– Det ­handler om skredder­søm

– Ledere kan ha stor betydning for om eldre arbeidstakere ønsker fortsette å jobbe eller ikke.

Det sier professor i organisasjon og ledelse Trude Furunes ved Universitetet i Stavanger. Hun har lenge forsket på seniorer i arbeidslivet og skrevet doktoravhandling om lederes holdninger til eldre arbeidstakere.

– Hvis arbeidstakere opplever at lederen ikke setter pris på dem eller forventer at de snart slutter, kan det bidra til at de pensjonerer seg tidligere enn planlagt, sier hun.

Fordommer blant ledere

Foto

– I stedet for å parkere eldre arbeidstakere, bør man heller sette sammen team som kan utfylle og lære av hverandre, sier professor Trude Furunes. (Foto: Universitetet i Stavanger)

Flere studier av ledere viser at de har et ambivalent forhold til eldre arbeidstakere. Forskningsprosjektet Exit Age gjennomført av NOVA ved OsloMet fant at ledere oppfatter de eldste arbeidstakerne (fra 67 år og oppover) som sterke på ansvarlighet og fagkunnskap, og at de anser dem for å ha lite fravær. Mange ledere hadde likevel en oppfatning av at seniorer var svakere på omstilling og læring.

Det er mange seiglivede myter om eldre arbeidstakere, også blant ledere, forteller Furunes. Til tross for at mange ledere har positive erfaringer med egne eldre ansatte, er det mange som har negative holdninger til seniorer generelt.

Når det gjelder evne til læring og omstilling, mener hun at dette like mye handler om ferdigheter som må øves opp og holdes ved like gjennom arbeidslivet. Derfor mener hun det viktig at ledere forventer og tilbyr jevnlig kompetanseutvikling til alle medarbeiderne.

– Hvis du ikke får faglig påfyll etter at du har fylt 45 blir du akterutseilt før eller senere. Da er det lett å stagnere, spesielt med tanke på å henge med på digitaliseringen i store deler av arbeidslivet.

Lederansvar å forvente faglig utvikling

Hun mener det også er et lederansvar å signalisere en forventning at ansatte deltar i faglig utvikling og påfyll.

– Myten om at eldre ikke er gode på omstilling kan lett bli en selvoppfyllende profeti. Hvis man ser på dem sånn, blir de ikke inkludert og opplært i ny teknologi og nye arbeidsprosesser, og da vil de jo lett sakke akterut, beskriver hun.

Det er også et lederansvar å ta tak i en situasjon der en ansatt ikke fungerer i jobben, uansett alder.

– Jeg har sett mange tilfeller på at slike vanskelige samtaler unngås, og når den ansatte kommer i en alder der vedkommende kan gå av med pensjon, så bruker man alder og ikke arbeidsevne som argument for at vedkommende bør gå av, forteller hun.

Furunes mener det er viktig å huske at det først og fremst er veldig store individuelle forskjeller. At man har passert 60 år betyr ikke nødvendigvis at man har dårligere helse eller blir mer sliten enn en som er ti år yngre. Hun minner om at det kan være behov for helsefremmende tiltak i alle aldre.

Handler om skreddersøm

Derfor mener hun også at det er vanskelig å gi ledere generelle råd for hvordan de skal være gode ledere for eldre arbeidstakere.

– Som leder er det viktigste å kjenne de medarbeiderne du har, og høre hva de selv tenker om sin arbeidsevne, hvor lenge de ønsker å stå i jobb, hvilke utviklingsbehov de har, mener hun.

God seniorpolitikk er dermed god personalledelse – og motsatt – ifølge forskeren. I likhet med andre medarbeidere er det avgjørende at lederen bryr seg om den enkelte, at de føler seg sett og anerkjent og at de får tilbakemeldinger på jobben de gjør.

Hver senior har sin ­historie og sine behov og ønsker

– Det handler om skreddersøm. Intervjuer vi har gjort med eldre viser at det er veldig store forskjeller på hva eldre arbeidstakere ønsker seg. Hver senior har sin historie og sine behov og ønsker, sier hun.

Noen studier av tiltak for å få seniorer til å stå lengre i arbeidslivet tyder på at generelle tiltak som ekstra ferieuker ikke er spesielt effektive.

– Ikke alle eldre ønsker seg en ekstra ferieuke. Noen spør seg hvordan i all verden de skal ha tid til å ta ut mer ferie, forteller hun.

Hun har derfor mer tro på mer fleksible tiltak, som utvikles i dialog med den ansatte.

– Det er bedre å ha en smørbrødliste med mulige tiltak. Noen ønsker seg et ekstra kurs, andre å bytte om på noen arbeidsoppgaver og andre igjen å ha fri en fredag i måneden, beskriver hun.

Kultur for å stå i jobb

En felles frustrasjon mange seniorer gir uttrykk for er likevel at den kompetansen og erfaringen de har opparbeidet seg gjennom mange år i arbeidslivet ikke blir satt pris på. Noen opplever at det heller er yngre medarbeiderne som blir sett på som mest verdifulle.

Furunes mener det er viktig å skape en kultur for å stå i jobb lenge. Holdninger og forventninger blant både ledere og ansatte har mye å si, forteller hun. Dessuten er det mange som bør ta en titt på personalreglementet sitt.

– Noen arbeidsplasser har egne ordninger for «unge og lovende» ansatte. Det kan være godt ment, men kan virke diskriminerende når det blir satt i system, mener hun.

Alder og rekruttering

Et område der mange eldre opplever å bli forbigått er ved rekruttering til nye stillinger.

– Mange ledere vegrer seg for å ansette eldre over en viss alder. Det kan handle om holdninger om at de heller ønsker noen «unge og innovative», forteller Furunes.

Spesielt når det er høy arbeidsledighet, blir det ekstra tøft for seniorene å få tilslaget på nye jobber. Det tar for eksempel lengre tid fra de mister jobben til de får en ny enn blant yngre arbeidstakere.

Forskeren minner om at diskrimineringsloven forbyr forskjellsbehandling på grunnlag av alder. Men hun mener også at ledere burde se verdien i å satse på sammensatte team med et aldersmangfold.

– I stedet for å parkere eldre arbeidstakere, bør man heller sette sammen team som kan utfylle og lære av hverandre, mener hun. Mens de yngste kanskje kan den nye teknologien best, har de eldre kanskje erfaring fra tidligere omstillingsprosesser og vet hva som skal til for å lykkes.