Ta vare på de som blir igjen

Oljebransen var ikke godt nok forberedt på nedgangsperioden som rammet dem for noen år tilbake. De måtte lære seg hvordan de skulle gjennomføre nedbemanningen underveis.

Det viser en rapport utarbeidet av Norce forskningssenter på vegne av NHOs arbeidsmiljøfond i 2018. Forskerne Kjersti Melberg, Kari Anne Holte og Kari Einarsen undersøkte flere nedbemanningsprosesser i oljeindustrien i perioden mellom 2013 og 2016.

Lærdommen kan komme til nytte nå under kronakrisen.

Må øve på nedbemanning

– Næringen kom inn i en krise, noe som medførte at organisasjonene måtte reagere fort, sier prosjektleder Kjersti Melberg i en sak på nettsidene til Norce.

Hun mener det viktig at ledelsen og de som skal jobbe med nedbemanningsprosesser, som HR, ledere i alle ledd, verneombud, og tillitsvalgte, har inngående kunnskap om slike prosesser og øver på å håndtere det før behovet for oppsigelser inntreffer.

– Vurder risiko og sett opp scenarier for ulike strategier for nedbemanning, sier hun.

Overlevelsessyndromet

Rapporten viste at nedbemanning innebar en stor belastning, også på de som ikke ble sagt opp. Det er dette som i forskningen ofte kalles "overlevelsessyndromet".

Vurder risiko og sett opp scenarier for ulike strategier for nedbemanning

Funnene er basert på femten dybdeintervjuer med ansatte og ledere, supplert med en større spørreundersøkelse gjennomført blant ansatte i petroleumsnæringen i 2013, 2015 og 2017.

De som jobbet på arbeidsplasser der det hadde vært omorganisering og nedbemanning hadde mer jobbrelaterte plager og sykdom enn andre.

– Det er tydelig at organisasjonene vi studerte ble utsatt for en langvarig utmattelsesprosess, som trakk ut mye krefter og energi slik at både ledere og ansatte ble trøtte og veldig emosjonelt slitne av nedbemanningene, sier forsker Kari Anne Holte i samme nettsak.

Rapporten forteller at både de som var ansvarlige for gjennomføringen og andre gjenværende ansatte opplevde skyldfølelse, spesielt i møte med de som ble sagt opp. I tillegg følte de ansatte sorg over kollegene de har mistet og usikkerhet om egen framtidig jobbsituasjon.

Både ledere og ansatte ble trøtte og veldig emosjonelt slitne av nedbemanningene

Lavere lojalitet

«Dette har også bidratt til at arbeidsmiljøet har blitt dårligere og lojaliteten til bedriften er svekket», skriver forskerne i rapporten.

Noen av de gjenværende ansatte opplevde også å stå i takknemlighetsgjeld overfor ledelsen, noe som var belastende og som over tid kunne bidra til en fryktkultur i organisasjonen, ifølge forskerne.  

Det ble gjerne gjort store endringer i arbeidssituasjonen til de ansatte sin etter nedbemanningen, og ofte et dårligere arbeidsmiljø. Til sammen bidro det til en mer krevende arbeidssituasjon.

«De gjenværende ansatte trenger oppfølging og hjelp til å bearbeide krevende prosesser», anbefaler forskerne. De råder bedriftene til å tilby de ansatte nøytrale samtalepartnere, som for eksempel bedriftshelsetjenesten.

De gjenværende ansatte trenger oppfølging og hjelp til å bearbeide krevende prosesser

Det viste seg også at de ansatte hadde mindre lojalitet til organisasjonene etter en nedbemanning. Mange vurderte å bytte jobb under nedbemanningen eller i etterkant når arbeidsmarkedet bedret seg.

Forskernes anbefalinger

Prosjektleder Kjersti Melberg og de andre forskerne kommer i rapporten med noen anbefalinger basert på erfaringene fra den forrige nedgangsperioden i oljenæringen. Her er noen av dem:

1. Etabler prinsippene i «fredstid». Prinsippene for nedbemanning bør fremforhandles når det er stabile tider i bedriften, blant annet kriteriene for hvem som skal bli overtallige. Tillitsvalgte og vernetjenesten må involveres. Bruk tid på å skape en åpen og ærlig prosess.

2. Ha klare nedbemanningsplaner. Bedriftene bør forberede planer og strategier for nedbemanning i gode tider på lik linje som en har kriseøvelser på andre områder.

3. Sikre god informasjon. Under en nedbemanning er det viktig å redusere usikkerheten blant medarbeidere og ledere, og å etterstrebe forutsigbarhet. De ansatte bør informeres om formålet med nedbemanningen, stegene i prosessen og tidsperspektivet for når den skal være fullført. Det bør etableres arenaer der de ansatte kan søke informasjon, og gis hyppige statusoppdateringer.

4. Ta vare på de gjenværende. De som ikke sies opp trenger også oppfølging og hjelp til å bearbeide krevende prosesser og en måte å kanalisere følelsene som oppstår.

5. Gjenopprett lojalitet. Det er viktig å raskt sørge for at ansattes lojalitet til bedriften gjenopprettes etter nedbemanning, for å unngå at man mister verdifulle medarbeidere. Dette kan være trivselstiltak, normalisere innkjøp, kompetanseheving m.m.

6. Tenk langsiktig. Etter nedgangstider følger gjerne oppgangstider. Noen bedrifter opplever at en har nedbemannet mer enn nødvendig, og at man har mistet kritisk kompetanse.

7. Begrens kutt i sosiale aktiviteter. Det er viktig å bygge opp eller opprettholde et godt psykososialt arbeidsmiljø. Legg grunnlag for å skape samhold og tilhørighet til organisasjonen.

8. Oppretthold kurs og kompetanseheving. Arbeidstakerne som blir igjen opplever ofte at de må dekke inn for mye kompetanse som forsvinner i nedbemanningsprosessen. Dette kan være kunnskap og kompetanse som de gjenværende ikke besitter.