Svensken som ville til Gøteborg, men som havnet i Norge

Selv om regnet pisker ned på en av mange gråværsdager i Oslo denne høsten, føles det godt å være ute av hjemmekontoret med vissheten om at man skal treffe folk igjen.

I Barcode-området er kontrastene i hovedstaden på display. På den tørre plattingen under en bro sitter en gruppe narkomane og holder på med sitt, mens forretningsfolk haster avgårde sine bare noen meter unna. Alle er målbevisste. Alle har dårlig tid. Alle søker ly for regnet.

Den svenske Retail- og Norgessjefen til NetOnNet, Peter Andersson, skal møte meg for å snakke om sin reise og hvordan det er å lede medarbeidere på tvers av landegrensene midt oppe i en pandemi. Reisen har ført ham og familien til Norge. Sammen med teamet sitt leder han i dag omlag 400 medarbeidere, fordelt på mer enn 30 store Lagershopper i Sverige og Norge. I tillegg leder han NetOnNets norske virksomhet.

Resepsjonen i det store bygget er ribbet for folk under pandemien, og Andersson og rådgiveren hans tar heisen ned et tosifret antall etasjer for å ta meg imot. Jeg har møtt min navnebror ved en tidligere anledning, da han var med i følget til en annen leder jeg intervjuet. Denne gangen skal Peter Andersson selv under lupen, og hans svensk-norske reise inneholder mange spennende stoppesteder.

Bilbyen

Den svenske byen Trollhättan er blant annet kjent for bedrifter som Saab (bil) og Volvo Aero (komponenter til fly og romfart). Her vokser også filmindustrien frem. Den er i dag kjent som «Trollywood». Hos Film i Väst spilles omtrent halvparten av all svensk langfilm inn. Siden 1998 har også innovasjon vært høyt på agendaen i Trollhättan. «Innovatum Kunskapens Hus» er en møteplass for nyvinninger.

I byen, med nær 50.000 innbyggere, vokste Andersson opp. Der var det godt samhold, mye aktivitet og mye idrett.

– Det eneste byen mangler er et godt fotballag i Allsvenskan, smiler han.

Han hadde hele familien innenfor bygrensa, inkludert besteforeldre, kusiner og fettere. Oppveksten beskriver han som trygg – først i leilighet, så i rekkehus. Tidlig i barneårene ble fotball og bandy to lidenskaper. Idretten holdt han på med helt til seniornivå.

– Trollhättan er en arbeiderby. Slike byer er ofte dyktige i idrett, sier han.

Tidlig i jobb

Arbeidslivet fikk han tidlig et møte med. Allerede som 13-åring var han i jobb. En venn solgte aviser i helgene, og trengte etter hvert avlastning. Med provisjon for hver solgte avis, fikk han tidlig et forhold til at innsatsen han la ned ga utslag på lønnskontoen.

– Jeg lærte å våge å ta initiativ, å bygge relasjoner og hvordan man skulle takle et nei – da det egentlig betyr et mulig ja på litt lengre sikt. Praktisk talt banket jeg på dører. Etter hvert visste jeg raskt hvem som var potensielle kunder. Jeg holdt på med avissalget i fire år. Det var med på å utvikle forretningsforståelsen, og det åpnet opp for serviceyrket. Jeg er overbevist om at slikt ansvar fostrer stå-på-vilje og arbeidsmoral, da det gir en realistisk og god innflyvning til arbeidslivet, forteller han.

I barne- og ungdomsårene var han en del av en sammensveiset gjeng, der ingen var utpregede ledere. Men noe skjedde da han ble litt eldre. Da kompisene begynte å dra på reiser, eller det handlet om idrettslig aktivitet, var det ofte han som trakk i trådene, bestilte og organiserte opplegget.

– Jeg likte å ha kontroll på ting. Det liker jeg fortsatt, sier han.

På skolen hadde han lett for å lære. Han trivdes, og lærerne var gode. Det handlet om aktivt å delta i undervisningen, noe som gjorde at han enkelt oppnådde gode resultater, uten å investere altfor mye i lekser og pugging. På gymnaset brukte han tid til refleksjon rundt veien videre: skulle han utnytte den sterke motivasjonen med gode jobberfaringer, eller fordype seg akademisk? Dagen etter gymnaset hadde han fast heltidsjobb, og der startet karrieren innen retail.

– Med et stort nettverk og mange bekjentskaper ble jeg etter hvert forespurt om å jobbe på pub, restaurant og nattklubb. På denne tiden var dette et samlingssted for konsulentbransjen i byen. Etter hvert ble jeg kjent med mange i et internasjonalt miljø, med folk fra Storbritannia, Tyskland og USA, forteller han. Det var også der han skulle møte sin fremtidige sjef.

Hjemmeelektronikk

Det var i 2005 at Peter Andersson virkelig oppdaget sin lidenskap for retail og elektronikk. Da begynte han å jobbe hos det som den gangen var en svensk elektronikkgigant: SIBA. Han og kona hadde en stund snakket om at de ville flytte til Gøteborg. Det skulle vise seg å bli lettere sagt enn gjort.

– Jeg er en person som foretrekker å ha en plan, og derfor kartla jeg aktuelle arbeidsgivere og interessante jobber før vi flyttet, forklarer han.

Da han søkte jobb hos SIBA, visste han hva det handlet om – ettersom han tidligere hadde møtt butikksjefen på restauranten der han jobbet. Han jobben der, og i en bransje hvor provisjon følger med suksess kunne han målrettet spare opp nok penger til den planlagte flyttingen. Hos SIBA var det en kremmerkultur som appellerte til hans hjerte. Han kjente igjen den gode serviceinnstillingen som han hadde bestrebet seg på å oppnå på restauranten – faktisk helt fra han solgte aviser. Det handlet om å skape gode kundeopplevelser. Det trigget Peter Andersson.

Jeg er en leder som stoler på folk. Jeg har ennå ikke blitt sveket

– Det spilte ingen rolle om folk var fattige eller rike. Alle skulle få samme service. Jeg hadde allerede et konkurranseinstinkt fra idretten. På kort tid ble jeg blant de beste selgerne i SIBA-systemet i Sverige. Litt senere ble jeg den aller beste.

Bare åtte måneder etter starten hos SIBA fikk Andersson en forespørsel om fast ansettelse i SIBA i Gøteborg, som områdeansvarlig for produktene lyd og bilde for en ny butikk. Da var han ikke vond å be. På mindre enn et svangerskap var målet om Gøteborg nådd.

– Vi kjøpte oss leilighet i Gøteborg. I den nye butikken måtte det formes et nytt team. Midt i dette arbeidet sluttet stedfortredende butikksjef. Jeg ville vise at jeg hadde ambisjoner, og søkte jobben. Den fikk jeg. Senere sluttet sjefen, så i løpet av bare et drøyt halvår ble jeg sjef for den nye butikken i Gøteborg. Jeg hadde vist mine lederegenskaper og ble derfor tilbudt jobben som sjef for en større butikk i Borås, hjembyen til NetOnNet.

Rekrutteringsbyrå

2,5 år senere ringte telefonen fra et rekrutteringsbyrå. Andersson trodde han skulle være referanse for en tidligere ansatt, men det var fremtidige jobbmuligheter for ham rekrutteringskonsulenten hadde på agendaen – nærmere bestemt i Elkjøp. Finanskrisen hadde nettopp skylt over landet som en ubarmhjertig bølge. Kolossen Media Markt fra Tyskland var i ferd med å etablere seg på det svenske markedet.

– Jeg var på tre intervjuer før jeg til slutt fikk treffe administrerende direktør i Elkjøp, som var en person jeg likte godt. Jeg fikk til slutt jobben, og sa opp stillingen i SIBA, forteller han.

Men SIBA-ledelsen ville ikke uten videre gi seg uten kamp. Andersson ble innkalt til et møte, og der fikk han et blankt ark av sjefen. Han fikk beskjed om å skrive en sum for ønsket månedslønn på papiret. Han satt en stund, før han ga arket tilbake. Sjefen så på arket, snudde det, men der stod det ingenting.

– Jeg forklarte ham at dette ikke handlet om penger. Det viktigste for meg var bedriftskulturen. Jeg måtte også finne en løsning på triangelet jobb, pendling og familie, sier han.

Andersson avslo høflig det andre jobbtilbudet, som ville gitt bedre lønn og betingelser, da de ble enige om at Andersson ble i SIBA. Han dro tilbake til Gøteborg. Der så han imidlertid raskt at noe hadde skjedd med bemanningen og bedriftskulturen. Butikken hadde utstrakt bruk av vikarer. I den gamle butikken hadde ennå ikke ny butikksjef tiltrådt. Etter en prat med HR-sjefen fikk Andersson vite at SIBA skulle åpne flaggskipbutikk i Norge, nærmere bestemt på Sandvika storsenter. Året var 2010, og Peter Andersson og konas Gøteborg-drøm måtte atter en gang vente.

– Dette var for spennende til å takke nei til. Her fikk jeg være med å bygge opp noe, og vi ansatte folk fra starten av. Jeg tok med kone og datter og forlot alt i Sverige. Vi er begge nysgjerrige og eventyrlystne, vi liker å ta utfordringer på strak arm. Opplevelsen var at vi hadde mye å vinne, og lite å tape. Vi la en toårsplan i første omgang. Etter fem år visste vi at vi hadde valgt rett.

I 2011 ble teknologi- og hjemmelektronikkbedriften NetOnNet kjøpt opp av SIBA, som valgte å døpe hele det nye konsernet NetOnNet Group. Slik ble NetOnNets kompetanse fra netthandel forent med SIBAs ekspertise fra fysiske butikker. Kjernekonseptet med selvbetjening rett fra lagerhylla er hjørnesteinen i både nettbutikken og NetOnNets Lagershopper. 

I 2012 fikk Peter Andersson i oppdrag å starte Norgeskontoret til SIBA. Oppgaven var klar: SIBA skulle få fart på netthandelen.

– Vi var jo en tradisjonell butikkjede. Nå skulle vi raskt øke nettsalget, og sørge for at den ble like høy som i ni fysiske butikker. Vi gikk hardt ut med lave innkjøpspriser- og omkostninger, og de laveste prisene i landet, forteller han.

Det ga resultater. Både på prisjakt.no og tek.no vant SIBA priser for beste nettbutikk, best kundeservice og billigste nettbutikk.

Ledelse

Andersson hadde allerede erfaring fra ledelse da han var stedfortredende sjef i Sverige. Nå leder han ansatte, både på Norgeskontoret og i form av fjernledelse av ansatte på lagershoppene under pandemien.

– Alle mennesker er ulike. Det er både det mest utfordrende og mest spennende ved ledergjerningen. Man får et ansvar, men man må vise at man fortjener det. For meg har det handlet om å være et godt forbilde. I min hverdag handler det mye om team, samarbeid mellom butikkene og med kolleger i Sverige. I tillegg jobber jeg med innkjøp, markedsføring, prising og lokale aktiviteter. Som leder er jobben min å støtte medarbeiderne mine og å få det beste ut av dem, forteller han.

Da er det viktig å anerkjenne at folk er i ulike utviklingsfaser, og at alle må behandles rettferdig.

– Tilpasset og situasjonsbestemt ledelse er viktig. Så må man våge å treffe beslutninger. Trår man feil, er dette noe man kan lære av. Jeg er tilhenger av å pushe og våge å strekke seg litt lengre. Det har gitt gode resultater så langt.

Han bedyrer at han aldri har hatt spesielle ønsker eller ambisjoner om å bli leder.

I 2016 ble SIBA innlemmet i NetOnNet. For en som hadde vært med og bidratt til utviklingen av butikkene føltes dette umiddelbart som noe trist. Men etter hvert som han tenkte over situasjonen erkjente Andersson at bransjen var totalforandret, og at beslutningen var modig.

Butikkene på Alnabru, Lierskogen og i Stavanger ble dermed en del av NetOnNet-systemet. I 2017 var SIBA historie. Da ble oppmerksomheten rettet mot kulturbygging. Kundene måtte læres opp i å handle via søkestasjoner og til å gå og hente varene de hadde bestilt. Det var uvant ikke å kunne hilse på alle kundene på samme måte som tidligere.

I 2018 ble NetOnNet kåret til «beste omnikanal» i Norden i en undersøkelse foretatt av Google. Året etter vant bedriften igjen, denne gangen i konkurranse med 250 andre butikker i Europa, da Google i fjor utropte NetOnNet til den nest beste omnikanal-aktøren i hele Europa.

– Vi lyktes fordi vi er en ehandel-aktør som kompletteres av lagerbutikkene våre, sier han.

Tallene viser at han har rett: NetOnNet omsatte for 5,5 milliarder kroner i 2019. Bedriften har totalt 900 ansatte og veksten er sterk.

– Vi har enkle verdier: Vi skal være ærlige, enkle, effektive og nytenkende.

– Hvis jeg hadde spurt dine medarbeidere om hvordan du er som leder, hva tror du de hadde svart?

– Jeg håper de hadde svart at jeg er en lyttende leder. Jeg er også opptatt av å gi tillit, og prøver så godt jeg kan å støtte mine medarbeidere. Så håper jeg at de også synes jeg er utfordrende. Det er en viktig egenskap, presiserer han.

Han mener at han kan bli enda bedre på struktur. Selv om han er en strukturert person, liker han også at ting går unna, og at beslutninger treffes. Det skal være smidige og effektive prosesser med stor beslutningsdyktighet. Dette er trolig noen hans fremste styrker. Han mener også at han har noe å gå på når det gjelder å kontrollere. Strategisk tenkning og det å unngå å utsette ting er også saker han jobber med å utvikle.

– Det vanskeligste med å være leder er balansen mellom arbeidsliv og privatliv. Balansen mellom prestasjon og forventninger kan også være utfordrende. Det morsomste er menneskene – ansatte og kunder – da det handlet om å få med seg alle, og å sørge for at alle har det bra. Samtidig skal den såkalte kundereisen være god. Det er givende arbeid, sier han.

Hans farmor sa alltid «jeg tror godt om alle mennesker inntil det motsatte er bevist».

– Sånn er jeg også. Jeg er en leder som stoler på folk. Jeg har ennå ikke blitt sveket. Jeg er tilhenger av frihet under ansvar, men jeg må likevel være tydelig på hva som forventes av medarbeiderne.