeg har aldri sett en så rask endring i forbrukeratferd som da koronaen slo til. Pilene gikk rett opp 10. mars. I noen butikker ble vi utsolgt for hermetikk og varer som ble produsert i Italia og Spania. Men vi hadde god tilgang på forbruksvarer som vaskemiddel og toalettpapir.

– Unødvendig nedstengning

Siden Eldal tok over sjefsrollen 27. mars i fjor, har ikke Europris stengt ned noen av butikkene sine frivillig. Likevel måtte ansatte permitteres og butikker stenges i Oslo og Viken i noen perioder. Den avgjørelsen var ikke toppsjefen helt enig i.

– Vi mente vi var en samfunnskritisk butikk og vi kjempet i mot når vi ble pålagt å stenge. Jeg mener det var til dels feil å stenge ned hele Viken, fra Hemsedal til Halden. Alle ordførere trykket på den store, røde knappen da sentrale myndigheter ga bort hele verktøykassen. Enten var det full gass eller full brems.

Gjennomsnittskunden til Europris er i butikken i ni minutter og butikkene er store og luftige. Ifølge FHI måtte man være innenfor to meter i 15 minutter for å være nærkontakt. 60 prosent av Europris sitt salg er ting man får i dagligvarebutikken.

– Myndighetene flyttet den delen handelen over til dagligvarebutikkene. Jeg sliter med å se det logiske argumentet for å stenge ned Europris-butikkene. Jeg forstår nedstengningen i Oslo og steder hvor man er avhengig av kollektivtransport for å komme til butikken, men jeg tror nedstengningen var mer omfattende en nødvendig.

Jeg tror vi er blitt litt mer patriotiske under pandemien

Det vanskeligste under pandemien var å permittere ansatte når alt stengte ned. Europris etablerte «ring, mail og hent» for å få noen hundre ansatte tilbake i arbeid.

– Hvilken lærdom tar ledelsen med seg fra koronakrisen?

– Jeg tror vi kommer til å bli strengere på forretningsreiser og vil prøve å redusere reisevirksomheten vår, både innlands og utenlands. Vi kommer til å fortsette med kick-off-arrangementer i fremtiden, men mye av produktinformasjonen som gjøres på disse samlingene kan gjøres digitalt.

– Når vi først samles, kommer vi til å jobbe mer med arbeidskulturen og ha fokus på menneskene og det å være sammen.

Eldal tror også møtevirksomheten kommer til å bli mer effektiv framover. Folk har fått nye vaner og blitt mer presise.

– Det å komme for sent på Teams-møte tar seg veldig dårlig ut. Folk har blitt mer forberedt, skal de først dele noe, må det være bra.

Europris ønsker at ansatte skal være på kontoret, men kommer til å teste ut et opplegg med faste kontordager.

– Det vil være mulig å velge en dag eller to hvor man jobber hjemmefra. Vi kommer til å ha en litt mykere tilnærming til hjemmekontor enn det vi har hatt før.

Rett til England

Da verden så smått begynte å åpne opp like før sommerferien spurte kona til Eldal, Hanne, hvor han kunne tenke seg å feriere når grensene åpnet. Han svarte automatisk at «London ikke hadde vært feil». Dette var ikke svaret kona hadde håpet på.

– Jeg har hatt sesongkort på London Stadium for å se West Ham. I fjor fikk jeg ikke reist på en eneste kamp. Nå er nytt sesongkort på plass, så jeg regner med at det blir noen turer.

En av sønnene til Eldal er også West Ham-supporter. Den andre heier på Arsenal og den tredje liker å reise på tur.

– Det er klart det blir noen turer nedover når det er trygt. Det er det jeg gjør når jeg en gang kobler av. Enten drar jeg på fotballreise, er lagleder for juniorlaget til sønnen eller ser fotball på skjermen.

– Forrige sesong må det sies at det ble litt vel mye fotball på TV. Det ble litt vanskelig å få hverdagen til å gå rundt ... Det er godt det nå er andre ting å gjøre, slik at kun blir en tippekamp i helgen.